基于价值创造的企业EVA内部绩效定量评价体系构建研究*

2014-03-06程静，田亮

云南农业大学学报(社会科学) 2014年2期

程静，田亮

(1.云南农业大学建筑工程学院，云南昆明 650201；2.云南大学经济学院，云南昆明 650091；3.云南省人民政府投资项目评审中心，云南昆明 650021)

传统的企业绩效评价体系主要以会计利润为基础，以财务指标为核心，一味追求利润增长，忽略了股权资本的成本和企业的价值创造。这很显然与以股东财富最大化为目标的现代企业制度要求相背离。20世纪中后期，美国出现了一场旨在保护股东权益的运动，要求企业的管理层持续最大化股东财富，一批以股东财富为中心的业绩衡量指标横空出世，EVA就是其中运用最为普遍的一个。截至目前，国内外针对经济增加值(Economic Value Added，EVA)的研究可分为两类：一类集中研究EVA的有效性，此类文献侧重于理论分析，主要涉及EVA的理论阐述、同其它评价指标相比对股价变化解释能力的比较、和公司价值的相关性、EVA的会计调整是否有效等方面；另一类文献主要研究EVA方法的应用，此类研究更注重操作性，常采用案例分析方法，主要讨论如何实施EVA、实施过程中存在的问题及解决方法，如恰当的会计调整、EVA的计算、EVA的基准定位等[1-12]。

与国外实务和国内外理论研究相比，EVA在我国实务中起步较晚，直到国务院国资委2009年12月28日颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》正式将EVA作为重要指标引入，才引起国内实务界的充分重视。但在实践中，EVA所蕴含的价值创造理念让企业面临着一个极为棘手的难题——如何将EVA与企业内部绩效评价体系进行整合？

由于EVA相关的国内外文献基本停留在公司层面，现有理论对解决该问题也缺乏足够的指引。本文的研究目的就在于探讨如何解决这一问题。全文将基于新制度经济学有关理论进行理论分析，探讨EVA与BSC、预算管理及标准成本和ABC如何整合，并探讨基于价值创造的企业EVA内部绩效定量评价体系建立的基本流程和适用模式的选择。

一、 EVA内部绩效定量评价体系构建的理论分析

根据新制度经济学理论，企业是对市场的替代，是一系列合约的集合。而内部绩效管理合约是上述一系列合约中极为重要的一个组成部分，该合约通过将企业内部各部门和个人的目标协调到企业目标，从而实现合约各方在信息不对称条件下的风险分担与利益最大化。

洪剑峭和李志文[1]已经在预算这种内部绩效管理模式下证明，企业在预算过程中，通过内部各部门和个人的积极参与，可以缓解信息不对称导致的效率损失问题。此外，该研究还表明，企业可以通过信息沟通而充分利用决策前信息，在环境有利时强化激励而在不利时弱化激励，从而降低代理成本，而反馈决策后信息则可以改善企业内部不同管理层级之间的风险分担。

但在绩效管理合约中，无论利益最大化还是风险分担程度，都与信息沟通问题有关。从信息的可观察和可验证角度来进行分类，信息可以区分为私人信息、可观察信息和可证实信息。所谓私人信息，是指合约一方能获得而另一方不能获得的信息；所谓可观察的信息，是指合约双方均可获得的对称信息；所谓可验证信息，是指能被法庭、仲裁机构等第三方证实的信息[2]。就信息量而言，私人信息通常包含了可观察信息与可验证信息，而可观察信息则通常包含了可验证信息。

在存在仲裁机构等专业机构的环境下，可验证信息通常能扩大可观察信息的范围。而在企业内部绩效管理合约中，通常依赖绩效评价将私人信息转化为可观察信息，而不会仅仅依赖第三方可验证信息。要保证合约效率，绩效评价的关键在于如何保证可观察信息与合约目标的一致性以及尽可能排除环境的随机影响。

根据委托代理理论，如果可观察信息与合约目标之间存在一定的函数关系，则合约目标最优化条件将可以实现。但在绩效评价实务中，严格的函数关系很难得到保证，因此要得到有效率的结果，就必须保证绩效评价指标体系间内在逻辑的一致性。在基于价值创造的企业EVA内部绩效评价体系构建过程中，这就意味着必须保证在将EVA纳入企业的评价体系时，要保证EVA指标和其他绩效评价指标的内在逻辑一致性。那么EVA又如何与现有评价指标保持一致呢？

二、 EVA内部绩效定量评价的可行模式

要解决这一问题，需要先考察EVA及其它评价体系与方法，并进而考察其可能的组合模式。

(一)EVA及其他评价体系与方法

1.EVA(Economic Value Added)

EVA是经济增加值的简称，是由美国斯图尔特公司于1982年提出的管理评价概念。它是指经过调整后的税后营业利润扣除企业全部资本成本(包括债权资本成本和股权资本成本)后的余额。

按照我国国务院国资委2009年12月28日颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，EVA的计算公式为可以简化表述如下：

EVA=税后净营业利润-调整后资本总额×资本加权平均成本

其中：

税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)

调整后的资本总额=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

当EVA>0时，表明投资者获得了超过资本成本的超额回报，因而创造了价值；当EVA=0时，表明企业管理者只为股东创造出了所需要的最低的风险报酬；当EVA<0时，表明企业管理者并没有创造出真正的利润，而是在毁损价值。EVA的持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的持续增长，进而实现股东价值最大化的管理目标。

2.平衡计分卡(BSC)

平衡计分卡是以企业的战略为导向，通过财务、客户、内部流程和学习与增长4个维度及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业意愿和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。其除了传统的财务指标外，还包含了大量的非财务指标。

平衡计分卡的4个维度之间环环相扣、联系密切，存在着内在的因果关系，其因果链为：学习和成长——内部流程——顾客——财务。整个体系的建立是在企业远景和战略框架的领导下完成的，为企业经营战略的实施和事后结果的评估提供了相对完善的思路。

3.全面预算管理

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个既定的时期)的财务状况和经营成果，它以实现企业的目标利润(如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测。它是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制。

4.标准成本法

标准成本法是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。它的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，并借以实现对成本的控制。

标准成本法的主要内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算和分析、成本差异的账务处理。其中，标准成本的制定是采用标准成本法的前提和关键，以此来达到事前控制的目的；成本差异计算和分析是标准成本法的重点，以此来促成成本控制目标的实现，并据此进行经济业绩评价。

5.作业成本法(ABC)

作业成本法，简称ABC法。它是一种以作业为基础，对各种主要的间接费用分别计算其分配率并进行成本分配的成本计算方法。其基本思想是：“作业耗用资源，产品耗用作业；生产导致作业的发生，作业导致成本的发生”。其中，作业和成本动因是作业成本法的核心。

作业成本在企业的运用中存在着开发和维护费用高、确定成本动因比较困难等诸多问题，但是相对于传统成本计算方法，作业成本法可以说是成本计算方法上的一次历史性突破。其具体的优点主要表现为以下几个方面：(1)可以获得更准确的产品和产品线成本。这样准确的成本信息，可以有效地提高经营决策的质量；(2)有助于改进成本控制。作业成本法提供了了解产品作业过程的途径，使得管理人员知道成本是如何发生的。从成本动因上改进成本控制，可以提高增值作业的效率，有助于持续降低成本和不断消除浪费；(3)为战略管理者提供信息支持。企业的管理层在制定企业战略发展时，需要确定当前成本和绩效标准，并评估企业未来在哪些环节可以增加客户价值、减少成本费用。由于企业的价值是由一系列作业创造的，企业的价值链就是其作业链，作业成本法可以为其提供必要信息服务和支持。

(二)可行的组合模式

基于上述评价体系与方法，实务中可以形成如下的内部绩效评价组合模式。

1.EVA & BSC评价模式

在EVA & BSC评价模式的构建过程中以BSC的4个维度作为框架，以EVA作为价值创造的目标值。在完成EVA的总体目标下，实现企业的可持续发展；通过企业的长足发展，来推动企业EVA的不断提升。其中，财务指标为结果性指标，其他3个维度的指标为过程性指标。即这4个维度的相关关系为通过不断提高员工的技术和企业的运营能力，来使顾客得到满意，从而不断扩大市场份额，进而最终实现较好的经营成果和企业效益。

EVA & BSC模式分为3个子模式：(1)企业EVA+部门BSC评价模式，该模式将企业EVA纳入部门的财务维度，对部门绩效进行评价；(2)部门EVA+部门BSC评价模式，该模式单独计算部门EVA，并纳入部门财务维度；(3)EVA融合BSC评价模式，该模式将企业EVA分解融入战略目标分解过程中，在对部门绩效进行评价时，财务维度不会出现企业或部门的EVA指标，但BSC评价指标本身与EVA存在逻辑一致性。

2.EVA &预算与标准成本评价模式

该模式也可以区分为两种不同的子模式：(1)融入模式，即首先通过标准成本法确定各个部门的成本支出，进而汇总形成企业的一个总资本成本，然后预算根据企业的成本情况，结合企业的战略目标和过往业绩，预测企业在预算期内的利润，进而得出企业和部门的目标EVA；(2)分解模式，即根据企业目标EVA分解形成部门EVA和预算或标准成本。在该种模式下，企业的EVA在预算与标准成本的体系中得到体现，可以不作为一个具体的评价指标出现，在对企业的业绩进行评价时，只要企业的战略目标和运营行为体现了预算的要求，完成了预算的目标，即可认为其实现了企业的目标EVA，为股东的财富创造了价值。

3.EVA & ABC评价模式

EVA & ABC评价模式就是一个作业管理的全过程。它是以客户的需要作为出发点，以作业分析为核心，不断的降低成本和提高企业的价值为目的，通过对作业链的不断改进与不断优化，从而使得企业获得竞争优势的一种先进的评价体系。在该体系下，各种作业有序的前后衔接，融合为一个整体，最终为企业的客户提供产品服务。

三、 EVA内部绩效定量评价的解决方案

根据理论分析和可行模式的探讨，构建基于价值创造的企业EVA内部绩效定量评价体系需要解决两个问题——一是如何保证指标体系自身的逻辑一致性，二是如何在不同组合模式间进行选择。要解决这两个问题，就必须遵循一定的体系建立流程，并根据适用条件选择合适的评价模式。

(一)体系建立的流程

为了保证指标体系自身的逻辑一致性，实现企业价值最大化目标，企业在构建EVA内部绩效定量评价体系过程中应遵循由建立EVA中心、EVA价值驱动因素分析、设立内部绩效评价指标和选择合理考评模式4个步骤组成的体系建立流程。

1.建立EVA中心

EVA中心的建立主要是通过对企业各个部门的职能确定和企业价值创造链的分析来划分，它的建立有助于企业将EVA指标进行分解进入各个部门，有助于事中控制，随时找出问题并进行相应的奖惩。

2.EVA价值驱动因素分析

EVA作为企业价值创造的一种度量指标，促进企业从战略上寻找企业关键的价值驱动因素。通过价值驱动因素分析，将有助于保证根据驱动因素设立的指标具有逻辑一致性，也有助于各个部门管理人员甚至企业员工理解企业的价值创造过程。

3.内部绩效评价指标设立

将EVA价值驱动因素与EVA中心进行整合分析，寻找和确定各个EVA中心的业绩评价核心点，据此设立绩效评价指标(包括指标权重的测算、建立否定性与肯定性的关键指标等)，形成基于价值创造的企业EVA内部绩效评价指标体系。

4.选择合理的考评模式

不同类型的企业和部门因其实际情况以及所处的成长阶段的不同，会有不同的评价模式。企业应根据上一步骤形成的评价指标体系，结合不同评价模式的适用条件，选择最合理、最有效的评价模式，建立使用的企业内部绩效评价体系。

(二)适用模式的选择

使用模式的选择需要考虑评价体系与方法自身的特点和企业的管理特点。

1.评价体系与方法自身特点决定的适用性

BSC、预算管理、标准成本管理和ABC本身需要有一定的管理基础：BSC需要企业具有一定的战略管理基础；预算和标准成本管理需要企业具有相应的管理系统并且切实实行；ABC通常适用于企业规模大、产品丰富、间接费用占比大的企业，且要求企业建立了完善的作业成本管理体系，因此必须至少具有强大的作业管理与会计核算体系作为支撑。显然，这些评价体系与方法自身的特点决定了不同模式的适用性。

对于初创期的企业，适合用企业EVA融合BSC评价模式；对于成长期的企业，适合用企业EVA+BSC评价模式；对于成熟期的企业，适合用部门EVA+BSC评价模式。EVA &预算与标准成本评价模式一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大企业管理水平较高的企业，对于单件、小批和试制性生产企业因要反复制订、修改标准成本得不偿失，不建议使用该评价模式。而EVA & ABC评价模式则需要企业具有有科学、高效的成本计算和生产管理系统，拥有强大的管理会计师队伍，且企业内部作业中心必须相对独立。

2.企业的管理特点决定的适用性

企业的管理特点可以从多个不同维度论述，但对绩效评价体系而言，影响最显著的是企业的集权程度。根据集权程度，企业可以分为高度集权型、部分集权型和分权型3种不同类型。

所谓高度集权意味着公司所有财务和经营决策权都集中于企业总部或高层，下属部门大都是执行决策的成本中心，没有收入来源，没有增加或减少占用资本的权利。所谓部分集权，是指在战略、投资、融资上集权而经营上分权化，对于下属企业按照可控性原则分解目标EVA或直接分解目标NOPAT(税后净经营利润)。所谓分权型，是指企业将生产经营决策权甚至相应的投融资决策权随同相应的经济责任划分给不同层次(或者不同部门)的管理人员，使其对日常经营活动做出及时、有效决策的一种组织管理形式。

显然，对高度集权型企业而言，在企业内部分配EVA指标没有太多意义。因此在高度集权的企业里，只需在总部层面计算和评价EVA指标即可，这一类型的建筑企业和部门适合企业EVA融合BSC评价模式和EVA+预算与标准成本评价模式。对部分集权型的企业而言，企业内部分解EVA目标有两种选择：一是按照可控性原则，根据下属企业可以影响和控制的占用资本规模计算可控EVA贡献，公司整体EVA指标首先应在公司总部和下属成员单位两级之间进行分配，再将扣除了总部贡献后的EVA目标值以占用的可控资本为依据分配给下属成员单位，它使得作为利润中心的责任单位而言，能够实现对价值创造的更高责任和更强激励；二是根据公司总体的EVA目标值、资本成本及各种会计调整事项倒算出税后净营业利润，然后各利润中心根据各自盈利能力的大小、预计的提升空间以及相关调整事项的影响等进行税后净营业利润的分配。因此，这一类型的企业和部门适合企业EVA+BSC评价模式。对高度分权的企业，其下属企业都可定位为“投资中心”，形成天然的EVA中心，同时EVA中心还可向下继续分解，企业在定义了EVA中心之后就可以按照组织结构层次将总体EVA指标层层分解到各EVA中心，最低一级的EVA中心则需要将EVA按照价值驱动因素进行分解，进而确定各自的价值驱动指标及其目标值，从而在整个企业内部建立起有机的、基于EVA内部的绩效评价体系，因此这一类型的建筑企业和部门适用的评价模式极为广泛，包括部门EVA+BSC评价模式、部门EVA+预算与标准成本评价模式和EVA&ABC评价模式。

四、结论

综上所述，可得出如下结论：(1)在构建基于价值创造的企业EVA内部绩效定量评价体系时，企业需要关注的关键问题是保证绩效评价指标体系间内在逻辑的一致性；(2)在实务中，该体系的构建可以采用EVA & BSC评价模式、EVA &预算与标准成本评价模式和EVA & ABC评价模式3种不同的评价模式，每种模式下存在不同的子模式；(3)要保证上述不同模式中评价指标体系的内在一致性，企业在构建EVA内部绩效定量评价体系过程中应遵循由建立EVA中心、EVA价值驱动因素分析、设立内部绩效评价指标和选择合理考评模式4个步骤组成的体系建立流程；(4)使用模式的选择需要考虑评价体系与方法自身的特点和企业的管理特点。

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