售后服务能力评价体系建立的探讨

王俊鸣胡 权万伟稼

（1.空军驻无锡地区军事代表室，江苏 无锡 214063；2.中航工业雷华电子技术研究所，江苏 无锡 214063）

售后服务能力评价体系建立的探讨

王俊鸣1胡 权2万伟稼2

（1.空军驻无锡地区军事代表室，江苏 无锡 214063；2.中航工业雷华电子技术研究所，江苏 无锡 214063）

运用能力成熟度模型的基本思想，构建了企业售后服务能力的评价体系，探讨了售后服务成熟度划分等级和与之对应的关键过程域，归纳提出了提升售后服务能力的关键要素。

成熟度；售后服务；能力评价

“生命周期”、“成熟度模型”等概念被广泛引入到企业管理各领域的能力评价中，软件能力成熟度模型、项目管理成熟度模型、产品技术成熟度、制造成熟度等就是在此理论基础上成熟和发展起来的。但这些成熟度模型或方法基本上都应用在对产品实现能力的评价中，而对于评价售后服务能力的方法却很少。军品技术服务具有其鲜明的特色，目前的服务模式包含故障件返修、现场维护、技术培训等多种方式，这些模式都是顾客存在服务需求时，军工企业方响应顾客需求而进行技术服务，基本上均是被动的服务模式。随着武器装备的技术进步与管理创新，产品技术含量不断增加，功能性能指标越来越高，作战使用模式越来越复杂，故障模式也越来越多，按照传统的技术服务模式开展技术服务工作，将会花费企业大量的人力物力财力，因此有必要开展技术服务模式创新，不断探索新的服务方法手段，以适应现代的管理理念。本文借鉴能力成熟度分析方法的基本思想，对售后服务管理方法进行分析研究，探索建立一套售后服务能力的评价标准和方法，为提高企业售后服务能力奠定基础。

1 能力成熟度方法的基本思想和应用

一般来说，能力成熟度方法的建立分为以下3个层次或步骤。根据事物的特点，查找事物进化、完善的制约因素；明确事物及其发展过程，并将发展过程概括描述为几个顺序性的有限的层次；确定达到相应层次所需要的条件。

通过建立能力成熟度的评价方法，可以准确地识别出事物的发展阶段和发展方向，并通过不断地改进和完善，使事物的发展得以持续。在已有的衡量企业某项业务能力或管理能力的评价方法或模型中，都将能力的发展分为初始级、重复级、可定义级、可管理级和优化级5个层次。

能力成熟度的基本思想已经广泛应用于军品研制生产的各个环节，对军品的研制生产起到了较大的促进作用。比如1987年，美国卡内基梅隆大学软件研究院受美国国防部委托，从软件实现能力的角度，提出了软件能力成熟度模型，并将其引入军工装备的软件开发与控制，对完善企业软件过程管理、改进软件开发能力起到了积极的作用，目前我国军工企业也广泛地开展软件成熟度认证，软件的管理能力得到了快速提高。1996年和2001年，美国国防部又分别提出将能力评价方法引入到装备技术能力和装备制造能力的评价中，通过不断的细化和完善，分别形成了技术成熟度和制造成熟度评价方法，为提高军品质量打下了坚实地基础。

.

2 售后服务能力的内涵与售后服务能力成熟度的分级

服务能力就是企业为顾客提供的服务满足顾客要求的本领，服务能力的提升是一个逐步完善的过程，按照能力成熟度方法的基本思想，对应能力成熟度的5个层次，将企业的售后服务能力成熟度划分为以下5个等级，以供探索新的服务能力评价和增长模式。

2.1 第1级：被动响应

服务过程无序，服务内容、进度和质量不可预测。遇到问题时，常常放弃原定的计划，而只专注于解决现有的问题，没有长远的规划和相应控制，大多军工企业都在这个级别上。

2.2 第2级：主动行动

主动行动的意识和行为逐渐超过被动式响应，被动响应的混乱无章现象得到改观，企业为了生存会更多地进行主动式服务。处在这一阶段的服务基于以往的经验来进行计划与管理，有了初步的服务管理策略，服务过程基本可控，已有的成功经验可以重复，目前一些军工企业已经能够满足这个级别的要求。

2.3 第3级：有序组织

服务提供和管理活动被集合成一个有机整体，建立了服务管理和实施服务的专门组织，并结合具体顾客需求的特点，明确定义了服务内容和过程，制定了相应的管理规范和标准；关注服务的效果，对所有服务活动的重要过程都进行了度量，建立了顾客满意程度的调查、反馈和测量机制；服务管理已实现了标准化，更具稳定性、重复性和可控性。

2.4 第4级：量化管理

知识管理的手段和方法得到应用，服务活动产生的信息得到组织中相关方的共享和有效利用；关注顾客群的感受，建立了对与产品和服务相关的所有顾客群的度量和管理；充分采用统计分析技术，找出过程的弱点与不足，以达到预防缺陷的目的。产品和服务具有可预期的高质量，企业实现了过程定量化。

2.5 第5级：优化拓展

企业服务能力持续改善，服务不再仅仅是研制、生产的后延，其概念和范围已前伸到售中和售前，对顾客产生了引领作用，做好服务的观念已从“降低成本”升华为“创造价值和利润”，服务的效率和效果已与客户的价值和企业的效益紧密结合在一起，服务能力的持续改进已作为企业的关键业务加以策划和管理。

售后服务能力成熟度等级划分见图1所示。

3 与售后服务能力成熟度等级对应的关键过程域

在确定了售后服务能力成熟度等级之后，只有明确了每个等级所需实现的关键目标，才能客观地衡量和评价服务能力所达到的等级。按照能力成熟度的基本理论，每一个成熟度等级（除了第一级）都包含若干关键过程域，而且在每个关键过程域中都有其特定的目标，只有当实施了一系列的相关管理活动，实现了某一等级所有关键过程域所包含的全部目标，才表明达到这个成熟度级别。关键过程域与成熟度等级的具体关系如图2所示。

图1 售后服务能力成熟度等级划分

图2 关键过程域与成熟度等级的关系

按照上文所述的售后服务能力成熟度等级划分及相应的等级要求，本文探索定义了与2级以上成熟度等级相对应的关键过程域，以供参考。

3.1 等级2的关键过程域

服务需求管理：分析服务需求，并与顾客达成共识，作为服务策划与管理的基础；

服务资源管理：制定服务保障基本工作规范，建立相对稳定的、有工程经验的服务保障队伍；

顾客信息管理：建立必要的与顾客联系的渠道，制定顾客信息收集、处理的程序和方法。

3.2 等级3的关键过程域

服务组织策划：确立组织服务理念，明确组织职责，构建服务组织管理体系，制定服务过程管理标准；

服务过程策划：制定从启动到准备、实施、监视等服务全过程的资源需求计划，实现可预期的效果；

服务需求开发：针对顾客实际情况，研究探索服务过程工程化的方法、手段和工具；

顾客满意的监视与测评：关注直接用户的感受，制定对服务效果客观、可量化的评价标准。

3.3 等级4关键过程域

服务知识管理：建立服务信息共享机制与平台，通过对服务信息的统计、分析，查找并纠正产品由于设计、生产制造带来的缺陷，为持续改进老产品、设计更好的新产品打下基础；

顾客关系管理：在关注直接用户对服务感受的基础上，进一步建立对战略客户、利益相关方等广义顾客群的顾客关系管理评价体系。

3.4 等级5关键过程域

服务战略管理：拓展服务领域，从企业战略层面制定服务产业化发展规划。

4 提升售后服务能力的关键要素

应用成熟度的方法划分出了售后服务能力成熟度等级，并确定了相应等级的关键过程域，形成了售后服务能力评价的初步框架，对衡量企业的售后服务能力可起到一定的参考作用。但衡量不是目的，衡量是为了找出差距、发现问题、寻求改进方向。而售后服务能力的提升是一个渐进的过程，影响企业售后服务能力提升的因素是复杂的、多角度的，不能希望一蹴而就，所以在策划售后服务管理活动、构建售后服务体系时，应综合考虑影响能力提升的各种因素，可以从服务理念、资源规划与保障、客户关系管理、内部管理、过程管理、业绩衡量和信息系统与决策支持等7个关键要素着手开展系统策划。

4.1 服务理念——开展服务活动的前提

服务理念是企业价值观的重要体现。它是一种约束行为的准则，它清晰地向员工表述了企业对服务工作的要求标准，并且对员工服务工作开展具有原则性的指导作用。因此可以说，统一的服务理念的建立与宣贯是提升服务能力策略执行的首要因素。

4.2 资源规划与保障——开展服务活动的基本保证

经过服务理念的确立，企业应根据服务对象的需求和产品的特点，结合自身的核心能力，对其所拥有的内外部资源进行规划、整合。内部资源包括服务的组织机构和人力资源、必要的设施设备等硬件资源，以及所有服务协作部门与服务支撑部门的相关资源（如网络资源、财务资源、信息资源等）。外部资源包括外包、外协和外购的关键供应商等。

4.3 客户关系管理——开展服务活动的方向指针

顾客关系管理强调以客户为导向，其根本目的就是向不同的客户群提供有针对性的服务内容，以提高客户对企业服务价值的感知，提高客户忠诚度。客户关系管理的内容主要包含客户细分方法的制定、客户信息管理与关系维护管理以及对客户满意度的评估，实现对客户关系的事前（客户细分）、事中（客户信息管理与客户关系维护的管理）、事后（客户满意度评估）的全过程管理。

4.4 内部管理——开展服务活动的体系支撑

内部管理涉及的内容相对繁杂，从服务相关组织结构优化到岗位分工与职责设置，从服务界面、服务标准的设立到内部服务关系的明确，从服务质量评估标准的制定到相关管理标准制度的建立。在影响服务能力的7大要素中，内部管理真正扮演的是体系化保障与支撑的角色，是开展服务活动和提升服务能力的基石。

4.5 过程管理——有效开展服务活动的“润滑剂”

有效的过程管理对于服务能力提升的作用具体体现在两个方面：首先，完善的过程管理能够保证服务流程的顺畅性，提高服务执行效率；其次，有效的过程管理还能够通过关键节点的效率控制及内部资源协调，减少不必要的资源浪费，实现服务资源利用率的提高。

4.6 业绩衡量——改进服务质量、提升服务能力的推动力

通过设立全面的、合理的业绩衡量体系，能够充分反映出与服务相关的执行力的现状，为服务能力改进提供有形的参考，推动企业服务能力的提升。业绩衡量体系不仅要包含与外部客户相关的指标，还应涵盖内部服务支撑部门，以便实现对内部管理与过程管理的效果评估。

4.7 信息系统与决策支持——提升服务能力、提高产品性能的有效工具

服务活动的开展，必将产生大量的内外部信息。通过对这些信息的汇集、整理和分析，充分利用有价值的信息，对于提高服务的敏捷性、改进服务质量，进而提升企业的服务能力至关重要。同时，售后服务作为研制、生产活动的延续，服务过程中所反映出的与产品有关的质量信息，还可以利用统计分析技术，提取相关信息用于改进设计与生产工艺，进一步提高产品的可靠性。

在这7个因素中，服务理念、资源规划与保障、客户关系管理是企业服务能力在战略和策略层面的集中表现；而内部管理、过程管理和业绩衡量三者强调的是服务实际工作的完成，是企业内部服务实施能力的集中表现；信息系统与决策支持则为企业服务能力的提升提供了技术保障。在整个体系中，服务理念是体系运转的牵引力，过程管理是内部推动力，业绩衡量体现了最终结果，而信息系统建设则提供了效率保障。它们相互依存、相互作用，形成有机的整体，其关系如下图3所示。

F273.1

C

1003–6660（2014）05–0035–04

10.13237/j.cnki.asq.2014.05.010

[收修订稿日期] 2014-07-25