浅析军用产品外包全过程的控制

2014-03-04徐永康贺轶斐

航空标准化与质量 2014年3期

关键词：外包产品质量供应商

徐永康贺轶斐

（1.中航工业上海航空测控技术研究所，上海 201601；2.陆航驻上海地区军事代表室，上海 200233）

浅析军用产品外包全过程的控制

徐永康1贺轶斐2

（1.中航工业上海航空测控技术研究所，上海 201601；2.陆航驻上海地区军事代表室，上海 200233）

通过对外包过程的定义、种类的剖析及军用产品外包和采购过程的责任主体的分析比对，加深理解外包过程的含义，提出外包过程的三维控制法，确保控制外包全过程及其产品质量。在对外包方的控制中，引进现代供应商管理理念，使外包过程的风险控制在可接受的范围内。

军用产品；外包过程；控制

GJB 9001B-2009《质量管理体系要求》4.1总要求规定：“组织应对外包过程进行评审，批准后予以实施，并监督外包过程的执行。顾客要求时，外包过程须经顾客同意”，并以注2～注4予以注释。这就要求组织在按GJB 9001B-2009建立质量管理体系时，既要充分识别影响产品符合要求的所有外包过程，又应在质量管理体系中规定对外包过程控制的类型和程度。那么何谓外包过程？又应如何控制呢? 下面主要对外包过程的定义、种类作一个浅析，阐明外包过程控制的方法及如何做好外包全过程的质量控制，确保产品质量。

1 何谓外包过程

1.1 外包过程的定义

外包过程是指产品形成过程中的某个或某些过程委托具有实现该过程能力的其它组织代为完成的过程。从定义中不难看出，外协其实也是一种外包，它特指制造过程的工序外协或零部件委外加工。

1.2 外包和采购过程之间的区别

前面虽已简述了外包过程的定义，但外包过程和采购过程相似之处颇多，极易混淆，如：均应评价、选择和重新评价外部方；产品均由外部方提供；均须验证进货产品等等。为了加深理解外包过程的含义，认清他们各自的本质，恰如其分地实施控制，不妨通过比对两者的责任主体：外包主要针对过程而言，其责任主体在组织；而采购主要针对产品，即：采购产品本身的质量问题主要由供方负责，而采购过程出现质量问题主要由组织负责。这些区别说明了外包的范畴更广、远超采购，也就是说除了产品实现过程以外，还包括质量管理体系其他的相关过程，这充分印证了“外包过程是为了质量管理体系的需要，由组织选择，并由外部方实施的过程”之概念。尽管组织将某个或某些过程外包，但仍然承担着对产品实现的全部责任。因此，对外包过程的控制是组织义不容辞的责任。

2 外包过程的种类

通常，一个大型军用产品涵盖了光、机、电、计算机及软件等专业技术，从最初的原材料加工直至形成最终产品的各个过程几乎不可能由单一组织来完成，需借助社会力量，通过分工协作来实现最终产品，这就形成了外包过程的雏形。随着全球科学技术的迅猛发展，电子和软件技术不断融入各行各业，打破了传统的专业划分，促使自动化控制技术的日趋成熟，加速了产品的升级换代，机电一体化的产品已非鲜见，产品已不再是单功能的。尤其是电脑和通讯行业，一种新型的、功能更强大的产品可以在短短几个月内面市，试想如果仅靠一个组织研发生产，能跟上市场的步伐吗？显然不能。组织为顺应市场需求，必须具备跨专业的快速研制团队，这就迫使组织寻求变革以快速响应市场，补全、补强能力不足。这样的市场为社会大协作提供了舞台，使生产活动分工越来越细，社会专业化程度越来越高。因此很多组织或多或少存在着产品、过程或服务（服务性行业）的外包。外包的种类繁多，但按形式可分为产品外包和过程外包。过程外包又可分为：设计和开发过程、一般过程、特殊过程、关键过程外包等。

3 外包过程控制的方式

外包过程具有组织之间可实现专业化协作，可选择丰富的社会资源，生产能力无限扩大，投入和制造成本降低等明显的优势。但就目前市场而言，外包方的质量保证能力参差不齐，加大了质量控制难度、使变数增多，同时也给组织带来较大的风险。如：组织为降低成本，把一些数量少、价值低的零部件委托个体户加工。个体户的生产成本虽低，但有的质量保证能力也低，使组织面临了既要降低外包风险，又要利用好社会资源的抉择。军用产品研制、生产、修理过程外包时，应区别整机、系统、分系统或设备、零部件及关重件、关键过程、特殊过程等对外包控制的要求。总之，对外包过程控制的类型和程度应取决于以下因素：外包过程对产品满足要求的能力的影响；外包风险的大小；组织和外包方各自在外包过程控制中所分担的管理职责。外包过程的控制方式可通过对外包方及其过程和外包产品质量的控制来实现。

3.1 外包方的过程控制

确定军用产品外包过程后，组织应在实施前对外包过程进行评审。评审不仅应考量该过程是否符合7.1b)“针对产品确定过程”的要求，是否符合弥补组织技术能力、基础设施不足或产生多快好省的经济效益等的需求；而且还应根据产品的特性，按外包过程对组织提供合格产品的能力的影响大小，进行风险分析和评估；同时考虑外包过程的实际情况和外包协议中的约定等确定是否可以外包？并按规定进行监督，对顾客有要求的产品或过程，其外包应经顾客同意。外包过程既要控制产品又要控制过程，且要求不同，控制的方法也不同。

对于过程外包，除了评审这一控制要求外，还应按外包过程的种类所对应的GJB 9001B-2009条款进行控制，分别控制如下：

对设计和开发过程的外包，除了提出设计和开发要求外，还应按照GJB9001B-2009中7.3设计和开发的要求，明确设计和开发策划、评审、验证、确认及其更改控制等要求；

对一般过程外包，须按照GJB 9001B-2009中7.5.1生产和服务提供的控制进行控制，组织应对加工工艺进行审查、会签，提出控制要求，开展进货验收，也可根据外包方提供的证据进行验证；

对外包过程中需确认的特殊过程，应按照GJB 9001B-2009中7.5.2过程确认的要求进行确认，对过程工艺参数进行监控。组织可对外包加工工艺进行审签，要求外包方提供过程控制记录（如过程参数、首件检验记录等），也可直接到外包方进行检查确认；

对关键过程的外包，应按照GJB 9001B-2009中7.5.6关键过程对外包过程进行控制，如审签加工工艺、明确监控方法，提出“定人员、定设备、定方法”的三定要求，以及首件检验要求等；必要时，组织应对关、重特性进行100%复验；如对关、重特性无法进行100%复验时，应检查外包方提供的相关控制记录。也可采取组织到外包方进行检查、监督或开展体系、过程审核的方式进行控制。

除上述外包过程外，社会上还流行一些其他过程的外包，如计量、检验试验、培训等。从外包过程的定义讲，这些确实是外包过程，但把它们视作为执行国家有关的法律法规等更贴切。这样既可避免把外包过程扩展的过宽，又不至于使有些组织不知所措。

由此可见，外包过程的种类不同，控制要求也有差异，但目的只有一个，那就是选择切实可行的控制方法来确保产品质量，实现可追溯性。外包种类及其控制要求见表1。

3.2 外包方的控制

根据外包过程的产品或项目需求，可借鉴GJB 9001B-2009 “7.4.1采购过程”中评价、选择和重新评价供方的方法评价外包方。在选择、评价外包方时，组织应在分析外包方是否能及时供货、外包产品质量是否稳定、可控等风险的基础上，根据外包产品的类型、功能特性、设计复杂性、技术成熟度、制造复杂性所涉及对组织产品的影响程度等因素评价外包方；也可对外包方进行现场考察评价，经评价合格的外包方可列入合格供应商名录，经授权人批准。顾客要求时，需经其同意。通过对外包过程的监督检查，实行动态管理。

表1 外包种类及其控制要求

对外包方的控制程度可按其质量保证能力来确定，质量保证能力分类如下。

Ⅰ级：具有质量保证体系的外包方。能承接具有独立功能的关键配套设备或专用软件产品（A类）；

Ⅱ级：具有检验系统的外包方。能按组织提供的图样、技术文件生产复杂结构件，承接的器材在接收检验时不能充分验证其质量的（B类）；

Ⅲ级：能提供检验合格证的供方。能按组织提供的图样、技术文件生产一般结构件，能承接一般配套件及有特殊要求的标准件（C类）。

组织应根据产品的特性和质量保证能力选择外包方，选择原则应就高不就低：

对于A类产品委外应选择Ⅰ级外包方；

B类产品委外应选择Ⅱ级以上外包方；

C类产品委外应选择Ⅲ级以上外包方。

在按照产品接受准则对外包过程和结果进行检验验证时，如果有证据表明外包方对不合格负责时，组织应考虑向它传递相关要求，对带有普遍性、规律性、重复性或造成重大影响及后果的，外包方应采取纠正措施；对偶然的、个别的或需要投入很大成本才能消除不合格原因的不合格，应综合评价这些不合格对组织的影响程度后，作出是否需要采取纠正措施的决定，并实施和验证纠正措施，确保措施有效。

对外包方的控制也可引入现代供应商管理：这是组织为了寻求更好的、更能迅速作出反应的供应商所做出的努力，它突出强调了双方的紧密关系。组织与供应商之间由竞争转向长期战略协作，成为一种以合作为主的“双赢”关系。现代供应商管理要求组织与供应商在产品设计、质量管理、信息反馈等方面努力达到高度的一致性和协调性。组织把供应商作为一种外部资源，双方以互惠互利、长期信任为基础，通过信息的充分交流与共享，对共同产品的改进和作业流程的改进，携手共同控制产品质量，努力追求双方之间资源的合理配置，提高资源的配置效率。这样双方在一定程度上可以实现共同发展、优势互补，能在更大范围内消除“无效劳动”，提高外包活动的效率与效益，对于组织降低成本，保障产品质量的稳定，开发新产品和长期生产计划的实施都具有十分重要的意义。在这种情况下，组织与供应商的关系实质就是相互依存的关系。而组织发展战略的实现，也必将对供应商合作的依赖程度大大加强，因而对供应商进行管理的重要性不言而喻。创造和管理组织与供应商的关系，必将对组织竞争力的形成起到十分重要的作用。通过表2可以看出，现代供应商管理相比传统采购模式有了质的飞跃。