汽车用品三元盈利模式(四)——汽车用品运营的目标设定及绩效考核方法

◆文/北京 徐传新

随着近几年中国汽车行业的发展，汽车后市场也随之繁荣起来，作为汽车后市场组成部分的汽车用品市场也同样拥有了发展的空间。但与国外已经非常成熟的汽车用品市场相比，国内汽车用品市场仍然处于起步、萌芽阶段。中国的汽车用品将何去何从？什么样的经营模式可以促进中国汽车用品市场的发展？汽车用品如何形成三元盈利模式……作者将就以上一系列问题作详尽的阐述，并以连载的形式刊登于本刊。

徐传新

具有15年汽车业销售与服务的一线实战工作经验。现任北京传慧嘉和咨询有限公司首席讲师、北方交通大学汽车营销EMBA班客座教授、上海交通大学海外学院汽车总裁班客座教授、人民大学汽车卓越总裁班高级讲师。其核心课程有《汽车销售服务利润提升课程》、《汽车用品营销管理及规划》、《汽车4S店KPI数字管理课程》、《汽车业客户满意度提升》等。

汽车用品项目的健康发展与合理的目标设定、及时性的绩效考核管理办法分不开。目标的设定决定了汽车用品项目发展的基础规模，也是推动其发展的动力。技能、绩效、思想是汽车后市场用品事业员工做好汽车用品项目的关键要素，而技能和思想是可以通过培训和日常工作中的引导来提升的。绩效是员工工作的动力，绩效的制定是否合理关系到员工的积极性甚至去留，可以说绩效方案的制定关系到企业的成败。

一、确定目标设定方法

图1所示为“孔雀开屏式”目标设定方法。这种方法在设定目标时通常按照从企业组织目标，到团队目标，再到个人目标的顺序。这样的设定明确了组织、单位、个人的目标细化，使得组织目标能够下放到个人，目标明确。这种目标设定方法执行力强、目标明确、可以落实到人。其最大的好处是目标的贯彻性强，每一个人或者团队都能很明确自己的目标。但是，其存在的问题有：一是信息反馈周期过长，不能很好地给决策者提供更多的数据支持；二是各个团队之间没有联系，这样就会在团队之内形成小团伙，形成每个小团伙“只管自家门前雪，不管他人瓦上霜”的局面，这会分化力量，使团队不能合作完成一个整体的目标任务。

什么样的目标设定才最合理呢？如图2所示，这是一张渔网。老渔民手里举着最后一个绳头，叫作纲，所以中国有一个成语叫“举纲张目”。抓住纲，网眼就像眼睛一样张开，撒开大网去网住利润与业绩的鱼。笔者把这样的目标设定法叫着“渔网目标设定法”，就是把组织的目标下达给单位和个人后，单位与单位之间要相互协调，个人与个人之间也要相互配合，最终才能把目标完成，这样才会有绩效出现。

一个企业要完成总目标，不能只依靠某一个业绩部门，而是需要几个相关部门一起完成。其中，任务的分解和任务的相互协调是关键点。一个后市场的服务性企业要想更好地发展，需要的是更多的“组合拳”。影响目标完成效果的主要行为是员工的努力程度、员工对目标完成的持续性和正确的方向性。良好的目标管理会提升员工对汽车用品销售的积极性，从而才能创造更高的业绩。

二、目标管理

如图3所示，良好的目标管理应该由合理有挑战的目标、部门协作分配目标、目标细分、目标进程管理及反省这四方面共同作用。

1.合理有挑战的目标设定

作为企业管理者，一定要设定合理的目标。目标设定过程应参考历史数据，使目标贴合实际，可行性强。但也不能把目标设定得过低，目标设定过低会产生以下问题：一是完成不了总体目标，二会降低投入回报率。所以目标的设定在贴合实际的前提下也要增加一些难度和挑战性。

2.部门协作

部门协作就是在上文提到的渔网目标设定法则里面体现的内容，目标需要分解到各个部门并且要在相互协作的前提下完成。

3.目标细分

目标细分的内容是通过团队细分每一名员工具体的工作内容，帮助一线员工完成目标的细化工作。目标要先细分到每一个人，再到每一年、每一季度、每一月、每一周、每一天。

4.目标进程管理及反省

目标需要分阶段进行管理，从目标的完成进度来分析目标的实际运作情况。完成及时的，我们要进行总结和分享；完成不好的，我们要进行反省，从中找出问题的根源并进行解决。

(1)数据的正确性分析

数据的分析是决定目标设立的前提，进行数据分析首先要对近三年的用品相关数据进行收集(用品产值、毛利、进货成本、赠送成本等)。如果是新店，可以参考同地区同等规模及品牌的同行数据。数据分析的正确性在目标管理中极其重要，正确的数据分析才能为目标设立及管理提供可靠的依据。

(2)周报分析的重要性

目标的进度与反省，其中很重要的一个环节就是周报表的分析。一般企业都会做月报表的分析，笔者认为月报固然重要，但其缺乏时效性，参考价值也就打了折扣。

三、绩效方案

1.绩效提成方式

既然目标设定的完成，代表着员工的任务已经明确，根据目标的设定，我们就可以给员工制定绩效方案。一般我们的绩效方案有以下三种提成方式：①产值提成；②净利提成；③毛利提成。下面笔者将具体分析这三种提成方式的利弊。

(1)产值提成

产值提成是最方便、最好计算的提成方法，员工也容易对金额进行核算，看起来是个不错的选择。但是，现在汽车后市场的员工大部分都是80和90后，他们在进行服务或销售时抗压性比较弱，所以往往会为了成交把产值打折给客户，以换取最后的成交，这样就会给企业造成一定的损失，也使得企业在统计分析的时候，不能很好了解以及分析盈利的结果，导致决策者的方向错误。

(2)净利提成

净利提成看上去保护了投资人的利益，也让员工能够按劳获酬。而在实际操作中，净利提成的关键是企业管理者是否能够做到公平、公正、公开，这无形中增加了企业财务人员的工作核算时间。而且就算能够做到公平、公正、公开，员工也会怀疑企业管理者是否进行了暗箱操作，无形中降低了员工对于绩效公正的信任度。

(3)毛利提成

毛利提成就是把商品的成本去掉，把毛利部分按比例给员工提成。这种方式核算起来比较轻松，透明度很高，员工清楚知道自己应该获利多少，也能够杜绝员工的打折之风，因为他们知道打折越多自己获利就会越少。同时也明确了具体的目标责任，让员工能够算出自己的详细绩效，从而更努力地去完成目标。

当然在实际的运用中，笔者还是建议因地制宜，根据实际情况选取提成方式。笔者在这十几年的工作中，发现存在很多绩效组合提成的模式，通常最常用的是产值提成与毛利提成相组合的模式。

2.绩效制定技巧

如图4所示，这是一家汽车后市场企业针对他们用品销售业绩的一张绩效提成方案表。我们来看看这里面有哪些绩效制定的技巧。

(1)台阶晋级

根据一线人员的销售技能情况，发掘出每一个人的最大潜力。按照台阶晋级制度，一线的销售人员就不会藏单留单，同时能够看到更好的发展前景。

(2)个人能力

根据每一个人能力的不同设定不同的阶梯，这样就使得能力强的人能够更好发挥，能力弱的人也不会放弃自己的目标。这样能够避免形成大锅饭的局面，如果干得好和干得不好，提成都一样，就会造成能力强的人吃不饱，能力弱的人吃不下的情况。最后能力强的员工流失了，能力弱的人留下来了，这些留下来的人无法成为企业发展的中坚力量。

(3)绩效平衡

绩效平衡是指目标越高，提成的比例就越高。给予员工与付出对等的报酬，业务差的员工就会向自己的标杆学习，向好的好方向努力，团队内就能够形成你追我赶的和谐局面。

(4)月季年制

如果就给员工单月制定目标，根据目标的完成情况来发放绩效的话，看上去很公平，其实不然。因为大家都知道在汽车后市场有所谓的淡季和旺季，单月制的绩效发放会造成员工的收入忽高忽低，因产生心理落差而放弃目标。所以我们在这里应该在进行单月考核的同时，也进行针对季度的考核和针对年度的考核。所以员工即使在一个月里没有完成目标，他可以进行季度的冲刺；如果季度没有完成，他可以进行年度的冲刺。这种做法可以使员工持之以衡、不放弃，和企业一起奋斗到年终。

通过目标设定和绩效方案的制定，可以明确企业的发展方向，同时也能够提升员工工作的动力，使之为企业创造出无限的价值利润。汽车用品发展的关键就是目标的设立和合理的绩效方案的制定，这样才能促进用品事业的顺利发展。笔者会在下文中继续和读者分享关于汽车用品运营管理的精彩文章。(未完待续)