中国石油如何实现资产轻量化

□ 文/李玉新

中国石油如何实现资产轻量化

□ 文/李玉新

中国石油天然气集团公司“十一五”以来，资产总额年均增长1 5%以上，资产规模目前已接近4万亿，成为世界上资产规模最大的工业企业，而盈利能力却逐年递减，总资产报酬率呈下降趋势。

这样的规模增长，与近些年来集团公司抢抓战略机遇期加快发展，加大对国内外战略项目和重点工程建设投入直接相关。然而，由于投资的战略意义被过分强调，投资项目的一些关键性约束指标如投资回报率、资产负债率、净资产收益率等被忽视，一批低回报项目上马，形成公司潜在的不良或低效资产。

造成“资产重化”的原因是什么？如何盘活存量资产？如何实现资产轻量化？已成为中国石油迫切需要回答的问题。

以效益为中心，树立资产轻量化理念

当下，有必要对资产规模逐年扩大与投资回报率走低的尴尬现实进行“冷思考”。剖析以中国石油为代表的央企的资产结构重化根源，尽管有受国际金融危机、国内原材料价格和人工成本上涨以及国家财税政策调整等客观因素的影响，但更需要对主观原因给予足够重视并深刻反思，主要体现在：单纯强调投资的战略性，而忽略了投资回报率低和现金流紧张的制约；没有认真考虑使用金融策略创新手段，未充分运用市场化融资技术，基本上依靠银行借贷、发行企业债等传统融资手段满足资金需求，导致自有资本过大，资产负债率迅速提高等。

指导思想偏失，迷信“投资驱动”。近年来，企业资产结构重化过程加剧主要缘于“战略机遇期”和“两个必须”的基本判断，即央企是国有重要骨干企业，要抓住重要5年、黄金1 0年的战略机遇期加快发展，因而必须在国内集中建设一批战略项目和重点工程，优化生产布局和业务结构；必须加快“走出去”步伐，扩大海外合作，获取和掌控更多的能源和资源。依照这种逻辑，投资规模降不下来，投资力度减不下去，无形中容忍了一批低回报项目的决策上马，过分强调了“快”而忘记了“好”。

贪大求洋思想顽固。过于强调提高控股比例和控制力，习惯于集中、集权、集约管理，偏好上大项目、争投资规模、展示硬实力，而忽略企业自身轻资产和软实力的挖掘、整合和变现运作，效率、效益优先原则往往写在文里，喊在嘴上，挂在墙头，实践中常被遗忘。

问责机制悬空。多数央企实行高度集中集权的管理体制，内部各业务单元的利润受总部的政策调整存在平均一致化倾向，由于投资决策权最终在总部，项目实施单位实际上不承担对投资回报的具体责任，项目出问题后找不到具体的责任主体，导致各业务单元或地区公司普遍存在强烈的投资冲动，上项目、要投资的积极性很高。

过程纠错缺失。现行资产管理模式下，对于低效、无效、负效等问题资产难以及时处置变现；而且，受制于技术经济和工艺流程的约束，许多项目基建工程多、设备

专用程度高，一旦上马就如同“开弓之箭难回头”，搞不好就骑虎难下，过程中纠错几乎不可能，拖累了企业总体效益水平的提升。有些新投产的项目回报率不高，甚至投产不到两三年的装置就要报废，已不是个别现象。

拓展效益空间，以最小投入获得最大产出

资产轻量化不是一味降低或控制投资，而是根据外部环境和自身情况变化动态调整资产配置，以提升经济效益为中心，通过最小化资本投入获得最大化经济产出实现股东利益和公司价值最大化，可从五方面挖掘效益：

一是预先谋划、积极争取，向政策要效益。中央和地方的财税补贴、退税政策，“走出去”的所得税返还政策，国家推进信贷资产证券化政策等都可成为央企优化资源配置、提高资源利用效率的杠杆。

二是超前研判、规避风险，向决策要效益。加强宏观经济周期、行业周期和不同地区景气周期，特别是周期拐点的研究，把握不同地区、不同时间的最佳投资机遇，合理安排调整投资计划与生产运营。

三是业务优化、持续整合，向改革要效益。改革是大企业的一项经常性工作，每一个局部单元的改革都可能产生效益。要将未上市资产、业务持续重组进入专业公司，通过专业化公司的规模和管理优势促进业务良性发展。

四是量入为出、强化管控，向管理要效益。宏观层面看，产、储、运、销、管、建各个环节的监测与配合还存在盲点与脱节，导致资源流动缓慢、资源利用效率不高，要强化各环节的管理提升，完善全过程的流程管控，提升管理业绩。

五是严控增量、盘活存量，向运营要效益。要细分资产类别，有针对性地制定各类资产增效方案，提高资产运营效益。

控制硬投入，释放软实力，打好组合拳

资产轻量化管理的核心，是基于对历史资料的分析，从梳理产业链入手，按照业务重要性和资产盈利性细分各类资产和资产组（图1），发现“利润区”，进而对现有资产和业务系统规划，提出产业链重要环节和各类资产的动态重组和配置方案，进而匹配不同的资产轻量化策略，实现商业模式持续优化。

资产轻量化并不是一味降低投入，片面强调退出，核心是提高整体效益，具体操作要打组合拳，做混合运算，有的做加法，有的做减法，更多时候做乘法。可以用一组指标，即总资产报酬率、资本效率、净资产收益率、经济增加值，市盈率等综合考量资产轻量化水平。结合中国石油的实际，从三个方向探索资产轻量化的具体路径。

图1 资产组区隔化管理的思考框架

一是动态配置存量资产，归核聚效，减重瘦身。归核，就是要回归核心业务；聚效，就是聚焦高效资产。动态优化配置要从梳理产业链入手，按照业务的重要性程度和盈利性特征，细分出资产组，通过这种分析发现利润区在哪里，亏

损点在哪里，然后对它做出系统规划、配置，匹配不同的轻量化策略，优化商业模式，实现价值创造。轻装瘦身。发现低效、无效、亏损资产和负价值业务环节，全部或部分出售、转让以回收现金。或用于偿还负债，降低财务成本和费用；或用于增加流动资金，加快资产周转。归核聚效。厘定核心业务、高效资产，进一步集中加大投入，做大高利润业务，提高投资回报率和净资产收益率。

二是巧妙活用无形资产，巧实力，巧上位。活用无形资产是资产轻量化的重要策略，要尽量减少有形资产的投入，充分利用政策、商誉、品牌等资源，以无形资产做对价开展对外合资合作，实现少投资甚至不投资也能扩大控制经营性资产，或获得收益权，或降低实际税负水平。

“中国石油”这块金字招牌所具有的品牌价值，就是公司通过品牌对价换得对方真金白银投入的最大资本。在对外合资合作过程中，中国石油可以用无形资产对价合资合作方的硬资产（现金）投入，以零投入博取正收益，如以品牌、管理输出等无形资产与民间资本合作开发项目，按约定股比分得收益。善用政策。密切关注和研究中央和地方的政策，尤其是财政、税收和价格政策动向，提高税收筹划能力，积极争取税收优惠、合理减轻税负、尽量递延缴税、争取财政补贴。这将对改善企业盈利水平和增加企业现金流起到立竿见影的功效。

三是创新公司金融，让资产流动，让资本增值。企业金融的本质是，紧紧围绕战略目标，根据各类资产不同的经营和金融特性，创新运用信托、租赁、私募和风投、项目和合约融资、上市等金融工具，增强企业的资产流动性和资产溢价水平，提高股东利益和公司价值。

推进资产轻量化的具体建议

首先是深化合资合作，加快资本社会化国际化。按照三中全会的要求，进一步创新模式，全面扩大与民间资本、金融资本和国外资本等各类投资主体的合资合作，加快中国石油的资本社会化和资本国际化进程，扩大企业的股东基础。

一是扩大与境内社保基金、保险基金等机构投资者和民间资本的合资合作，加快天然气管道的资本社会化。建议在中国石油管道联合有限公司基础上，逐步通过定向增发形式引进社会投资，转让西气东输1、2线东部管道部分净资产。截至2 0 1 3年底，东部管道净资产估计约4 8 0亿元，如采取股权融资、转让5 0%净资产、每1元净资产参考交易价格3元，预计可融资7 2 0亿元。

二是建立海外融资平台，扩大与港台、境外各类大型投资者的合资合作，积极配合中国石油的全球资本运作和海外油气资源并购，加快企业的资本国际化进程。

三是系统筹划金融板块的对外合资合作，全面引进港台乃至海

外的优秀同行参股加盟，推进股权分散化，大幅度减持中国石油在昆仑银行、昆仑信托和昆仑租赁的持股比例，溢价变现部分股权回收现金，实现最低必要的股权实际控制，完成资产轻量化转型，改变一股独大局面，为规范治理结构和改善经营机制奠定产权和体制基础。如果将三家金融企业减持至5 1%的控股权比例，按照溢价8 0%粗略测算，可收回1 6 3亿元。

其次优化资产运作，提升资产保值增值水平。推进资产全生命周期管控，通过处置无效资产、盘活存量资产、用活增量资产、减持当期资产、稀释未来资产等方式方法，将资源向投资回报高、创效能力强的资产集中，降低资产占用规模，提高资产运作效率。一是加大固定资产投入、运维和处置等重点环节的管控力度，控制资产运营风险；二是全面盘点存货，摸清库存家底，加大周转力度，优化油品库存运营，将库存规模降到合理较低水平，严格6 0大类采购物资管理，统筹考虑取得成本、存储成本与缺货成本，制定合理的经济订货量，减少资金占用；三是加大低效、无效、负效资产的处置变现力度，对多年无收益股权、长期无动态资产、连年亏损子企业等实施“瘦身”，努力盘活存量资产；四是对土地资产，因地制宜通过开发利用、作价入股、有偿转让等方式进行整体处置和运作，将处置收益纳入考核利润，提高土地使用效率效益；五是对油气商业储备资产和战略储备资产，提升调控保障与整体运营增效能力，发挥储备在油气生产运行中的吞吐作用，实现油品大库存优化管理，提高运营效益；六是充分挖掘品牌、商誉、管理技术、项目运作经验等帐外软资产的优势，释放软实力，对价硬资源。

其三是创新公司金融，探索产融结合的新途径。1.建议启动应收账款资产证券化方案设计，盘活存量资产，提高资金动态使用效率。2.打造可再生能源上市公司。借助产业基金，在系统整合集团公司内部新能源资产和业务（燃料乙醇、煤层气）基础上，通过借壳上市进而定向增发等方式，收购具备释放产能条件的生物质合成油相关资产，迅速建立中国石油实际控制的新能源上市公司。3.将未上市企业剩余的工程技术、工程建设、装备制造业务持续重组进入专业化公司，借由专业化公司的规模和管理优势促进业务良性发展，进而通过各业务板块分开、分拆上市进而实现集团整体上市，形成中国石油系上市公司群“扎起一团火，散开满天星”的辉煌局面，全面释放各专业板块的市场估值。4.充分利用国外资本市场筹措项目开发所需资金。以伊拉克法哈亚项目为例，项目公司在获得甲方初期服务合同后，可以运用金融创新技术，据此设计类似于固定收益证券的固定收益项目融资合约，在资本市场上筹措项目开发所需资金，不合并报表。项目正常运转后，扣除对出资人承诺的固定收益，项目方可拿到超额收益，由此实现资产轻量化运作，有助于大幅降低资金投入，提升总体盈利水平。本质上是运用项目方具有的综合实力、品牌商誉和在手订单进行信用筹资，靠项目预期经营收益还本付息。

面对新的形势，建议按照十八届三中全会“以管资本为主加强国有资产监管”的要求，进一步树立“资产质量重于资产数量，价值增长重于数量增长”的理念，坚持资产轻量化的目标指向，组织研究具体实施方案，灵活运用多种经营策略和金融工具，以软资产和巧实力为基础，全面扩大与各类投资主体的合资合作，加快资本社会化和资本国际化进程，动态优化资产运作，持续创新公司金融，为实现有质量、有效益、可持续发展做出贡献。

作者单位：中国石油天然气集团公司资本运营部