大型国际金融集团总部职能与管理（下）

李金泽

集团总部职能与管理架构比较

总部突出战略规划、公司治理与机构管理职能

战略规划事关金融集团发展的根本，各大型国际金融集团都高度重视总部战略规划职能，在职能部门设置上绝大多数金融集团都设有单独的战略规划部门。即使极为精简仅有11个全球职能部门的汇丰集团，也单设战略规划部门，另外其子公司普遍设有战略部，如汇丰中国有限公司总部设有战略部。德意志银行集团总部专设集团战略与规划部门。花旗集团设有公司政策和战略部门。富国银行总部设有发展部。美国银行还在其集团首席财务官下辖业务条线设置了环球公司战略与发展部。瑞士信贷集团首席财务官下辖的职能领域有公司发展职能。瑞穗金融集团总部设有战略规划总部，具体包含公司规划部、公司资讯部和行政管理部。三菱日联金融集团总部设有公司规划部，并且该部门还附属有投资者关系办公室、战略联盟办公室、环球监管事务办公室。三井住友金融集团总部设有战略规划部，且该部门下附属有投资者关系部和集团CSR（企业社会责任）部。在金融集团的下辖从事商业银行业务的核心子公司往往都有战略规划部门，例如三井住友银行总部也有公司规划部。

由于国际大型金融集团（或者其核心子公司）普遍都是上市公司，加上其规模和组织架构日益复杂，公司治理和组织机构管理问题日益受到重视。另外机构的设立、发展和评估，机构还承载着人员和各种资源，不仅事关市场战略选择，也关系到成本有效控制及竞争能力提升。有的金融集团或有一定经营规模的子公司在其总部设立专门的部门来承载公示治理和机构管理职能。花旗集团设置了专门的公司治理部。汇丰中国有限公司总部成立了分支机构管理及战略伙伴部。三菱日联集团的零售业务总部中设有零售分支机构管理部。作为瑞穗金融集团的核心子公司，瑞穗实业银行公司总部的战略规划总部有子公司与附属机构管理部。日本三井住友金融集团及其子公司三井住友银行总部均设有子公司与附属机构部，同时三井住友银行还在其公司服务单元设有分支机构服务办公室。

提升可持续发展、社会责任职能地位

大型金融集团多数国际化程度较高，不仅面临母国政府、监管和社会民众的关注，而且在东道国更需要直面当地经济社会发展、雇员多元化、生态环境等一系列问题，承担一定的社会责任，承载经济社会环境可持续发展的相关职责无法回避。基于此，一些金融集团对可持续发展、社会责任的关注日益提升，不少金融集团多年前便开始推出社会责任报告或可持续发展报告，以宣示其社会责任职能的实现情况。为了强化可持续发展风险防控，有的大型金融集团设立了专门的社会责任或可持续发展管理部门，有的称“可持续发展部”，有的称“社会责任办公室（或部）”，金融集团的年报也为可持续发展风险及其防控留下了相应的篇幅。

汇丰集团不仅设有可持续委员会，负责监管集团公司可持续政策（主要针对环境、社会和伦理等方面的问题）和向董事会、董事会的委员会和执行管理层就这些事务提出建议。而且汇丰集团在其集团总部设立了公司可持续发展部，它是一个环球部门。汇丰集团子公司本部也多设有此部门，例如汇丰中国有限公司总部也设有企业可持续发展部，并负责将企业、可持续发展战略融入到银行的业务。汇丰集团还在其年报中将可持续发展风险纳入到与信用风险、流动性风险、市场风险、操作风险、声誉风险、战略风险、跨业风险以及表外风险并列的基本风险之一。

花旗集团设有公司可持续发展部，同时还设有单独的环境与社会风险管理部。德意志银行集团总部有承担社会责任的资讯与社会责任部，其子公司德意志银行（中国）有限公司也设置“企业安全及可持续发展部”，该部核心职能是为防控银行经营可能对社会和人类产生的风险。瑞穗金融集团设立专门的社会责任（CSR）委员会。三井住友金融集团总部在战略规划部中附属有企业社会责任部；三井住友银行总部设有社会责任部。三菱日联金融集团在总部单独设立社会责任促进办公室。富国银行总部有专门的社会责任职能。

加强服务质量与消费者权益保护职能

随着银行竞争的日趋激烈以及消费者权利意识的提升，尤其是自2008年全球性金融危机以来，各国金融监管当局高度重视金融消费者保护问题，于是在银行内设机构上也日益重视服务质量和消费者保护。服务质量与消费者保护有着密切的关联性，服务质量是消费者权益保护的基本保障，两者既有交叉的内容，也有不同的外延。服务质量与消费者保护在大型金融集团的管理体系中地位日益凸显。一些大型金融集团在总部或核心子公司的总部纷纷设置了专门化的服务质量或客户权益保护职能部门。

汇丰成立了独立的客户保护主管部门，直接向汇丰银行高级管理层负责。作为汇丰集团的核心附属公司之一的汇丰银行公司（以下简称“汇丰银行”），2006年成立了独立的客户保护主管部门——最佳银行质量部，直接向汇丰银行高级管理层负责。该部门下设六个团队：（1）执行团队，负责客户投诉工作的具体实施；（2）六西格玛与分析团队，运用六西格玛管理理论，处理分析客户投诉；（3）服務质量团队，管理整个客户投诉系统及各种业务投诉；（4）客户关系维护团队，负责针对汇丰集团主席及高管的投诉；（5）质量发展团队，负责处理以客户为中心的投诉；（6）规划与控制团队，负责客户投诉管理工作计划、营运和保障工作。值得注意的是，最佳银行质量部不仅结合投诉对业务流程和服务深度分析，还对产品销售价格、操作步骤发生变化进行审查。

英国苏格兰皇家银行集团设置了集团客户关系部。该部负责集团员工处理和解决客户投诉，其核心任务有：对集团范围改进效率举措的审查和评估，提高客户对银行的感知度；协调集团外的跨部门投诉问题，例如向金融服务局和金融督查服务机构的投诉；对金融服务领域的全球性集团领导的投诉处理活动进行监督；集团范围内推广最好的投诉处理惯例；集团范围内检查和支持服务；监督集团投诉管理体系的设计、发展、执行以及持续监管。

美国银行总部有产品开发与质量部。该部负责运用质量、六西格玛与变更管理工具与方法来改进业务经营，重点关注客户满意度（customer delight）、费用降低、收入增加、风险缓释、改进计划和流程以及产品质量和速度。客户满意事宜是该部门的重要职能，并且试图通过服务流程和技术的优化来改进和提升客户满意度。

花旗集团的子公司也普遍设有客户服务质量部门。例如，花旗中国设置了单独的质量与客户体验部；花旗银行（香港）有限公司不仅设有客户体验部门，而且还由客户体验总监作为金管局公布的联系投诉专人；花旗银行（澳大利亚）设置了专门化的客户支持团队负责调查和解决争议，代表客户并与客户协作彻底调查争议事项以寻求公正的解决。

加拿大皇家银行成立了专门的督察办公室。该办公室致力于帮助皇家银行的客户处理尚未解决的金融服务争议，它独立于加拿大皇家银行其他部门，按照其规定的受理范围负责对客户投诉的处理，每年就加拿大皇家银行客户争议处理情况向银行董事会风险委员会报告。该办公室每年通过《督察办公室年报》将其职能、客户投诉注意事项和受理以及处理投诉的情况向社会发布。

日本的金融集团近年来也对服务质量和客户保护问题关注提升。日本三井住友银行总部成立了质量管理部并附属有客户关系部。日本瑞穗金融集团总部专设客户满意部。在2012年4月之后，瑞穗金融集团总部单独设置客户满意部并纳入到战略规划总部中。该集团的业务政策委员会还有专门的客户保护管理委员会（负责讨论和协调有关客户保护的基本政策和其他管理或推进事宜，以及涉及客户保护及其管理的各种相关措施）。瑞穗实业银行总部也设有客户满意部，其下还设有客户关系部。瑞穗金融集团对消费者保护问题提升到“客户保护”层面，而不限于对狭义的消费者进行保护。

公共事务和投资者关系职能设置普遍专门化

大型金融集团的社会影响力极为广泛，其母体控股公司或核心子公司上市后带来的公共关系和投资者关系更加复杂，政府、媒体、投资者关系需要更多的关注，这些关系处理不当可能引发声誉风险，甚至引发股价震荡而损及公司和投资者利益。在电子化媒体日益为广大民众所接受，消费者权利意识大大加强，消费者群体诉讼日增，政府执法部门巨额处罚金融集团的事例累见不鲜，监管当局对消费者保护关注颇多的环境中，媒体舆情随时可能诱发重大声誉风险事件，一些知名跨国公司因为公共关系、投资者关系处理不当而导致声誉风险且股票价格猛跌的现象时有发生，因此传播资讯、公共关系、投资者关系受到了大型金融集团的高度重视。

各大型金融集团总部普遍设置公共事务或传播、投资者关系的专门化职能部门。花旗集团总部设有专门的环球公共事务处理部、环球政府事务部和投资者关系部。作为花旗的子公司，花旗中国有限公司总部内设部门既有政府关系事务部，也有独立的企业传播及公共事务部。富国银行总部设置了公司传播部、政府关系部和投资者关系部。德意志银行集团总部有政府关系、传播与资讯、投资者关系的职能。集团总部极为精简的汇丰也有企业传讯部；汇丰中国设有企业传讯部。苏格兰皇家银行集团有集团传播部门，该部门与集团其他部門配合以保护和促进集团的声誉，该部门的专家团队包括媒体关系、集团经济学、公共事务、品牌传播、公司社会责任、研究和传播服务等。瑞穗金融集团、三菱日联集团、三井住友集团等的总部均分别有公共关系部和投资者关系部。

集团总部职能与管理架构选择

综上，大型金融集团总部职能和架构的设置有非常多的共性和差异性，在具体考察这些共性和差异性时需注意以下几点。

金融集团的基本管理架构对总部职能与部门设置的影响颇为重要。对于以控股职能为基本定位的集团总部和以银行（或其他金融服务）业务为主体的集团总部，显然职能上会有重大的区别，前者必然精简，而后者因其具体经营与管理职能的交错势必会导致职能和部门更为复杂。另外下辖分支机构和子公司的集团架构在总部职能定位上也会有较大的差异，子公司相对自主的决策和责任能力决定了总部不需要太多的具体管理干预，而分支机构为主体的总部则相反，其管理职能和机构方面需要有更多的配置。在追求条线管理和维持分支机构管理为主体的两大体系中，总部职能构造也会有不同选择。在借鉴治理较为成熟的金融集团的经验时，需要充分考虑自身的基本管理架构与被借鉴机构的共性和差异性，方能做出合理的选择。

金融集团总部及主营业务的监管法制对其整体架构乃至总部职能和部门设置有制约作用。有些国家的法规限制混业经营的金融集团出现，有的法规禁止商业银行投资非银行企业法人，有的监管法规则要求综合化经营的金融机构必须以金融控股公司的形式来运作，也有的监管法规从防火墙及风险控制角度，要求金融机构必须设置某些独立的职能部门来履行相关职责。这些因素制约着金融集团基本架构的选择。在监管法规不允许银行机构投资非银行实体时，银行为母体的公司就无法在这种环境中以独立法人身份分离一些非金融性的支持性服务。另外，有些金融集团为了顺应监管法制环境的变化和需要，可以设立相应的部门来突出某些职能。实际上上述大型金融集团所设立的社会责任办公室或者可持续发展部门，往往有较强的顺应监管的趋向，这些部门并不具有十分丰富的职能和专业团队，而更多的是反映了一种意识和价值追求。

社会文化与传统对金融集团总部职能和部门的选择及变革有重大影响。在一些重视身份和地位等级的社会中，组织管理体系的等级与机构层级有着密切关联，人的职级和单位属性在人们的心目中有深深的烙印。中国和日本为代表的东方文化有着较为浓厚和较为严格的层级理念，金融集团机构和职能的优化改造需要考虑这些因素，否则改革成果的稳定性会面临挑战。当然，为了适应追求效率的经营目标以及激烈竞争的市场环境，有意识地培养新型的团队意识和管理文化是深化改革的基础。

客观分析大型金融集团经营现状与其管理架构优劣的关联性。众所周知，由于2008年以来的金融危机使得全球大型金融集团的经营和生存状况发生了巨大的变化，一些历经百年的金融集团资产规模、盈利能力等方面的排名纷纷下滑。这是否意味着这些金融集团管理职能和架构体系存在这样或那样的问题？影响公司经营业绩的变量甚为复杂，总部管理职能体系和架构是一个重要的方面，但不是决定性的因素。实际上，大型金融集团在不同经济体中子公司的治理结构和管理体系基本类似，但是其资产和盈利状况却大相庭径。相同经营环境中不同集团子公司或分支机构经营表现差异，可能与这些集团的治理和管理体系建设有较强的关联性。要重视同一时期相同区域内经营状况、管理体系有差异的不同金融集团的比较分析，同时兼顾影响经营状况的其他因素，可能有助于合理辨别管理体系的优劣并理性地借鉴。

承载职能的固化部门（或机构）与灵活化团队建设需要不断地优化。大型金融集团普遍重视总部职能和机构的优化建设。组织机构是经营和服务职能的载体，但并不是唯一的载体，在日益重视跨组织的条线和团队承载职能的环境中，条线和团队具有更强的灵活性和适应性，更能突破传统组织框架的约束。从上述国际金融集团的整体架构来看，以日本为代表的金融机构具有浓厚的重视组织边界建设的特点，因此总部职能与组织架构的具体表现上有较为严谨的组织边界。而以花旗为代表的英美金融集团更加重视团队和业务条线上的管理要素的灵活传播和流动。社会经济和科技的不断发展变化，需要金融机构职能、机构和团队做出相应的调整和优化。

管理体系的优化需要从重视机构效能向关注和发挥人的主体作用转变。如果充分发挥条线和团队中主体——人的作用，尤其是负责人的职能效应，组织架构的固有局限可能得到突破和超越。机构职能的最终实现离不开人和团队，过度将职能依附于机构，容易导致管理体系的僵化。具有浓厚的重视机构职能传统的组织体系，反映了管理文化中的集体主义意识和理念，与当地文化、政治和社会经济因素有着密切的渊源。在经济日益国际化、市場竞争激烈化的环境中，增强组织和管理体系的灵活性、适应性是金融集团的必然选择。金融集团的管理体系优化建设需要从重视机构向重视个人的积极性调动转变，这样有助于提升机构和团队的主动性、积极性和灵活性。

重视职能及其在管理体系中地位的变化，而不必囿于有关部门或机构的具体设置上。考察大型金融集团总部职能及其架构、部门设置问题，应更突出其相关职能内容及其变化，而不必机械地模仿或突出相关部门或机构的外在表现。国内金融机构在探索和优化自身组织管理体系过程中，需要加强对国际金融集团总部及其附属机构职能内容及其变化的跟踪研究，尤其是一些新职能的出现，以及某些传统职能重要性的提升等，但是不宜机械地照搬其职能承载部门的设置方案，否则可能带来内部管理体系的不协调，甚至徒增管理成本。

金融集团部分职能体系超越部门或机构边界限制有其合理性。大型金融集团在强化和优化总部职能体系的过程中，一些职能超越部门或机构局限的趋势日益明显，以风险管理为代表的专业性和独立性较强且涉及的业务部门、条线、分支机构极为复杂多样，因管理资源优化、管理效率提升、管理成本有效控制等因素的影响，这些职能的专门化管理得到加强的同时，超越部门或机构边界的现象日益明显。金融集团职能和架构的优化需要把握职能超越部门或机构边界的尺度，充分发挥其在职能体系和架构优化中的积极作用，以提升管理效率和降低管理成本。

（作者单位：中国工商银行消费者权益保护办公室）