爱因斯坦为什么不是领导者

约瑟夫·奈

20世纪90年代末，《时代》周刊编辑委员会就谁应该作为20世纪最重要的人物出现在2000年1月的杂志封面上展开了辩论。编辑们将候选者的范围缩小到几个人：丘吉尔、富兰克林·罗斯福、甘地和爱因斯坦。最后，他们选择了爱因斯坦。爱因斯坦以其超凡的创造力为整个时代带来了巨大影响，但与其他候选者不同，他不是一个领导者。用《时代》周刊前编辑沃尔特·艾萨克森的话说，爱因斯坦是个地标级的人物，但不是灯塔。他对跟随者毫不在意，他本人培养出来的研究生也寥寥无几。他并不是个隐士，他喜欢当名人，但他拒绝出任以色列总统，也不愿担任布兰迪斯大学校长，因为他自认没有当领导者的兴趣和能力。他毕生都在挑战权威，走自己的路，觉得要是自己成了权威，那才是一件讽刺的事。

当然，就突破性科学成就引导其他人后续跟进而言，爱因斯坦也是领导者，不过就像赛跑中的领先者一样，他对后面的跟随者并不在意。他是思想领袖，就像贝多芬是音乐领袖一样。他们写作论文，谱下乐章，改变了科学和音乐的面貌，这种引领作用与人类团体的领导大不相同。我们不妨比较一下爱因斯坦和林肯。爱因斯坦在“二战”后推进裁军和世界政府的努力本意很好，但基本无效，也没赢得什么跟随者。加里·威尔斯指出，林肯“随时了解美国公民的各种动机以及各种不同诉求之间的对立制衡”。林肯是一位大师，既能了解全国政治大趋势，又能使包含各派力量的内阁团结一致，形成由竞争对手组成的治理团队，创造最佳业绩。领导者应当了解群众：“这是领导者要花大量时间来做的工作，也说明了为什么思想家和艺术家（尽管能向他人施加影响）很难成为他人的领袖。”此外，科学家不能根据受众的要求来改变自己的观点，但“林肯在废奴问题上却能以圆滑策略行事，一小步一小步地解决问题”。

我对领导者的定义是帮助团体创建并实现共同目标的人。共同目标非常重要。在13世纪的传说中，花衣魔笛手报复哈梅林镇上的人，吹着笛子把全镇的小孩都带走了。但在这个故事中魔笛手没有建立并实现团体的共同目标，算不上是真正的孩子王。数百万人都密切关注电视上富豪小姐希尔顿的种种怪异行为，有人甚至购买以她的名字命名的产品，但她只是个名人，这种自我炒作算不上领导。

领导者不见得是一个人，目标可能来自整个团体，领导力量就是要指引并动员他人实现团体的目标。有些领导者拥有某个职务上的正式权威，比如总统或主席；有些领导者没有正式权威，比如罗莎·帕克斯。在争取印度独立的斗争中，尼赫鲁以国大党首领的权威身份开展领导工作，但甘地的领导基本没有正式权威。有时，掌握正式权威职务的人又不是团体中的真正领袖：英国王室的权力小于首相；许多委员会的主席尽管主持会议，但并不能真的决定团体变革。我刚接受任命到政府部门工作时就发现，手下许多公务员都以自己的方式行事，然后再把既成事实汇报给我。拥有正式的领导职务就像拥有渔业许可一样，并不意味着肯定能捕到鱼。

领导问题不仅涉及领导者是谁，更涉及做什么的问题。领导者在人类团体中发挥的作用就是明确意义和目标，巩固团体认同，加强凝聚力，维持秩序，并动员团体协同工作。理查德·哈克曼对工作团队进行了认真的研究后发现，领导者的作用就是制定强制性的发展方向，对团队的结构进行微调，并提供资源支持和专家式的指导。

领导者的参与能否提高团体在定义和实现目标方面的效率，这是对领导者业绩表现的考验。现代军队要在所有各级指挥层次上灌输领导理念。交响乐团不仅有指挥，还要有第一小提琴手兼助理指挥。有些室内交响乐团没有指挥，有些爵士乐队担负领导职务的人不断轮换。在企业中，惠普公司早期阶段那种真正平等的领导方式相对少见，不过共享式领导的情况却比较多，比如微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默就是左膀右臂式的分工合作关系。共享领导模式通常会在公司发展过程中不断变化：“随着工作任务的变化，谁来承担领导责任也会改变。”一方面，小团体中领导者和跟随者的角色经常互换；另一方面，在大型团体和组织中，大多数人会发挥中层领导作用，既是领导者也是跟随者，既是主体也是客体。这种跟随者角色既能帮助上级更好地开展领导工作，又能使自身发挥领导作用去指导下级。团体中的领导工作会广泛分布，不同情况下会出现不同的领导。有些激进组织（比如环境保护组织“地球优先”）甚至以“没有领导”为骄傲，不过他们实际上是犯了将领导等同于正式权威的错误。

（摘自《发现》）