教学案例开发：“成都统一”新渠道——营业所

范莉莉

（西南交通大学 九里校区经济管理学院，四川 成都 610031）

教学案例开发：“成都统一”新渠道
——营业所

范莉莉

（西南交通大学 九里校区经济管理学院，四川 成都 610031）

本案例描述了“成都统一”企业食品有限公司在惨烈的行业竞争下，大胆进行渠道创新，通过建立营业所来巩固和加强自己的销售渠道。本案例通过详细调查和分析经销商现状，结合渠道实际情况，该企业开发出新的销售模式——营业所，它能将传统经销商在市场网络中的优势与厂家在管理与营销方面的优势相结合，充分发挥各自原有优势并弥补双方的不足之处；并针对不同情况的经销商采用不同营业所形式，即辅销所和直营所。这种模式在统一企业普一度获得成功！

统一企业；渠道变革；营业所；辅销所；直营所

21世纪以后，“成都统一”的外部竞争环境发生了巨大变化。数据显示，食品制造业存货保持较快增长，利润总额增速放缓，表明国内厂家之间竞争白热化，食品行业进入了微利时代。“成都统一”是台湾统一企业集团在西南的区域总部，企业采用传统的销售、管理模式，积累了大量的经验，取得了很好的经济效益。其西南诸省独特地域和地形致使其分支机构相对离散，决定了经销商管理在整个企业中的重要地位。但“成都统一”企业食品有限公司A分公司经销商由于追求眼前获利，常用窜货或者砸价盘手段擅自提价谋取暴利，致使公司很多的市场方案夭折在摇篮里。

一、召开分析会议进行原因分析

公司召集各部门负责人进行了多次原因分析，各主管的发言如下：

1.材料采购部的负责人说：“由于物价上涨的影响与库存条件的限制，材料成本大幅上升，使公司利润空间下降，其中最大的支出是压货和一些即期产品的处理，当然，这也是由于销售环节出了一些问题。”

2.人力资源部经理分析道：“用工成本急剧上升也腐蚀了部分利润，同时，销售渠道也应该有所改变，毕竟我们这个行业是渠道为王。”

3.接着是生产部门经理：“由于生产计划大都是按照去年同期的数据的基础上做的一些调整，市场环境变化越来越快，导致生产预测不够精准，当然存货也占用了相当一部分的资金，导致资本成本有所上升，这也是利润减少的原因之一。”

4.最后，轮到销售部经理了，他小心翼翼地搜索着语句表达：“的确，近几年销售部门面临着很多的挑战，我们也一直在尽力解决，但是效果不太理想……”他在思索着。最后，A公司经理总结说：“各个部门都存在一些问题，首先说材料采购部门，物价上涨和库存限制应该是行业存在的系统问题，我们可以暂不考虑，其次，人力资源部，目前的用工慌和用工成本上升，可多样化招聘渠道和降低熟练工的流失率来抵消人力成本上升，生产部门，应该制定一些灵活多变的计划，及时了解各种信息，达到最小的库存量。最大的问题就是销售部门了，虽然在过去的经营中，我们采用传统的销售、管理模式，积累了大量的经验，取得了很好的经济效益，但是在近几年外部环境变化太快，市场竞争日益残酷，传统的销售模式开始暴露一些弊端，已经不能满足企业发展的需求，因此，我们需要见缝插针，寻找新的出路，来一次渠道大变革。”即制定相应的激励机制，不同的经销商有不同的渠道开发模式。会议讨论很激烈，会议完后各部门对问题产生的根本原因有了比较清晰的认识。

二、新渠道改革方案

会后，公司根据经销商的“软硬”综合情况，对A公司的经销商进行分类，大致有四种情况：

1.实力较好且市场意识与管理意识较强的经销商；

2.实力差但市场意识与管理意识较好的经销商；

3.实力较好但市场与管理意识淡薄的经销商；

4.实力较差且市场与管理意识淡薄的经销商。

按照以上的分类，A公司提出了经销商的渠道改革思路如下：第一种类型经销商，数量较少，是公司的优质经销商。第二类经销商，硬件略逊，但是很有发展前途。公司可通过延长合同期限增强经销商信心，视情况对该类经销商在资源上给予倾斜，比如在产品配送和物流上给予支持，使之逐渐转变成为第一类型经销商。第三类经销商多为早期经销商，数量庞大，经讨论决定进行渠道改革，由公司为其增设营业所，辅助客户销售，营业所设有销售推广、销售业务、财务三大职能部门。在人员方面，抽出骨干分子加入营业所，经销商员工与A公司员工集中办公，统一管理。加强经销商对市场的反应速度。通过设立营业所，逐渐将此类型经销商转变为第一类型经销商。第四类经销商多为新加入的经销商，其资金、经验等限制，软硬件条件都比较差，且在该地区的销量相对其他地区要差很多，故这类经销商是渠道改革的重点。经过多次会议讨论反复研究，对此类经销商决定采用开设营业所的直营所方式，即由“成都统一”在当地设立营销部，承担当地大部分的营销职能，同时可适当淘汰一些双差经销商。图1描述的是根据经销商类型的差异，“成都统一”选择的渠道变革策略，虚线的箭头表示每种类型期望转化方向。

图1 经销商类型及渠道变革策略

通过对经销商进行规划可看出，第三和第四种情况的经销商是最具提升空间的，因为他们关乎绝大多数销量和未来销量的增长点。A公司决定，主要从第三类和第四类经销商着手，设立营业所，并制定具体的措施，从点到面，步步为营，在取得一定的效果后再推广。

三、案例使用说明

1.本案例主要适用于市场营销及渠道管理等课程。

2.本案例的教学目的是了解一种渠道开发的模式，即营业所模式。

3.理论依据和分析思路。教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考：（1）从渠道开发管理的角度看，影响渠道的因素有市场特性、价格和中间商的特性、顾客特性、竞争者特性等方面，厂商需要了解清楚这些因素，才能制定出合理化的渠道开发策略，选择最优的渠道模式。在通货膨胀的情况下，渠道开发的难度比较大，“成都统一”公司对各渠道进行了更加细致的调研，开发出了一种新的战略经营单位——营业所，形成了一种新的与经销商的合作模式，大大提高了公司的产品销售量。（2）从创新的角度看，在产品市场上，谁能控制终端，谁就是市场经济的胜利者。“成都统一”通过分析销售渠道的特点与不足，并结合实际情况，敢于创新，开发出新的销售渠道。（3）从企业的战略管理来看，企业的最高管理层制定新业务计划或增长战略的方法有三种：密集增长、一体化增长和多元化增长。“成都统一”在市场趋于饱和的状态下，采用了密集性增长的战略，分别使用了市场渗透、市场开发两大具体策略。（4）启发思考的问题：你如何看待营业所的建立？王总是如何在营业所环境下保护经销商的利益的？营业所的建立反映出了哪些营销学理论？你如何看待消费者的个性化需求？从营销管理的角度看，你如何分析中国食品行业渠道的特殊性，都有哪些属性？

半年过去了，“成都统一”企业以此方式逐步在西南地区安营扎寨，大力推行营业所这种准事业部形式的销售组织形式，以“成都统一”的四川分公司为例，100%的地级市第三类经销商已经配备了营业所，60%的地级市第四类经销商已经同当地直营所展开了整合营销活动。通过努力，45%左右的地级市第三类经销商已经成功转变为第一类或第二类经销商，10%左右的地级市第四类经销商人转变成为第二类或第三类经销商。2012年第三季度销售额比第二季度的增长率已超过同期水平，利润增长率也回复到去年全年平均水平。通过战略性的布局，牢牢掌握通路，步步为营，从而稳步地进行扩张，提升了公司的整体执行力。

G642.0

A

1674-9324（2014）35-0085-02