急诊科绩效管理的实践与体会

费杨华 韩嘉 黄成光

德阳市人民医院运营管理部，四川德阳618000

急诊科绩效管理的实践与体会

费杨华 韩嘉 黄成光

德阳市人民医院运营管理部，四川德阳618000

急诊科是体现医院公益性和医院综合管理水平的重要科室之一。针对急诊科工作特点，分析急诊科绩效管理中的关键问题，总结我院实施急诊科绩效管理的方法和体会，为其他医院完善急诊科绩效管理提供参考。

急诊科；绩效管理；平衡计分卡；战略绩效

急诊科作为我国公立医院的重要科室之一，是医院医疗技术水平、急救能力、护理工作质量和人员素质水平的重要体现，也是医院任务最重、风险最大、综合能力要求最高的科室，它的重要性已经受到社会广泛和充分的理解[1]。同时，急诊科作为医疗事故和公共危机事件的最前线急救组织，首先要保障人民的生命安全，维护社会公益性，体现社会责任。如何通过绩效管理手段来保持和导向急诊科以“服务社会，服务病人”的为人民服务理念，是医院绩效管理工作的重要工作之一。原国家卫生部2010年发文《院前急诊人员绩效考核方案》，指导各医疗机构要对急诊人员实施绩效管理与绩效考核[2]。因此，本文结合我院急诊科绩效管理工作的相关实践经验进行总结分析，探讨和阐述急诊科绩效管理工作中的关键点，通过实践应用，总结急诊科绩效管理的体会，希望能够为急诊科绩效管理的开展提供借鉴。

1 急诊科的特点

急诊科是医院中重症病人最集中、病种最多、抢救和管理任务最重的科室，是所有急诊病人入院治疗的必经之路。急诊科是大型公立医院的重要科室，其特点主要表现在以下几个方面：

1.1 急诊科是医院最重要的窗口服务科室

急诊科是大型综合性医院的重要窗口服务科室，能够充分体现医院医疗质量、技术水平、服务态度和管理能力。急诊病人在危重情况下的就医选择是对医院医疗技术水平的一种肯定和信任，是体现医院竞争力和服务能力的有力证据。因此，急诊科在医院中具有非常重要的地位。

1.2 急诊科病人的病情多样，社会责任更重

急诊科病人的病情多属急性突发症状，各类症状多样且不同，病情具有多样性和不可预测性。同时，急诊科要以“救死扶伤”为己任，对病人进行全力抢救，缓解病情症状，防止恶化，全力践行“以病人为中心”的服务理念，主动承担社会责任[3]。因此，在急诊科中“三无”病人（无经费、无身份、无责任承担机构或人员)是普遍现象，急诊科承担着更多、更重的社会责任。

1.3 医务人员技术能力要求高，工作压力大

由于急诊病人病情的多样性，所以在急诊科对医务人员的技术能力要求比较高。急诊科随时都会接受不同情况的急症病人，外伤、内伤以及不明原因的病人都会出现在这里，急诊科医务人员必须有丰富的知识和经验及时做出诊断并制定救治方案。因此，急诊科医务人员经常处于高度紧张的工作状态，随时准备实施各种抢救手段，对体力和脑力的消耗都比较大[4]。

1.4 医疗风险高，发生医疗纠纷的概率大

病人在送往急诊科进行抢救时，其家属必然情绪紧张，心情烦躁，医务人员出现稍微一点的差错和怠慢，就会造成家属情绪失控，再加上医务人员急于抢救与家属缺乏相应的沟通，一旦抢救效果不理想或者失败，家属会对抢救过程产生质疑，甚至对医务人员大打出手。由于急诊本身存在时间紧、任务重、病因不明、沟通少的特点，促使医务人员在后续治疗过程中对病人的关注度不能满足家属需要，容易导致病人及家属的不满。一旦出现其他问题就会引起病人及家属不满。急诊科的病历资料补充不及时，尤其是抢救完成后的抢救过程记录，将成为发生医疗纠纷的隐患。

1.5 科室间协同配合要求高，应急响应迅速

急诊科面对的是急症病人，要求在短时间内对病人病情进行了解，需要各项检查检验结果，这就要求医技科室在短时间内必须出具相应的检验检查报告单，同时对具有复杂病情的病人则需要专业领域的专家进行会诊，一旦病情确定且比较稳定后会及时转入相关科室进行系统的治疗，这些所有的医疗活动都需要医院内部各科室与急诊科做好协同配合，急诊科的正常运营离不开其他科室的配合和管理部门的协调。在发生公共危机事件或交通事故等情况后，急诊科必须在短时间内做出应急响应，要求急诊科应急响应迅速。

2 急诊科绩效管理关键问题分析

2.1 明确急诊科的战略定位和发展目标

急诊科作为医院重要的医疗服务部门之一，必须根据医院总体发展战略，针对科室自身发展现状制定急诊科的战略规划和发展目标，指出急诊科在医院战略目标的地位，明确在未来几年内的发展重点和方向，提高急诊科在区域内的竞争力[5]。同时，对战

略目标进行分解，规划年度发展目标。

2.2 确定急诊科绩效管理目标

绩效管理的目的是引导组织内部成员将个人目标和组织目标保持一致，在达成个人目标的同时保障组织目标的实现。因此，需要根据急诊科的战略定位和年度发展目标，制定急诊科绩效管理的目标，并且尽可能使该目标能够进行量化。当然，根据不同的年度发展目标，每年的绩效管理目标也随着进行调整。

2.3 绩效管理评价体系的合理构建

根据绩效管理的总体目标，选择科学、合理、适宜的绩效管理工具，并对绩效管理目标进行细分和分解[6]。对急诊科绩效考核评价体系的指标进行筛选，解析各指标代表的意义，以及指标数据如何获取。根据各指标的重要性来判断和确定指标的权重，最终形成一套能够反映急诊科实际情况且可量化的绩效管理评价体系，对急诊科的实际工作能够给予量化的考核和评价，从而反映急诊科在实际工作中存在的问题。

2.4 绩效反馈和应用

在绩效管理中，绩效考核结果的反馈和应用是绩效管理的重要一环。绩效考核和评价结果的使用能够切实反映急诊科在日常运营管理中存在的问题，根据评价结果来查找问题、分析问题和解决问题，帮助急诊科完善管理制度，改进工作方法，加强协同配合。

2.5 体现急诊科工作强度和风险

急诊科在医院中属于特殊科室，因此在绩效管理过程中需要体现急诊科的特殊性。全天候的不间断运营促使急诊科在工作强度和风险程度等方面远远大于其他科室，急诊科的劳动付出和潜在风险承担需要得到体现。

3 急诊科绩效管理实践

3.1 引入平衡计分卡绩效管理工具

我院急诊科在2006年引入平衡计分卡战略绩效管理工具，结合我院“一体两翼”的战略发展目标，提出建设“川西北区域急救中心”的发展目标。利用平衡计分卡在战略绩效管理中的优势，坚持急诊科公益性，以建设区域急救中心为目标，从财务、患者、内部流程和学习与成长四个维度出发，构建急诊科绩效管理评价体系。

3.2 绩效考核指标的科学、合理选择

根据文献资料和急诊科运营实际情况，对绩效管理评价体系的指标进行初步筛选。运用专家咨询法（德尔菲法）设计调查问卷，对各指标的合理性、代表性和重要性等进行调查，统计分析调查结果，确定最终的评价指标。同时，运用AHP法对四个维度及维度内各指标的权重进行确定，形成一套科学、合理、可量化的急诊科绩效评价指标体系。

3.3 医院政策倾斜和和支持

急诊科具有社会责任重、工作量大、风险高等特点，因此医院在相关政策配套方面给予一定的政策倾斜和支持。针对急诊科工作量进行补贴，其中：月急诊人次，按每人次1元进行工作量补贴；月临观人次，按每人次1.5元进行工作量补贴；急诊科输送院内各科室住院病人数，实施按工作量补贴。在成本核算方面，考虑到急诊科以社会效益为主要目标，人力资源投入较多，在科室成本核算中，急诊科人力成本50%由医院承担，剩余50%进入科室成本核算。为鼓励急诊科积极参与处理公共卫生事件，不断提高应急救援能力，应对重大突发事件，医院实施单项奖励。由医教部、护理部、门诊部等职能部门从重大抢救完成情况、公共卫生事件处理情况、政府指令性急诊急救工作等多个角度进行综合评分，根据综合评分实施单项奖励。同时，在急诊科年度考核中增加学术论文、科研成果、上级评价、社会评价（患者、媒体等）等指标。年度绩效考核分数与科室评优挂钩。

3.4 构建绩效反馈应用机制

行政职能部门对急诊科各项指标进行考核，由运营管理部根据绩效评价体系和考核结果对急诊科运营绩效进行综合评价。同时，对考核结果进行分析，查找急诊科运营管理中可能存在的问题，并就相关问题与急诊科负责人进行沟通和了解，帮助科室探讨解决问题的方法和措施。同时，与急诊科医务人员进行沟通和了解，听取他们对绩效管理的建议，对绩效评价体系进行修改和完善，形成持续稳定的PDCA循环。

4 成果

4.1 学科建设

医院急诊科是德阳市紧急救援中心的核心和主体，是德阳市急诊急救医教研中心。急诊科建立了以急诊、急救、中毒、创伤、危重症为主的亚专业发展方向。成立了临床技能教研室，通过评审成为四川省急诊专科医生培训基地验收并开始接受规培学员。修订、完善各项突发公共卫生事件、灾害事故应急预案，调整和培训应急队伍。积极总结探索应急救援经验，并在国际应急救援与反应会议、汉旺论坛等应急救援会议上交流推广。

4.2 工作量

2013年比2010年急诊人次增幅41.64%，出诊人次增幅24.18%，临观人次增幅1855%，抢救人次增幅17.84%。完成群体性医疗救治数百起，2013年处理有效应对比较有影响力的2.13青衣江桥特大车祸、5.20芦山地震、5.28群体受伤事件、8.9液化气中毒事件等5人受伤以上各种突发公共卫生事件26例。

4.3 急诊急救技能不断提升

多次演练“群体创伤救治”，进一步完善、熟悉救治流程，掌握初级创伤救治技能。德阳市人民医院急诊科屡次代表德阳地区参加省级急诊、急救操作培训及理论、操作比赛，多人荣获“四川省护理岗位创新技能大赛”、“四川省应急大比武”、“全国中青年急诊医师授课大赛”等活动单项奖和集体奖项，展示了急诊急救业务技能和水平。

5 应用体会

5.1 院领导的支持和重视

院领导是医院宏观战略发展的制定者和实践者，获得院领导的支持和重视非常重要，尤其是医院一把手的支持。急诊科的发展战略目标要与医院整体发展目标相契合，院领导对急诊科发展战略的支持是做好急诊科绩效管理工作的首要任务。同时，通过获得院领导的支持对于进一步开展急诊科绩效管理工作具有重要作用。

5.2 急诊科管理人员的参与

急诊科管理人员对急诊科的实际运营情况最为熟悉，是急诊科发展战略目标实现的关键人员。急诊科管理人员的积极参与对于明确急诊科发展战略、制定绩效考核指标、确定指标权重系数、分析存在问题、探讨解决办法和措施等等都具有不可替代的作用。急诊科管理人员的参与能够推动急诊科绩效管理的落实，使得绩效管理的效果达到最大化，充分调动医务人员的积极性。

5.3 绩效考核指标的选取

绩效考核的手段是根据各项指标数据来反映科室运营情况，因此，指标选取对科室运营真实情况的反映程度有直接影响。绩效指标的选取过程中需要遵循可衡量、易获取、真实性、系统性等原则，同时指标数量要适度，太多不能突出绩效管理的重点，太少

无法反映真实情况。指标选取方法和指标权重确定方法的选择对绩效考核体系的建立非常重要，合理、科学的选取方法能够保障指标的代表性和权威性，权重系数的合理确定能够反映管理的侧重点和关注焦点，对日常工作的重心具有导向意义。

5.4 绩效沟通和辅导

积极主动的绩效沟通和辅导是落实急诊科绩效管理的重要保障措施。绩效沟通和辅导是绩效管理实施的重要一环，在绩效评价体系建立、评价指标选取、绩效考核实施、绩效反馈改进过程中均十分重要。良好的绩效沟通能够充分了解在绩效管理中存在的问题，以及改进措施，保障了绩效管理工作的顺利进行，同时能够确保绩效管理的激励作用达到最大化。

6 结语

急诊科是医院的重要科室之一，其绩效管理的有效性对急诊科的发展具有重要作用。引入科学绩效管理工具，构建合理的评价体系，选取适宜指标，注重绩效沟通和反馈，是急诊科绩效管理工作的关键要素。同时，院领导的支持和急诊科医务人员的参与反馈是急诊科绩效管理高效实施的重要保障。急诊科绩效管理需要跟随学科发展目标、科室管理重点进行相应调整，不断调动急诊科医务人员积极性，最终实现管理目标。

[1]王耕晨,刘敏,肖湘泉.论新形势下医院门急诊的地位与作用[J].中华医院管理杂志,2000,16(12):728-729.

[2]卫生部.卫生部办公厅关于印发院前急救机构和人员绩效考核方案的通知[Z].卫办医政发〔2010〕199号.2010-12-20.

[3]程苏华.浅析急诊医疗纠纷产生原因及对策[J].中华医院管理杂志,2003,10 (10):544-545.

[4]王靖旭.基于平衡计分卡的公立医院急诊科室绩效考核机制研究[D].青岛:中国海洋大学,2010:14-15.

[5]马利,裴丽昆.平衡记分卡在急诊科绩效管理中的应用[J].现代医院管理,2008,6(4):6-8.

[6]赵鲁平,费杨华,黄毅,等.平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用与实践[J].中国医院管理,2013,33(6):47-49.

表2 综合指数计算结果

3 讨论

（1）从以上分析不难看出，医院业务收入的增加或降低，是受制于多种因素共同作用的。从一般意义上讲，因素影响的程度大，其影响的绝对额就大，因素影响的程度小，其影响的绝对额就小[4]。根据以上指数体系分析的结果可知，我院医疗业务收入的增长是由医疗业务量的增长及人均费用的增长构成的。其中，人均费用的增长对医疗业务收入的增长贡献在六成以上，占主要地位，业务量的增长约占四成。

（2）业务量方面，2013年较2012年门诊量下降8.45%，住院人数增长15.12%，一方面是由于医院在2012年实行了两院合并，损失了部分新病患，并将旧病人转移；另一方面是合并后的医院集合了更多优秀的医疗资源，使患者慕名而来，门诊量不致下降过多，住院人数不减反增。医院要增加业务收入，必须先从提高业务量的角度入手，增加门诊人数及住院人数，保持人均费用不变或降低费用[5]。随着医疗改革的不断深化，现行公费医疗和劳保医疗的弊端必将改变。医疗改革要求医院合理配置医疗服务，充分利用医疗资源，减少资源浪费，使患者以低廉的价格获得的医疗服务，因此业务量的增长是医院增加收入的主要途径[6]。

（3）人均费用方面，2013年较2012年医疗人均费用增长12.10%，其中门诊人均费用增长23.84%，住院人均费用增长8.46%。造成此现象的原因有①物价水平的总体上涨导致的各项费用上涨；②医院疑难杂症和危急重病人增多，使得诊疗费用较高；③老百姓“看病贵”问题未得到根本性解决；④老龄化问题突出，老年病人医疗费用增加；⑤新药的开发，使得治疗费用增加；⑥人们生活水平提高，对健康的要求也不断提高，医疗费用也随之增加。

（4）业务收入的增加是通过门诊及住院业务的增长实现的。门诊方面，2013年我院开展专家坐诊，返聘退休专家；开通绿色通道和导医服务方便病人看病就医，效果显著；住院方面，2013年我院积极引进人才，巩固特色专科发展，并根据各科室专业人才合理安排病人治疗，实现了病人分流，提高了病床使用率，加快了病床周转次数，同时缩短病人住院时间，从而实现住院收入提高。

（5）总体看来，2013年医院业务收入的增长是医院提高医疗质量，重视医疗技术，提升医院知名度等一系列举措产生的结果。2013年医院主要改革措施如下：①引进大C臂，核磁共振，螺旋CT，生物免疫治疗仪等大型医疗设备，提高医院核心竞争力；②加大宣传力度，提升医院知名度；③改变医院服务理念，节假日不停诊；④返聘退休专家、外请知名专家坐诊，提高医院诊疗水平。

在医疗市场激烈竞争的今天，医院要提高效益，必须以病人为中心，进行全面化、科学化、人性化的管理[7]。医院管理者不仅要深入发掘医院潜力，充分利用医院现有资源，同时也要提高医院社会效益，改善不合理收费问题，降低就医费用，有效缓解百姓“看病贵”问题，从而实现医院的稳步向前发展。

[参考文献]

[1]李向红，雍景华.医院业务收入增减变动的因素分析[J].中国卫生统计, 2010(5):512-513.

[2]杨梅芬.用因素分析法分析医院的业务收入[J].中国卫生统计,2012,29 (4):590-590.

[3]李杰明，祁新娥.统计学原理[M].上海:复旦大学出版社，2007:234-237.

[4]沈明霞.应用综合指数法分析我院医疗业务收入[J].中国卫生统计,2009 (3):287-288.

[5]李英.医院业务收入因素分析[J].中国医院统计,2009,16(1):7-8.

[6]侯婷.因素分析法在医院收入结构分析中的运用[J].河北医药，2010,32 (8):1001-1002.

[7]符祥敏,熊巨洋.指数法分析在海南省某医院业务收入中的应用[J].医学与社会,2009,22(10):19-20.

（收稿日期：2014-08-20）

Practice and Experience of Emergency Department Performance Management

FEI Yanghua HAN Jia HUANG Chengguang
Openation management department of Deyang People's Hospital，Deyang 618000，China

The emergency department is one of the important departments reflect the hospital’s public welfare and comprehensive management level.According to the characteristics of emergency department work,the key problem of the emergency department in performance management,summarized the methods and experience in our hospital emergency department performance management,provide reference for other hospitals to improve the performance management of emergency department.

Emergency Department，Performance Management，BSC，Strategic Performance

R197

A

1672-5654（2014）10（b）-0059-03

2014-08-05）