以改革统领打造航母型投资实业集团

杭州市实业投资集团有限公司课题组

以改革统领打造航母型投资实业集团

杭州市实业投资集团有限公司课题组

国企改革已成为全面深化改革的重点之一。

杭州市实业集团将以国有资产保值增值、国有企业做大做强为出发点，以产业转型升级、管控模式改革为核心，积极探索国企发展之路

杭州市实业投资集团有限公司是一个横跨先进制造业和现代服务业两大领域10多个行业的大型集团公司，下属一级企业65家，拥有职工3.8万余人，在各产业领域都具有一定影响力。2001年6月6日，集团前身杭州市工业资产经营有限公司成立，先后接收合并了纺织、医药、化工、轻工、机械、丝绸、建冶、二轻等八家公司及其下属企业。2006年至2012年，集团所属企业整合搬迁，开启了集团先进制造业和现代服务业“两轮驱动”转型升级之路。2013年开始，集团以转型提升为主线，认真履行资产经营和做地做房两大职能，各项工作均取得突破性发展，集团进入转型跨越期。

十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出：“进一步完善国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，同时要求国有企业适应市场化、国际化新形势，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，进一步深化改革。”这为新时期杭实集团进一步深化改革提供了支撑并指明了道路，即：以国有资产保值增值、国有企业做大做强为出发点，以产业转型升级、管控模式改革为核心，以开放性市场化重组、建立现代企业制度、引入激励机制为主要内容，以板块互动化、产业高端化、企业链条化、国企管理资本化、董事会规范化、内部管控分类化为主要路径，形成集团产业发展“硬实力”和管理优化“软实力”并驾齐驱、协调发展的新格局，到“十二五”末，不仅要打造出一个净资产超百亿的大型国有企业，而且要塑造出一个管理体系完善、管理机制先进的现代化完备企业，为杭州市推进东方品质之城建设和深化国有企业改革作出贡献。

产业布局

产业构成与战略规划。杭州市实业集团根据自身资产结构、职能特点以及经验优势，已逐步形成四大板块业务：先进制造业、房地产开发、文创产业以及资产经营与投资。先进制造业是集团产业发展的基石，是集团的主要经济增长点、利润支撑点，未来具有强劲的发展潜力，对集团发展和产业转型升级具有重要的支撑作用。房地产业和文创产业是集团未来发展的核心产业部门，是集团拓展发展蓝海，实现转型升级的重要内容。资产经营与投资板块是集团的投融资平台，是一个很好的资本集聚区域，同时具有产业孵化器功能。

产业布局与战略选择。十八届三中全会提出了国有企业产业布局调整的方向，指出战略性产业和公共服务产业是其重点发展方向。杭州市实业集团积极变更产业布局调整策略，以板块互动化、产业高端化、企业链条化为路径，为集团下一阶段产业发展全面布局，构建了做强先进制造业、大力拓展现代服务业、精心培育文化创意产业的“1+2”现代产业体系。通过资产重组和资源整合，制定科学的产业结构政策、自主技术创新和产业集群建设实现产业链延伸，最终推进集团实现产业高端化目标。通过企业并购和资产重组实现产业链延伸，通过产业链招商引资和引导,完善和升级产业链。

产业目标与实施策略。（1）先进制造业。一是进一步做强做优轮胎制造与服务、装备制造与服务、清洁能源等先进制造业，并在节能环保、生物医药等领域积极寻找好项目，开展战略投资。二是探索实体经济转型升级，尽快扶植一批优质企业上市，打造浙江实体经济龙头企业。清理一批占股比例少、发展潜力小、环境影响大、规模效益差的企业。最终实现从传统制造业向现代制造业转变，从橄榄形制造业向哑铃型制造业转变的目标。（2）房地产业。一是大力推进现有项目，包括新天地城市综合体项目、淳安姜家中心镇建设项目、杭州天城府住宅地产项目以及企业搬迁地块后续开发，积累经验、打响品牌。二是大力推进九桥国际商贸城项目，同时充分利用大项目带动，寻找潜在的开发机会，提前介入。三是积极寻找新的机遇，从承担政府任务做地做房向自主经营、市场化运作转变，成立专业的房产开发公司，进行市场化运作和专业化发展，成为杭州市有影响力的房产企业。（3）文创产业。通过选择异业结盟路径，与世界知名设计公司的合作，选择适宜产品创造商机，力求快速有效地建立品牌，最终实现从文创产业向文创产业链转变，从跟随性向引领性转变的目标。（4）资产经营与投资。一是积极寻找新的投资机遇，参股投资先进制造、节能环保等新产业，以及金融、证券等类金融领域。二是在现有股权投资领域积极寻找有发展潜力的产业或公司，扩大股权投资额，培育成主业。最终实现从金融股权投资向金融股权投资和创业投资并重转变，从只投资向边投资边培育主业转变的目标。

管控模式改革

国有资产管理体制改革。在形式上，集团已经是一个国有资本经营投资公司，但是在管理运营上，集团与国家对国有资产管理体制的要求还有较大差距。目前集团内部管理体制改革的首要问题就是要厘清国资委与集团的关系，从而推进集团向具有完备企业性质的国有资本经营投资公司转变，建立规范的国有资产管理体制。在借鉴新加坡淡马锡控股模式和上海国资《关于进一步深化上海国资促进企业发展的意见》的基础上，提出国家控股、独立运营、分类管控和自负盈亏的国资管理体制探索方案，以推动集团进一步发展。

构建现代集团法人治理结构。杭州市实业集团的组织结构为单纯的控制子公司制，权力机构为单层董事会制。2013年，根据杭州市委组织部、市国资委的统一部署，依据相关法律、法规和有关规定，建立和完善集团本级法人治理结构。一是健全组织机构，科学设置集团本级决策机构、执行机构和监督机构。健全董事会、经理层和监事会，董事会与经理层适当分离，各司其职。二是重新制定《公司章程》，明确董事会、监事会、党委的职权，各自依法行使职权。三是建立和完善集团内部各司其职、协同配合、有效制衡的运行机制。四是设置专业委员会制度，董事会下设专业委员会，董事参与各专业委员会的工作，委员会的权利主要依托公司章程或董事会决议的授权。五是设置符合集团内部管理流程的职能部门，规范投资企业法人治理结构。

集团内部控制模式改革。杭州市实业集团下属企业有65家企业，横跨十个行业，发展层次千差万别，集团内部控制模式改革的关键点是建立分类管控模式。

集团管控模式的选择和设计目标定位：实现集团（母公司）对投资企业（子公司）人、财、物、事等核心要素的有效监控管理，使整个集团运行有序，最终实现集团价值最大化。集团管控的总体思路：通过科学化、精细化、差别化运作，实现集团管控目标。具体而言：对于商业地产开发、文创产业等板块，采用运营控制型管控模式，集权化管理；对于杭橡集团、金鱼集团等制造业产业板块，采用中间型的战略控制管控模式；对于资产经营投资板块（参股企业），采用分权式的财务型管控模式。

具体管控流程体系设计：杭州市实业集团的流程管控体系分为核心管理流程设计、战略规划管理体系设计、财务控制体系设计和人力资源管理体系设计。在战略规划管理流程和人力资源管理体系方面，针对集团不同发展程度、不同类别的企业分别运用不同的集团管控模式。而在核心管理流程和财务控制方面，在综合考虑三种管控模式的基础上，结合集团的组织形式、发展需求以及产业规划重新设计，以统一的模式进行管理。

打造四大支撑体系

深化人才体制改革，增强集团内部活力。通过人事制度改革，引进、选拔、使用、考评人才，同时盘活内部人才，打造一支具有相当规模、相对稳定、多学科交叉、多方面实践能力和创新能力的人才队伍，形成企业的核心竞争力。具体包括：引进新员工、聘请有丰富管理经验的离退休专家、对管理层实行聘任制、任期制等多元化人才引进模式；以岗定薪、优劳优酬的分配制度改革；低职位转岗制、企业内部退休制、离职培训制、公选制和任期制的中高层人员内部流动机制。

打造高效信息平台，提高集团运转效率。在完成集团及下属企业的全面信息资源规划工作的基础上，建立和形成集团的信息开发应用管理体系。以互联网技术为主要手段，建立和形成全集团互连和协同运作的基础应用服务系统。建立和形成支持集团综合信息系统高效、安全、可靠和稳定运行的分布式数据中心和集团广域网等信息技术基础设施，完成集团及所属企业的信息统筹管理。

优化技术服务平台，拓展产业发展空间。加强产业集团技术服务，优化资源配置。在各产业集团内部成立一个技术咨询中心，主要开展下属企业的管理咨询服务、财务咨询服务、投资项目咨询服务、产业发展咨询服务等，关注企业发展前景研究、投资信息搜集、行业发展状况等，逐步拓展集团产业发展空间，增强企业竞争力。

构建核心文化体系，推进集团可持续发展。整合多样化的杭州市实业集团文化，围绕四大产业板块，提炼出若干条核心价值观和核心理念，通过学习宣传、典型引领等形式，扩大企业的社会知名度，“内聚人心、外树形象”。在传承原有理念基础上，及时提出新经营理念，打造杭州市实业集团的企业灵魂，进一步铸就企业核心竞争力。

课题组组长：傅力群；顾问：傅立云金雪军；主要成员：骆旭升 陆鸿敏 徐洪炳 陆舞鹄 夏启祥