论我国煤炭企业推行精益化管理的若干问题

2014-02-01牛天勇牛克洪

中国煤炭 2014年6期

关键词：精益管理企业

牛天勇牛克洪

(1.北方工业大学，北京市石景山区，100144；2.中国煤炭经济研究会，北京市朝阳区，100013)

1 当前煤炭企业推行精益化管理的现实意义

自2012年5月煤炭市场形势发生逆转以来，煤炭企业管理面临着改变粗放管理的新命题，本文提出推行精益化管理具有以下现实意义。

1.1 推行精益化管理是企业生存发展的必然选择

当前在自然条件和交通条件一定的情况下，质量和成本的竞争已经成为关乎煤炭企业生死存亡的要塞。尤其是在市场逆转、企业效益下滑的形势下，必须改变过去以生产为中心、靠增产创收、靠市场机会盈利的旧观念，树立以创新驱动、向管理要效益的新理念。因此，尽快改变粗放经营管理方式，全面树立精益化思想，推广实施精益化管理势在必行，通过精益化管理挖掘内在潜力，激发内在活力，提升企业管理水平上台阶。

1.2 推行精益化管理是企业文化建设的需要

企业文化是企业经营和发展的灵魂，是企业价值观体系的具体体现和企业行为的基本准则。面对日益严峻的外部挑战和企业经营成本的不断增加，自身文化内涵薄弱和文化建设滞后的企业，将难以培育良好的发展活力和保持市场竞争优势。企业精益化管理因此成为企业文化建设的重要载体，通过实施企业精益化管理将企业文化内核——价值观，分解落实到具体的目标和任务上，同时渗透到企业的业务流程、工作制度和一系列激励措施之中，使文化价值充分体现在企业的外部形象和员工的行为规范中，使企业文化的凝聚力、感召力和创造力得到淋漓尽致的发挥，使企业文化真正成为企业的精神所在。

1.3 推行精益化管理是企业实现高产高效的基础

产量的高低主要取决于条件和装备，效益和效率的高低关键在于机制和管理。精益化管理从企业经营的全局角度出发，以量化和可控指标明确和落实具体岗位责任和工作目标，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行精确地统筹控制，理顺生产过程中的人流、资金流、物流及信息流的关系，使综合消耗降至最低，操作简便且标准，生产环节合理、紧凑且精干，生产流程科学、规范且顺畅，最终实现企业的高产高效。

1.4 推行精益化管理是提高企业管理水平的需要

伴随煤炭产业结构调整以及产业升级和产业价值链条的延伸，我国煤炭企业的规模产量和产业基础现代化程度已经发生了根本性的改变，随着煤炭行业竞争对抗性和国际化的加剧，对企业管理水平提出了更高的要求。要求企业必须以战略发展的思路统筹企业经营，必须以先进的管理模式和管理方法实施动作，必须以科学的决策程序、精确的运行指令、有效的信息沟通和高效的系统执行来实现企业业绩的持续增长，使得依托现代信息化平台的精益化管理成为企业提升管理水平的必然选择。

2 企业精益化管理的形成和内涵

2.1 精益化管理的形成

精益化管理源于精益生产。丰田公司的创始人丰田喜一郎经过近20年的不断改革，建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统——丰田生产方式。丰田生产方式经过半个多世纪的发展和完善，目前已经形成一套比较成熟、可靠的生产运营模式。在推广至中国后，被称为精益生产管理 (精益管理)。随着经济的发展，精益的思想逐渐渗透到传统制造业之外的行业，它由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念，精益管理由此产生。

2.2 精益化管理的内涵

“精”就是少投入、少消耗资源、少花时间，“益”就是多产出经济效益。精益管理就是要求企业以最小的资源投入 (包括人力、设备、资金、材料、时间和空间)，创造出尽可能多的价值，为顾客提供高质量的产品和及时的服务，提高顾客满意度。精益管理的目的就是让企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。

精益化管理是一种管理方法，所强调的是建立一种合理的生产管理模式，在生产过程中最大限度地消除浪费、减少资金占用、提高效率，从而提高企业的经济效益。精益化管理是一种经营理念，在这个理念下，各个部门都有明确的方向，可以设计具体的目标，可以调动企业相关资源，为共同的目标努力。精益化管理是一种战略思想，在这种战略思想的指引下，企业可以有效地控制生产成本，形成强大的市场竞争力。精益化管理是一种企业文化，细节决定成败，企业员工将自觉形成一种不断挑战、不断提高、不断完善、工作精细化、把改进做到极致的习惯。

3 精益化管理与现行其他管理方法的关系

3.1 精益化管理与基础管理的关系

基础管理是企业生存与发展的根基，如果没有坚实的基础工作则企业其他一切管理方法的推行均无可能，所以，精益化管理的实施必须有坚实的基础管理工作为铺垫与支撑。反过来讲，基础管理打牢之后必须向精益化管理方面提高与升级。

3.2 精益化管理与对标管理的关系

对标管理是学习先进企业查找自身企业 “短板”，进而制定整改措施，提高管理水平，实现“学、赶、超”目标的活动。对标管理与推行精益化管理并无矛盾，而是相辅相成、相互融合与相互促进的关系。

3.3 精益化管理与标准化建设的关系

企业推行精益化管理的过程中，要重视标准化工作，使二者互相促进，从而提高管理体系运转效能。推行标准化建设和精益化管理，均是提高企业管理效率和经济效益的手段，二者并重推行将使企业有效提高管理水平，标准化能巩固精益管理的成果，而精益化让标准化有了灵魂。强化现场管理的精益化和标准化，要以标准化建设为基础，以精益化消除流程浪费为切入点，真正建立起现场精益化、工作标准化、管理有成效的现场管理体系，使精益化管理的实质，即效率与效益，成为基层现场管理的核心与本质，使基层现场管理从被动型进入自主能动型的境界。

3.4 精益化管理与精细化管理的关系

这二者虽然只有一字之差，内涵却并不相同。精益化管理是对精细化管理的提升，更加注重结果和成效。精益化不是简单地对精细化进行升级，而是让管理改进有了战略方向，有了指导思想和灵魂，并有经实践验证过的系统方法和工具。精细化管理与精益化管理的区别在于:精细化管理所追求的目标值是工作的量化、细化和目标责任化，达到人人有事干、事事有人干、工作满负荷；而精益化管理所追求的目标值不仅是工作量满负荷，而更应追求减少一切浪费，达到效率最高、效益最好、价值最大化。具体而言，精细化管理就是摒弃传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节。精细化管理最基本的特征就是重过程、重细节，更加注重每一件事、每一个细节。而精益化管理中的 “精”体现在质量上，追求尽善尽美、精益求精；“益”体现在成本上，追求少投入、少消耗资源，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，多产出效益，实现企业又好又快发展。精益化管理的核心就是要以最小的投入取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以及明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效地为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益、客户效益；不只是追求眼前利益，更包括长远利益和可持续性。

3.5 精益化管理与精益化发展的关系

精益化管理与精益化发展是一个问题的两个方面，在精益化管理中包含着精益化发展的内容，而精益化发展也必然体现精益化管理的要求。总的原则是，不论在现有经济实体的正常运营中或在新投资项目的建设中，都必须遵循以最少的投入获得最大的产出，以最少的消耗获得最大的收益。

4 推行精益化管理的总体思路和基本原则

4.1 推行精益化管理的总体思路

坚持以消除浪费、提高效率、提高效益、实现价值最大化为目标，通过扎实推进基础管理、对标管理、定额管理、全面预算管理、信息化建设等管理支撑体系建设，构建标准规范化、岗位责任化、运行流程化、工作数量化的管理格局，实现体系科学、运行高效、机制长效的精益化管理模式，推动企业管理水平、效益水平持续提升。

4.2 精益化管理的基本原则

根据詹姆斯·沃麦克 (James Womack)和丹尼尔·琼斯 (Daniel Jones)《精益思想》著作中提炼出的精益管理五原则，精益化管理的遵循原则包含以下内容。

(1)遵循顾客确定价值的原则。顾客确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计、到生产、再到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还要将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。

(2)遵循识别价值流的原则。价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括:从概念、到设计、再到投产的技术过程，从订单处理、到计划、再到送货的信息过程，从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。

(3)遵循价值流动的原则。如果正确的确定价值是精益思想的基本观点、识别价值流是精益思想的准备和入门的话，“流动”和 “拉动”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动 (步骤)流动起来，强调的是不间断地流动。价值流本身的含义就是 “动”的，使价值流流动起来。要 “动”起来必须具有一定规模的人力和设备能力作为保障，避免瓶颈造成的阻塞。

(4)遵循需求拉动的原则。拉动就是按客户的需求投入和产出，使用户在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后，用户就如同在超市的货架上取货一样得到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，减少了大量的库存和现场在制品，大量地压缩了提前期。

(5)遵循尽善尽美的原则。上述4个原则相互作用、不断改进的结果必然是价值流动速度显著加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，进行进一步的改进，这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。尽善尽美是永远达不到的，但持续地对尽善尽美进行追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。

5 实施精益化管理的目标

精益化管理是一项系统工程，需要公司全员参与，全力落实，全时运行。根据煤炭企业层级结构特点，各层级在精益化管理中的目标及考核指标如下。

5.1 煤炭企业的目标

5.1.1 目标要求

(1)负责精益化管理的顶层设计，确定企业精益化管理的思路、原则、目标；

(2)合理配置资源，负责精益化管理实施总体安排；

(3)优化企业总体管控流程，不断提高管理水平；

(4)指挥协调精益化推行过程中的重大问题。

5.1.2 考核指标

煤炭企业在精益化管理中处于宏观指导地位，煤炭企业各部门代表企业行使各项管理职能，对不同业务性质的基层单位监督、指导、服务和协调各项要点工作，重点突出决策中心和投资中心的职能。根据企业对不同业务单元的要求，对各类基层单位的主要考核指标如下:

(1)安全；

(2)利润；

(3)煤炭产量。

5.2 基层煤矿的目标

5.2.1 目标要求

(1)将企业下达的年度目标任务，按照精益化管理的要求，分解落实到各部门、区队，明确各自在精益化管理工作中的目标和任务，明确责任部门和责任人；

(2)建立完善监督考核激励体制机制，对各部门、区队的工作完成情况进行全面跟踪、检查、考核，确保精益化管理工作落到实处；

(3)加强员工技术技能培训，弥补员工素质与精益化管理要求的差距；

(4)不断总结完善生产及管理中的经验教训，提出改进方案，促进精益化管理工作持续推进和提高。

5.2.2 考核指标

基层煤矿是具体生产实施单位，在精益化管理中处于承上启下的关键地位，是实现精益化管理的主体单位，是创造企业利润的中心。基层煤矿要根据企业下达的考核指标，进一步细化分解，主要考核指标有以下几方面:

(1)安全类指标:质量标准化等级、百万吨死亡率、非人身事故率；

(2)产销类指标:煤炭产量、煤炭销售量、库存量、开掘进尺；

(3)生产效率类指标:回采工作面综合单产、掘进工作面单进、原煤全员效率、原煤生产人员效率；

(4)煤炭质量指标:原煤综合热值、商品煤综合热值；

(5)选煤厂指标:原煤入洗率、洗选回收率、电耗、水耗；

(6)循环经济类:采区回采率、矿井瓦斯抽采率、煤炭生产综合能耗；

(7)资产负债指标:资产负债率；

(8)盈利指标:净资产收益率、经济增加值(EVA)、吨煤利润、吨煤毛利；

(9)成本指标:吨煤原煤生产成本、吨煤销售成本、吨煤销售费用、吨煤管理费、吨煤财务费用。

5.3 区队和班组的目标

区队是直接生产产品的单位，是最直接的成本中心和生产中心。精益化管理的主要内容体现在区队管理上。区队和班组的目标要求和考核指标由各基层煤矿根据自身实际自行制定。具体要求:区队和班组的目标要求和考核指标要细分到班组和员工个人，使班组和员工的日常工作与企业、区队的目标要求和考核指标挂钩，通过有效的激励机制，使基层单位的目标要求能够与区队和班组及个人利益相关，激发基层组织与员工个人自身活力，构建一级对一级负责、一级保一级任务的责任体系，从而全面推进企业精益化管理目标的实现。