建筑企业成本管理研究

2014-01-29林燕威

中国乡镇企业会计 2014年8期

林燕威

建筑行业一向为我国国民经济中的支柱行业之一，并在多年来保持良好的发展趋势，但与此同时，近几年来所面临的问题也日趋突出，人工成本越来越高，行业竞争越来越激烈，而顾客则因为选择的多样化变得更加苛刻，面临难诸多难题，工程建筑企业只有重视施工项目成本的研究及管理，加强市场研究，坚持“管理为先”的理念，不断提高施工项目获利能力，才能使企业立于不败之地。

一、建筑企业成本管理存在的问题

近年来建筑企业的施工项目的总成本呈现直线式的攀升。据广东省企业统计资料显示，2011年建筑企业的总成本占企业总产值的比例高达约60%。这直接影响了公司更高利润目标的实现和整体经济效益的提高。概括来说，目前建筑企业成本管理中存在的主要问题和不足，主要体现在以下几个方面：

1.企业成本目标确定不科学

建筑企业的预算编制主要根据国家统一颁布的预算定额进行，该预算中的定额具有明显的滞后性，使得建筑企业叫苦连天，典型的有，取费标准为“十年一贯制”，这在实践是完全不可能的，还有2005年新调整的土建定额综合人工费35元，但截止2010年实际人工费已达100元以上，该定额给建筑企业造成了严重的政策性亏损，提高了企业成本。若以此为依据进行投标报价、编制计划成本、确定成本目标，建筑企业何谈发展，生存已是不可能的。

2.管理者管理思想落后，不利成本管理的实行

目前建筑企业在成本管理理念上仍存在很大偏差，公司项目的成本管理一般由会计员、核算员负责，成本管理的监管都由财务人员落实，技术人员负责技术和工程质量，工程组织人员负责施工生产和工程进度，材料管理人员负责材料的采购、验收和发放，看似各司其职、分工明确、职责清晰，但却普遍忽视了成本管理的责任。其原因大多在于企业的管理人员或主要项目负责人多数是搞技术出身，缺乏科学的成本管理、管控理念，习惯于靠个人技术经验管理项目；另一方面，企业的从业人员素质普遍较低，缺乏成本概念，导致了成本管理措施的实施力度不强，效果不明显。

3.制度执行力不足，缺乏监督

大部分建筑企业均实施项目管理，已根据自身特点制定了一系列的规章制度。但是制度越来越多，存在的问题也越来越多。尤其在实行项目责任制后，很多项目最终变成了单纯的效益承包，实施项目分包后公司就不再跟踪项目上如何管理，以至于只要项目上可行，达到企业下达的利润指标即可。在建筑企业实际工作中往往由于监管不力，造成严重的后果。如项目人员为了获取个人利益，材料以次充好，工程偷工减料，造成项目质量大打折扣，影响企业信誉等现象屡见不鲜，更由于企业缺乏第三方监管，无法发现存在或可能存在的成本超支情况，不能提供有效对策应对，只能承受亏损。

4.成本发生环节缺乏管理

建筑企业涉及的材料多种多样，价格变动极其频繁，企业因此很难对材料费进行有效控制。建筑企业一般对主要原材料进行招标采购，以便控制采购价格，但具体操作时涉及到政策及一些人为人素，对招标的管理成本过高，反而矫枉过正。或者有些建设单位特别指定品牌或供应商时，建筑企业则变得非常被动。建筑企业内部也经常会发现材料管理不当、领用不按计划或预算，“以耗代领”等现象，这些问题的出现重点在于管理的不到位，责任的不明确。

5.事后工作总结不力，成本分析效果差

成本分析是进一步挖掘降低项目成本的潜力、降低成本的有效途径。但在建筑企业中，普遍情况是缺乏有效和具体的总结，完成项目为准，即使做工作总结，也没有建设性的、具体的东西。这就使得许多宝贵的经验白白地丢掉了，尤其是在成本估算和报价策略上。如此以来，成本分析成为一句空话，企业也难以在以后的工程中参照经验开展分析，只能是摸着石头过河了。

6.考核兑现力度不够，打击成本管理的积极性

在建筑公司普遍存在的现象是，项目经理与企业签订目标责任合同，完成项目后，超额完成任务的要按规定实施奖惩。但在实际工作中往往是项目指标已经高效完成了，在申请项目奖励资金时却迟迟得不到批准以及发放，造成项目人员降低成本的积极性大打折扣，有时候甚至由于正面途径无法获取其同等的收益，而致使一些“工程耗子”虚报材料费、管理费，开超额奖金或补助清单等，通过此类不正当的方式获取自己的利益。

二、完善建筑企业成本管理的对策与建议

1.建筑专业制定符合实际的内部定额，完善部门预算管控

建筑企业在制定内部定额时，应充分参照自身现状及未来施工阶段的可能变化，唯有项目实际消耗额低于内部定额时，方能体现项目成本管理水平。同时，建筑企业还需花大气力做好预算工作，包括：（1）根据项目编制的施工组织设计、材料的市场单价以及项目的资源配置编制等下达标后预算；（2）根据标后预算核定的成本控制指标，编制项目的成本计划，将合同责任进行分解，落实到职能部门与个人，并预测项目的阶段性目标，提供监督指标；（3）设置专职成本责任管理部门，将各项成本控制指标按控制责任标准分解到各个部门、小组以及个人并予以协调，同时对项目各部门的履约情况进行管理和分析。

2.强化成本全员管理概念，构建全员参与体系

成本管理应该是全员的管理，而不应该仅仅是财务人员的事情。构建一个全员参与成本管理的资信体系，才能更有效地刺激观念的革新。活用资信网络的力量，以公司财务部门、预算部门的数据为主导，配合监督部门工作的全面开展，便于落实执行部门的各项决定。（1）为减少库存积压，可以建立材料虚拟仓库，以此掌握实时仓储情报，从而降低资金成本；（2）在虚拟仓库的基础上，建立严格的仓储管理制度，以配合预算工作的如实进行，采购员及工作人员在领用材料时，必须有预算依据，仓库管理人员根据限额发料，实现明晰的管理责任制度。（3）组建虚拟仓库，实现预算实时监督系统，及时反馈跟进超限、超额等异常数据；（4）充分调动上下游资源，避免残余料的浪费和流失。

3.完善制度和规范，成立监察机构，加大监督力度

由于合理的制度和与之相配套的管理措施是管理好企业成本的基础,所以,建筑公司应不断加强对成本管理制度的完善。设计成本管理的最佳流程，流程越清晰，目标越明确，员工的积极性和主动性就越能被充分调动。首先,要做好人员的管理和培训，通过培训培育员工节约成本的意识以及责任感；再者，建筑企业要做好材料控制工作,保证材料质量，同时确保工程进度，以免因为进度拖延造成更大的损失；第三点，完善设备的领用、维护与保养制度,科学合理地使用建筑施工设备,延长施工设备的使用寿命。

4.加强施工阶段成本管理，落实成本责任

现代化企业经济管理体制的快速改革，对建筑企业管理工作提出了更高的标准。成本控制就成为了项目成本管理的核心，控制应由事后核算分析为重点转变为加强事前控制，做好充分的预算与各项成本的比较，包括现场管理，以及生产费用的日常监管，对于一个具体的项目应该落实成本责任制，例如，在项目工程成本中，材料费占居总成本约70%的比率，所以材料费管理的好坏对成本影响很大，实施成本责任制，最大限度地发挥成本预测和成本计划的作用。在施工阶段，应该选择最适合的成本方案，全方位节约施工耗费，挖掘各个环节的成本潜能，采取各种措施节约材料，但这些都应在保证施工质量的大前提下开展。

5.开展全面系统的成本分析

在工程的施工过程中，需要不断投入人力、物力、财力等各种资源，会遇到各种不确定因素影响项目按计划、按目标进行，如何利用成本核算资料及其他相关资料，全面了解分析成本变动情况，及时发现和制止各种损失浪费，有效地控制成本计划的执行过程；正确认识和掌握成本变动的规律性，才能全面系统的进行成本分析，获得更有效的信息支持。