民营集团公司资金集中管理模式研究

李 娟

随着民营企业的不断发展壮大，许多成功的民营企业已经发展到集团化公司的经营模式阶段。民营集团公司成为一个拥有众多下属成员公司的庞大组织机构的核心，其经营范围不断地扩展。多元化的经营方式使民营集团公司逐步发展成为跨行业和地区的法人联合体。集团公司的快速发展需要管理方式及水平的提高与配合，分散管控式的资金管理方式导致民营集团公司出现资源利用效率低下等严重后果，民营集团公司在未来的发展道路上在财务管理方面实施资金集中管理成为一种必然。

一、民营集团公司资金管理存在的问题

（一）成员公司各自为政，资金管理水平参差不齐

民营集团公司的下属成员公司并非都是新创立于集团公司的企业，有些成员公司是由过去的国营性质或集体性质企业改制并购而来的。这些成员公司都留有旧有的财务管理系统，特别是资金管理水平参差不齐。以辽宁省某民营集团公司为例，下属的成员公司规模大小不一，涉及的业务经营领域从钟表企业、酒店经营到蔬菜果品公司无所不有。这些成员公司中有些存在相对健全的财务体系，而有些则由于公司规模的原因只有一两名会计核算人员，且成员公司都具有相对独立的资金使用权和决策权。各自为政的局面使集团公司总部对资金的管理相对分散，难以形成人、财、物、管理等要素的统一配置与协调。

（二）集团调配资金难度大，资金利用效率低下

各个成员公司分别进行资金管理，在银行开立账户，集团公司往往对成员公司资金流入流出状况后知后觉。这使得集团公司不能及时了解资金的余缺，调配资金的难度大。当成员公司有资金盈余时，往往自行决定了短期投资方向，不但短期投资效益较低，更会形成新的投资风险。而与此同时，资金短缺的成员单位还要从集团公司总部或其他金融机构申请贷款，不仅没有使其他成员单位的闲置资金得到充分利用，还提高了集团公司的综合资金成本，并加大了财务风险。

（三）资金管理方式和手段落后

现代科技的发展要求企业在管理手段上也要不断地更新与完善，民营集团公司的资金管理难以集中化，突出的表现在管理方式与手段的落后上，在集团公司内部没有统一的资金集中管理系统，财务人员的缺乏或专业性不强使对专业化的财务管理软件的利用不能提到日程上来。信息不能及时地在集团公司内部传递就导致成员公司内部闲置的资金不能加以利用，从而使资金成本上升，资源浪费较大，并导致财务费用增加。

（四）资金预算流于形式，监控不力

预算是对目标的具体化，资金预算是以日常业务预算为基础编制的反映企业预算期间现金收支情况的预算，应该能够帮助集团公司更好地明确和了解成员公司的资金流动状况。成员公司每年都会向集团公司总部递交资金预算报告，但由于集团公司对各成员公司的实际资金使用情况不甚了解，加之财务人员对经营情况的不了解，递交的资金预算报告基本上是基于上一年资金流入流出情况做出的少量调整后形成的，不能及时地反映某个特定时期内成员公司资金的实际盈余与短缺状况，这也就对集团公司对成员公司资金的集体调动配置失去了指导意义。当预算在付诸实施时，集团公司难以根据实际情况进行事前、事中和事后的监督。

二、民营集团公司的资金集中管理模式选择

（一）我国企业集团现阶段推行的资金管理模式

1.统收统支模式

在统收统支模式下，集团公司总部要形成一个独立的报账中心，这是一种高度集权式的资金集中管理模式。在这种资金管理模式下，要求集团公司的各个成员单位必须定期的将财务数据申报到集团公司总部，总部财务中心的责任重大，除了通过各成员单位的报账了解成员单位的财务状况等，还要独立地做出下属成员单位的财务决策工作。集团公司设定成员单位的资金使用范围与数额，下属成员单位以从集团公司总部报销的形式支出资金，所有的现金收入都集中于集团公司统一调配。统收统支模式的优点是使集团公司总部充分了解各个成员单位的财务状况，在一定程度上便于进行资金的集中管理。但是，在民营集团公司多元化经营与快速发展的今天，过度集权式的资金集中管理模式效率较低，财务决策由总部独立做出风险也较大，并不适用于成员单位数目众多并且业务经营范围大的民营集团公司。

2.结算中心

结算中心是集团公司的一个独立运行的职能部门，它的主要职责是通过在集团公司总部开立内部账户的方式，将集团公司与各个成员公司的资金收付和资金往来结算进行统一管理。集团公司的各个成员公司可以分别在银行开立独立的账户，具备独立的经营权与资金使用权。各个成员公司可以提出投资与筹资的计划方案，而最终的决策权仍然在集团公司总部。

3.内部银行

内部银行是在结算中心的基础上，将结算职能与银行体制相融合形成的一种资金管理方式。除了兼备结算中心进行资金收付与往来结算的统一管理以外，还补充了统一筹措资金与统一发放贷款的职能。在内部银行管理模式下，各个成员公司要在集团公司中心的内部银行开立账户，成员公司不具备独立对外融资的资格，当有融资需求时，有集团公司内部银行统一对外借贷，这样可以将所有成员公司暂时或长期闲置的资金与外部借款统筹安排加以利用，大大扩充了集团公司包括其各个成员单位的融资能力。在内部银行模式下，成员单位仍然具有独立的经营权和一定的决策权。

4.财务公司

2004年7月，中国银行业监督管理委员会颁布了《企业集团财务公司管理办法》，根据办法规定，财务公司必须由中国人民银行批准后成立。从狭义的角度理解，财务公司由集团企业下属成员单位投资入股，成立后主要为本集团公司的成员单位提供金融服务，具体包括：统筹安排成员单位的闲置资金，提高资金的利用效率；对成员单位进行资金融通，降低资金成本；提供融资、投资等方面的专业咨询服务等等。从广义的角度上理解，财务公司是可以经营部分银行业务的独立的非银行金融机构，可以从事同业拆借或独立发行证券的能力，业务范围不止局限于为集团公司成员提供金融服务。

（二）内部银行模式--民营集团公司现阶段的资金管理模式选择

从民营集团公司现阶段发展的可能性和需求来看，内部银行模式应该成为绝大多数集团公司进行资金集中管理应该采用的模式。财务公司模式虽然较内部银行模式有了更大的灵活性，但纵观我国现实状况来看，采用财务公司模式进行资金集中管理的企业集团并不多，而且多以大型国有性质的企业集团为多，再加之从法律制度等层面上对财务公司的定义还在不断地完善中，民营集团公司不应操之过急，而是脚踏实地的建立符合自身发展需求的资金集中管理方式—内部银行模式。为了保证民营集团公司能够有效地实施资金集中管理，在内部银行模式的构建过程中，应该采用以下几点策略：

1.完成资金集中管理中心职能的转变与定位

内部银行模式的采用，意味着集团公司原有的财务运作方式以及财务部门的设置和人员的配备都需要进行调整。资金管理中心不再仅仅完成成员公司的内部结算职能，而要向集账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理、预算管理以及监控等多功能于一身的职能部门转变，这是一个在集团公司财务管理方面发挥重要功能的独立运行部门。为了成功的构建内部银行模式，集团管理层必须提高资金管理意识，特别是投融资管理方面，使资金管理中心无阻碍地履行职责。

2.规范财务制度，提高财务人员素质

一方面，推行内部银行模式，必须要从规范集团公司自身的财务制度入手，使与资金管理有关的制度统一化，标准化。成员公司要配合集团公司完成资金集中管理，必须了解资金管理细则，明确自身的责任和义务，避免出现资金分散管控下只顾及自身利益，不愿意放权的现象。另一方面，制定的制度是否能充分发挥功效，以及资金集中管理模式能否成功构建，需要人员的有效推广与实施，特别是财务人员的素质亟待提高。大部分民营集团公司存在的用人问题是“用人唯亲”，为了保证创办者即公司大老板的利益，只要涉及到资金都希望掌控在“自己人”手中，所以民营集团公司财务高管往往是家族成员，他们的财务专业水平比较低，难以满足资金集中管理模式下，对既掌握现代财务管理专业知识，又具备一定的计算机应用能力的高级财务复合型人才的需求。提高财务人员素质可以从引进外来人才，或对现有财务人员进行相关业务培训等方面入手，入职或培训后经过考核再根据能力水平确定具体的岗位。

3.采用统一有效的资金预算管理方法

从财务管理的环节上来看，在预测、决策、计划、控制、分析这个过程中，计划即预算处于中间环节，所起的作用非常重要，若失去有效的预算管理，谈不上控制与分析，也就再难以为企业未来的预测和决策提供指导作用。因此，若想做好资金集中管理必须加强预算管理。对于民营集团公司来说，必须转变财务人员固有的预算编制理念，更新和采用科学的预算管理方法，在全集团公司内部要求各个成员公司用更有效的弹性预算方法替代固定预算编制方法，扩大预算范围，及时反映不同经营状况下资金的流入流出情况，这样在预算实施时集团公司就可以根据对成员公司经营情况的变化估计资金变动情况，更好地发挥预算的控制作用。另外，也有必要每隔几年要求全部成员公司进行一次零基预算，不考虑其以往情况如何，从根本上修订每项预算是否有支出的必要以及支出数额的大小的合理性。

4.运用科技手段，构建现代化管理平台

随着网络与计算机技术在财务管理领域的应用，为内部银行模式的资金集中管理方式的实现提供了可能。一是集团公司的管理人员必须加大科技投入，引入先进的财务管理软件，并实现集团上下无信息沟通阻碍的网络系统，可以充分利用网上银行等银行管理技术实现银企对接，一方面，可以第一时间掌握成员公司的资金占有状况，另一方面，也可以为集团公司适当的节省成本。二是积极引入ERP系统进行资金集中管理模式的探索，强化对资金的控制。

5.完善资金监管体系，加强监管力度

为了保证资金的安全性，真正达到整合集团公司资源效益的目标，在资金集中管理过程中离不开对资金的有效监管。完善资金监管体系可以从以下几方面入手：一是通过成员单位的资金收支报告，加强对成员单位特别是大额资金流入流出状况的监督与控制，从而满足资金调配所需；二是对融资与投资风险的监控。在内部银行模式下，集团公司代表各个成员公司与金融机构接洽进行资金的融通，以发挥整体规模优势。为了降低融资风险，资金的融通与投放应该尽量做到相匹配，做好对现金流的预测、控制和监督。三是从制度上建立严格的内部审计制度，既包括财务审计，也要包括工程项目审计与内部控制制度审计等等，以保证资金安全。

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