短程焦点技术在员工绩效谈话中的应用

梁朝晖

摘要：EAP（企业员工帮助计划）利用短程焦点技术解决了管理者和员工工作和生活中大量的问题和困扰，在辅导管理者如何与员工进行绩效谈话上发挥了显著作用，方法简单易学，方向积极向上，是提升管理和沟通能力的工具。根据员工反馈，以往觉得绩效谈话有压力、受挫败，实施后感到绩效提升有目标、有动力、有资源。此外，绩效谈话还成为优化管理者与员工的关系的契机。本文将对短程焦点技术应用于员工绩效谈话的原则、方法等方面进行阐述。

关键词：EAP；短程焦点技术；员工绩效谈话

解决21世纪人们工作和生活中的问题，离不开诞生于当代的心理咨询技术，焦点解决短期咨询技术正是这样的新技术之一。焦点短程咨询技术产生的背景是：传统咨询技术耗时冗长、花费巨大；而当代人时间紧迫、资金有限、目标聚焦。在这种背景下，焦点咨询在世界范围内迅速成为最广泛应用的新兴流派之一，而且在国际上成为EAP（企业员工帮助计划）使用的技术。

EAP（企业员工帮助计划）利用短程焦点技术解决了管理者和员工工作和生活中大量的问题和困扰，在辅导管理者如何与员工进行绩效谈话上发挥了显著作用，方法简单易学，方向积极向上，是提升管理和沟通能力的工具。

一、短程焦点技术应用于绩效谈话的原则

1.探讨解决问题的方法比寻找原因重要

短程焦点技术以后现代哲学为理论依托，认为绩效问题的解决可以不把追究原因当作前提，而把管理者和员工的关系定位于问题解决的方法上，不仅超越了原因探索为问题解决所设的鸿沟，节省了探讨原因的时间，而且避免了因为原因探讨引发的关系冲突、沟通受阻、感受沮丧等问题，使管理者与员工有了解决问题的共同目标，合作、同盟的关系得以建立，员工对绩效谈话的被害预期随之消除。

2.员工是自己绩效问题的解决专家

短程焦点技术的中心任务就是从来访者的现存问题出发，帮助来访者从自己身上寻找改变的资源和解决方法，从而推动来访者积极地改变。促使员工探寻、获知自己绩效状态好时，也就是问题不发生时的所做所为，并梳理出匹配自己资源的经验，复制到当下问题的解决中。比之以往管理者告知员工要做什么、不做什么的谈话，这一互动沟通既是调动员工自主性解决问题的训练，也是提高其自信、自尊的有效途径。

3.相信小改变能带来大变化

绩效管理是一个过程，绩效谈话贯穿始终。当员工利用自己的能力和资源产生些许改变时，要意识到这是引发大变化的火种，要鼓励员工继续多做对的事情，进而推进量变的累积，星火燎原达到质变。这种聚焦正向、强化良性与有效行为的管理沟通方式，也是当下广为推崇的以人为本的正激励模式。管理者在这一过程中，在接受EAP专家的持续辅导，熟练掌握绩效谈话技术的同时，更收获了一种新型的管理理念和思想。

二、绩效谈话的步骤和方法

步骤一：化解情绪

没有员工愿意看到自己的绩效不佳。引发员工绩效问题的原因可能是多维的，如自身能力不足、经验欠缺、人际和协作关系不佳、个人问题的困扰等。当这些问题出现时，员工会产生焦虑、急躁、自卑、愤怒、怀疑等各种复杂的情绪。心理学者将大脑的活动粗略地分为“系统1”和“系统2”，两个系统对应的分别是感性大脑和理性大脑。大脑的运转往往受情绪支配产生偏见，也就是说，系统1驱使着系统2。当人处在情绪状态中，理性的思考会受阻，此时探讨问题的解决不仅会激化情绪，也难于找到解决问题的最佳方式，因此先解决情绪再解决问题尤为重要。

一些员工遇到问题时，往往习惯于指责、愤怒，怨天尤人。其结果是在负性情绪中沉溺较长时间，贻误改变的时机，加剧困境的恶化。接纳可以化解痛苦之源，促使其以最快的速度接纳情绪和现实困扰，是解决问题的第一步。

1.“共情”谈话法

管理者要使员工感到他面临的问题和困境是被理解的、他的情绪感受是被尊重的，就要以共情的心态，既要换位思考去理解，以表达自己内心感受的方式，让员工真正听到你理解他的话，仿佛是他内心的代言。这有利于消除防御和对抗，建立情感的联接，营造友好的谈话氛围。谈话的关键点是不要质疑事实和对错，只沟通感受和情绪，情绪会随着沟通而弱化。具体话术是：

（1）摘要重点语句

员工：最近压力特别大，老婆换工作后离家远了，家务事全落我身上了；父亲又住院，忙得我焦头烂额。XX（主管）知道我这种情况，还存心挤兑我，分配的任务时间紧、难度特别大不算，还得协调其他部门，绩效没完成能都算我账上吗？ 您说这公平吗？

管理者：我知道你最近压力大，老婆换工作、父亲又住院，还接了一项挑战很大的工作。

（2）重复最后一句话

员工：（同上）

管理者：你觉得不公平。

2.“秀丑”谈话法

管理者向员工讲述自己或者他人以往受挫和不愉快的经历，使员工意识到每个人在成长过程都有可能遇到类似的情况，自己不是最倒霉的人，这样不公平的感受就会削弱。这种谈话方式被称为一般化技术，启发员工把异常视为正常。值得注意的是有些管理者经常以“秀美”的方式，夸耀自己当初如何出色，本意是为员工树立榜样，激发其改进和努力，但事实上，员工会因羞愧而产生不屑、敌意和对抗。“秀丑”谈话法的关键点是先抑后扬。具体话术是：

（1）“秀丑”自我经历

管理者：我那时刚进咱们公司，主管让我负责的工作是和其他几个部门协调，共同处理客户投诉。当时我想这事太难了，也不是好事，没人愿意配合。后来我想领导交办的，硬着头皮也得去啊。还不错，其他部门当时都表示配合。可是到了答复日期，有两个部门没按时完成，领导狠批了我一顿，当时我特别委屈。后来我想，我就不信做不好这事。后来向老同事请教，他们教了我一些方法，试着用了几个还真有效。

（2）“秀丑”话术解构

我（某人）曾经遇到过……（事件）

当时感到……（情绪）

后来我（某人）如何想……

后来我（某人）如何做……

结果……

3.“差异”的谈话法

当员工完全沉浸在自己的问题中时，会觉得自己的状况一直很恶劣，总是陷在负性情绪中，无法自拔，觉得过去一团糟，当下和未来也没有希望。短程焦点技术的精神在于经由员工的叙述，找到例外的可能，也就是“何时不愉快的情绪不会发生？”或是“何时负性情绪会少一点？”因为任何状态都是变化和流动的，任何问题都有例外，找到一个例外情境，会让员工意识到自己存在全面否定过去的不合理信念，还会让员工感到原来自己的状况没有那么糟，是有改变的可能和希望的。

（1）找出不发生的差异

员工：我遇到这样的主管真是倒霉到家了，这一年我每一天都过得不开心。

管理者：你这一年来，每天、每次看到他都很烦吗？

员工：每天会烦，但我特别忙的时候就想不起来了。

（2）找出弱化的差异

员工：我遇到这样的主管真是倒霉到家了，这一年我每一天都过得不开心。

管理者：你这一年来都很烦，有没有烦的程度小一点的时候？

员工：我把工作做完了，交给他，他没挑刺，我就舒服点。

步骤二：寻找目标

当情绪得到化解和弱化后，如何寻找并建构目标是绩效谈话的重要一环。一般来讲，在处理员工情绪的过程中，我们都会听到员工的抱怨，对他人的指责等，这些都可作为寻找并建构目标的的资源。因为让员工最不舒服的可能就是他最希望得到改善的，只不过他自己并不清楚目标就在其中。当听到员工抱怨“项目组的同事都排斥我”，他背后的期待可能是希望融入其中，有协作和愉快的关系。当员工指责XX主管布置工作总是不清晰，说明他渴望获得准确的执行信息。

还有一些员工在无奈时会以假设的语句表达心愿，例如，“如果有一天经理不再总盯着我，我心情好些，工作中注意力就能集中了。”目标蕴藏在彼此的沟通中，需要寻找和建构，而且要让员工认为这是他自己的目标，这样才能满足他的需要，并且激励他为今后的行动积蓄动力。具体话术如下。

1.聚焦当下寻找目标谈话法

从员工当下的烦恼、困扰中，分离、筛选目标，并与员工协商、确认。

2.从抱怨中找

员工：接手这项工作后，总觉得什么都不顺手。我的上一任交接不清楚，把一个烂摊子都推给我了。我既要做好原来的工作，还要适应新的工作，而且还不能出错，真是压力太大了。

管理者：你是觉得适应新接手的工作要花费很多精力？

员工：当时XX交接时特别不认真，很多资料和数据都不全。

管理者：我们集中一段时间把新工作梳理一遍，让小张协助你补齐基础资料，你觉得如何？

员工：这样以后工作就顺了。

3.从不要中找

员工：我不是不接受这个工作，是没法和他在一个项目组。

管理者：他要是愿意与你合作，你就能接受这项工作？

员工：是，但是他不是那样的人。

管理者：你是愿意愉快合作的？

员工：当然。

4.面对未来目标谈话法

每个人都有梦想。特别是感到对当下无能为力，不清楚如何改变时，梦想和期待也会成为目标。

员工：一年多了，他总是盯着我，不知道我做错了什么！他越盯着我，我就越心慌，怕出错就真出错。

管理者：如果有一天，出现了奇迹，你的主管不再关注你了，你工作会怎样？

员工：我会安心踏实地工作。

管理者：你的主管怎么知道你是安心踏实地工作？

员工：完成每天的定额，不出废品。

5.转换角色寻找目标谈话法

换位思考是启发员工从不同维度理解问题和寻找解决问题的目标、方法。人遇到困扰时，往往很难转换角度，抽离出来去思考。用一个虚拟的角色（朋友、同学、家人）可以起到换位思考的目的。

员工：这个工作不适合我，和我的兴趣爱好差得太远，所以就没有激情。我想换个部门。

管理者：如果你的朋友知道你目前的状况，他会说什么？

员工：他可能问我兴趣爱好是什么？

管理者：你觉得是什么？

员工：其实我也说不好。

管理者：你朋友听到这样的回答，他会说什么？

员工：可能会劝我先干一段时间。再适应适应，不行再换工作。

步骤三：发现经验

绩效谈话中，每个员工要解决的问题不一样，有的期望得到即时的反馈和明确的肯定；有的希望得到进一步改善绩效的建议和方法；还有的关注如何提高个人能力、影响力，实现职业发展。这些目标都是改变的动力，而应用短程焦点解决技术，则将改变的资源聚焦于员工以往应对问题的有利和有效的经验，也就是挖掘他们的闪光点，通过归纳、分析，找到适合他们的实现目标的经验和做法。

这种新型的谈话模式突破了原有的“问题—原因”模式（即问题是什么？为什么会有这样的问题？如何改这样的问题？），利用自己曾经有效的办法解决当下和未来的问题，会提升员工的自我效能感、自信、安全感。

1.回顾自己的人生历程

每个个体之生存至今，都有自己独特的经历，很多经验就孕育在经历中。请员工回顾迄今为止，三件很有成就感的事情和三件有挫败感的事情。带来成就感的事情按照年龄（横坐标），积极感受（纵坐标0～10分）标注；引起挫败感的事情按照年龄（横坐标），积极感受（纵坐标10～0分）标注。

2.分析阶段性的经历与经验

每个人在某一个阶段都会有保持期、下降期、底谷期、反弹期，比如上图中从22岁到35岁这一阶段，每个时期都有可利用的经验。管理者可以通过以下提问，使员工发现自己在不同时期做的有用功是什么，这就是他自己的解决问题的能力，也是经验的素材。

你是如何做到保持好的状态？

你是如何做到不让自己下滑？

你是如何做到止跌企稳的？

你是如何做到触底反弹的？

哪些经验对现在有帮助？

如果现在采用这些经验需要什么帮助？

步骤四：开始行动

本杰明·狄斯拉理曾经说：行动不一定会带来快乐，但是没有行动就肯定没有快乐。化解了情绪就可以理性、积极地思考；寻找到目标，就明确了改变和着力点；获得了经验，就等于有了改变的资源和能力。接下来管理者要做的重要工作就是促进员工开始行动。

1.从重复有效的经验开始

在短程焦点的精神中重复对的经验比探讨新的方法要保险，重复对的经验比开始新的方法让员工更有信心，多重复对的经验就没时间做错的事情。因此帮助员工从曾经对的经验开始至关重要。

管理者：上个季度你的绩效不错，客户拜访量和成交量在部门中都名列前茅，不知道你是如何做到的？

员工：找了一些老客户，请他们帮助推荐；还开了几个推介会，也有效果；配合一些企业的活动作宣传也推进了我们的项目发展。

管理者：你做了那么多的努力，都很务实。你觉得见效最快的是哪种方式？

员工：还是请老客户帮助推进。

管理者：好，我们就把鼓励老客户帮助推进项目作为工作重点，你谈谈以往在这方面用过什么好的方法。

员工：去拜访老客户，让他们感到受尊重；请老客户在在推介会上讲授产品的使用效果；请准客户去访问老客户，听他们讲使用的感受……

2.为小进步而庆祝

根据滚雪球原理，再小的有效行动、进步都值得关注。特别是在员工最初开始行动时，赞赏、激励小进步是一种正强化，能促进员工的信心，放大其良好的感受，催生更大的进步和转变。具体话术如下：

我看到你刚才的操作非常准确，每一个步骤都很规范。

这篇报告中的第五部分有一段分析很透彻。

客户向我反馈，说你很细致，提供了好几个酒店的详细情况，让他们选择。

你主动去汇报工作，让主管知道你的工作进度，这是好的开始。

3.做好退步的心理准备

进步并非直线上升，螺旋式上升符合行为改变的规律，但是一些员工会由于退步而懊恼，感到自己没有持续做好的能力，而放弃好的有效的行为。管理者要本着“多做对的，就没有时间做错的”理念，使员工减少为退步而懊恼的时间，使之尽快回到对的行为上来。

员工：我自己都着急，为什么就不能坚持呢，可能真没有什么希望了。

管理者：你现在在做什么？

员工：什么也没做。

管理者：如果现在让你去做你会做的，有困难吗？

员工：应该可以。

通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通再沟通。”沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿表示“沟通是管理的浓缩。”管理者应该学会应用短程焦点技术在绩效谈话中帮助员工成就自我。

栏目编辑 / 黄才玲.终校 / 杨怡

你是如何做到保持好的状态？

你是如何做到不让自己下滑？

你是如何做到止跌企稳的？

你是如何做到触底反弹的？

哪些经验对现在有帮助？

如果现在采用这些经验需要什么帮助？

步骤四：开始行动

本杰明·狄斯拉理曾经说：行动不一定会带来快乐，但是没有行动就肯定没有快乐。化解了情绪就可以理性、积极地思考；寻找到目标，就明确了改变和着力点；获得了经验，就等于有了改变的资源和能力。接下来管理者要做的重要工作就是促进员工开始行动。

1.从重复有效的经验开始

在短程焦点的精神中重复对的经验比探讨新的方法要保险，重复对的经验比开始新的方法让员工更有信心，多重复对的经验就没时间做错的事情。因此帮助员工从曾经对的经验开始至关重要。

管理者：上个季度你的绩效不错，客户拜访量和成交量在部门中都名列前茅，不知道你是如何做到的？

员工：找了一些老客户，请他们帮助推荐；还开了几个推介会，也有效果；配合一些企业的活动作宣传也推进了我们的项目发展。

管理者：你做了那么多的努力，都很务实。你觉得见效最快的是哪种方式？

员工：还是请老客户帮助推进。

管理者：好，我们就把鼓励老客户帮助推进项目作为工作重点，你谈谈以往在这方面用过什么好的方法。

员工：去拜访老客户，让他们感到受尊重；请老客户在在推介会上讲授产品的使用效果；请准客户去访问老客户，听他们讲使用的感受……

2.为小进步而庆祝

根据滚雪球原理，再小的有效行动、进步都值得关注。特别是在员工最初开始行动时，赞赏、激励小进步是一种正强化，能促进员工的信心，放大其良好的感受，催生更大的进步和转变。具体话术如下：

我看到你刚才的操作非常准确，每一个步骤都很规范。

这篇报告中的第五部分有一段分析很透彻。

客户向我反馈，说你很细致，提供了好几个酒店的详细情况，让他们选择。

你主动去汇报工作，让主管知道你的工作进度，这是好的开始。

3.做好退步的心理准备

进步并非直线上升，螺旋式上升符合行为改变的规律，但是一些员工会由于退步而懊恼，感到自己没有持续做好的能力，而放弃好的有效的行为。管理者要本着“多做对的，就没有时间做错的”理念，使员工减少为退步而懊恼的时间，使之尽快回到对的行为上来。

员工：我自己都着急，为什么就不能坚持呢，可能真没有什么希望了。

管理者：你现在在做什么？

员工：什么也没做。

管理者：如果现在让你去做你会做的，有困难吗？

员工：应该可以。

通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通再沟通。”沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿表示“沟通是管理的浓缩。”管理者应该学会应用短程焦点技术在绩效谈话中帮助员工成就自我。

栏目编辑 / 黄才玲.终校 / 杨怡

你是如何做到保持好的状态？

你是如何做到不让自己下滑？

你是如何做到止跌企稳的？

你是如何做到触底反弹的？

哪些经验对现在有帮助？

如果现在采用这些经验需要什么帮助？

步骤四：开始行动

本杰明·狄斯拉理曾经说：行动不一定会带来快乐，但是没有行动就肯定没有快乐。化解了情绪就可以理性、积极地思考；寻找到目标，就明确了改变和着力点；获得了经验，就等于有了改变的资源和能力。接下来管理者要做的重要工作就是促进员工开始行动。

1.从重复有效的经验开始

在短程焦点的精神中重复对的经验比探讨新的方法要保险，重复对的经验比开始新的方法让员工更有信心，多重复对的经验就没时间做错的事情。因此帮助员工从曾经对的经验开始至关重要。

管理者：上个季度你的绩效不错，客户拜访量和成交量在部门中都名列前茅，不知道你是如何做到的？

员工：找了一些老客户，请他们帮助推荐；还开了几个推介会，也有效果；配合一些企业的活动作宣传也推进了我们的项目发展。

管理者：你做了那么多的努力，都很务实。你觉得见效最快的是哪种方式？

员工：还是请老客户帮助推进。

管理者：好，我们就把鼓励老客户帮助推进项目作为工作重点，你谈谈以往在这方面用过什么好的方法。

员工：去拜访老客户，让他们感到受尊重；请老客户在在推介会上讲授产品的使用效果；请准客户去访问老客户，听他们讲使用的感受……

2.为小进步而庆祝

根据滚雪球原理，再小的有效行动、进步都值得关注。特别是在员工最初开始行动时，赞赏、激励小进步是一种正强化，能促进员工的信心，放大其良好的感受，催生更大的进步和转变。具体话术如下：

我看到你刚才的操作非常准确，每一个步骤都很规范。

这篇报告中的第五部分有一段分析很透彻。

客户向我反馈，说你很细致，提供了好几个酒店的详细情况，让他们选择。

你主动去汇报工作，让主管知道你的工作进度，这是好的开始。

3.做好退步的心理准备

进步并非直线上升，螺旋式上升符合行为改变的规律，但是一些员工会由于退步而懊恼，感到自己没有持续做好的能力，而放弃好的有效的行为。管理者要本着“多做对的，就没有时间做错的”理念，使员工减少为退步而懊恼的时间，使之尽快回到对的行为上来。

员工：我自己都着急，为什么就不能坚持呢，可能真没有什么希望了。

管理者：你现在在做什么？

员工：什么也没做。

管理者：如果现在让你去做你会做的，有困难吗？

员工：应该可以。

通用电器公司总裁杰克·韦尔奇说“管理就是沟通、沟通再沟通。”沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿表示“沟通是管理的浓缩。”管理者应该学会应用短程焦点技术在绩效谈话中帮助员工成就自我。

栏目编辑 / 黄才玲.终校 / 杨怡