论基于价值链的机场全面预算管理体系重构

●湖北机场集团公司 朱荣生

一、将价值链引入机场全面预算管理体系的必要性

目前，全面预算管理已经成为我国机场普遍采用的一种管理方法。但是真正使预算管理在机场财务控制中发挥应有的作用，必须将价值链管理引入机场预算管理体系中。这对于保障企业财务战略与政策的贯彻实施，提高财务决策的科学性和效率，具有十分重要的意义。

第一，通过对机场价值链的分析，可以增强民用机场预算管理的全面性。企业价值链分析覆盖了企业生产的方方面面，以企业价值链为主线来实施预算管理能使预算管理有一个更加全面的目标，而且能够优化企业价值活动，在降低生产成本的同时提高作业效率。

第二，通过对机场价值链的分析，有利于机场盈利模式的创建。在机场价值链中，由于企业发展内、外环境的变化，价值链的各环节在不断增加，因而需要构建与过去截然不同的新型盈利模式，直接影响到机场的预算。

第三，通过对机场价值链的分析，可以优化机场的外部环境。通过对机场横向、纵向价值链的分析，可以使机场对其所处的外部环境有更深的了解，如果采取相应的措施可以直接提高机场的价值。

二、基于价值链的机场全面预算管理体系构建原则

建立基于价值链的民用机场全面预算管理体系是一项系统工程，必须明确制订原则，并结合业务实际，才能保证该体系的有效性。

一是系统性原则。机场管理涉及到安全、服务、运营与建设，机场价值链更具有系统性和网络性，机场全面预算管理体系应该与机场其他系统协调一致，使企业成为一个有序的体系。

二是可控性原则。预算管理体系中机场相关利益者对其承担的责任有能力进行影响，做到责权的有机结合，不能将无法控制的因素强加于机场预算管理中的各单元。

三是责利对等原则。权利、职责与利益应三位一体，明确每一级别、每一部门的权利、职责和利益，每一岗位制订相应的岗位职责和与之对等的权利、利益，三者的平衡才能保证该体系的平衡。

四是以人为本原则。基于价值链的机场预算管理要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分调动员工的积极性和创造力，从而达到取得机场竞争优势的目的。

三、基于价值链的机场全面预算管理体系构建内容

（一）三位一体机场全面预算管理组织体系重构。目前我国机场普遍将全面预算管理组织分为决策机构、工作机构和执行机构。决策机构主要是公司最高决策层领导下的全面预算管理委员会；工作机构一般设一个全面预算管理办公室，一般又将其放在财务部门；执行机构就是全面预算管理的各责任单位，即包括投资中心、成本中心和利润中心在内的各责任中心。笔者认为，预算的决策机构、工作机构和执行机构实质上都是基于运行和管理，实际上可以界定为预算的运行管理机构，主要着眼于管理层次、权限的分配和制衡。机场除了建立预算运营管理机构以外，还应该建立预算的决策参谋机构和预算的风险管控机构，并形成一体化运作，即构建三位一体的机场预算管理组织体系（如图1 所示）。

图1 三位一体机场预算管理组织体系示意图

一是运营管理组织机构的构建。随着机场信息化程度的提高和业内外竞争的加剧，机场运营管理组织应由传统金字塔型向扁平化转变。科学合理的职责权限配置有助于在企业经营活动中形成各负其责、各司其职的工作机制，发挥企业内部各级管理人员和员工在经营活动中的主动性和积极性，保证各项预算指标得以完成，为全面预算管理创造良好的条件。

二是决策参谋组织机构的构建。决策参谋组织在全面预算管理中发挥着重要的参谋咨询作用。我国机场预算管理中缺少相应的参谋组织是较为普遍的现象，也是直接导致预算缺乏科学性的重要原因之一。加强预算“思想库”、“智库”、“脑库”的建设，既重要又迫切。笔者认为，在机场全面预算管理委员会下还应设立市场营销委员会、投资管理委员会、绩效管理委员会、成本管理委员会、收益管理委员会、节能减排委员会等专业委员会，从不同角度为预算提供建议和业务指导。为节约成本，各委员会可以采用兼职、专职相结合的方式。

三是风险管控机构的构建。以往的趋势会由于经济、技术、产业及政治等因素而不断地发生变化，民航业往往受其影响而发生较大的波动。机场应不断优化风险管控体系，加大对重要事项的风险防范力度，完善风险识别和预警机制，不断提升抗风险能力。

1.设立审计委员会。审计委员会负责对集团下辖机场和其他成员企业的财务活动和会计信息进行检查，确保它们的财务活动与集团的整体财务目标保持一致。

2.设立内部审计部门。内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。通过建设性和增值性的内部审计，可以协助审计委员会和总经理控制预算风险，使机场预算执行单位严格执行预算。机场内部审计应着力抓好财务审计、工程跟踪审计、市场营销审计和经营绩效审计四个方面的审计。随着机场的发展和环境的变化，机场内部审计还应该增加诸如离任审计等专项审计，使机场内部风险管控内容处于动态之中。

3.有效利用外部风险管控机制。一是利用航空安全审计和航空保安审计以及民航空防安全保障财务考核发现机场在安全服务业务流程上的问题及相关投入的不足；二是充分利用会计师事务所的年度财务报表审计，确保财务数据的合法性和真实性；三是通过税务稽查、财政信息稽查和国家审计部署的专项审计来发现机场预算管理方面的不足。

（二）三维立体机场全面预算管理模式的构建。以机场价值链为核心，构建多维立体的全面预算管理模式。“多维”主要有三个方面的维度：一是管理维度；二是空间维度；三是时间维度。“立体”则要求机场要在以上三个维度规定的“立体空间”中实施全面预算管理。机场将机场纵向价值链、机场横向价值链和机场内部价值链纳入全面预算管理，将战略管理、组织管理、人才管理、运营管理、服务管理、市场管理和财务管理七个主要管理手段导入机场预算管理循环（如图2 所示）。

图2 三维立体机场预算管理模式示意图

1.管理维度。①战略管理。机场战略管理要突出战略导向，围绕核心运作，注重协同效应。通过对机场价值链的分析，找出机场实施差异化和低成本战略的核心价值所在，将机场战略导入机场全面预算管理中，并将其成为预算管理的主线。②组织管理。机场的组织管理要对接战略，适时调整，再造组织流程。一旦机场公司内外部环境发生重大变化，就应动态地对机构、职责进行调整，重新再造流程和优化配置资源。③人才管理。机场是劳动密集型行业，人工成本占比高，国内机场人工成本占总成本一般在30%至40%。机场公司应该结合自身实际，制定并实施机场人力资源总体规划。做好关键人才引进和储备工作。④安全管理。机场公司全面预算要在保证安全、提高服务质量的同时，重点要处理好成本控制和效益实现之间的关系，使机场保持持续、健康发展。⑤服务管理。机场应构筑以客户为中心的机场服务文化，优化机场流程，将服务管理计划纳入机场的整体发展战略，将服务资源预算纳入集团公司资金管理工作。⑥市场管理。机场必须利用地缘优势，站在价值链的视角来打造自己的核心竞争力，形成差异化的竞争策略，不断完善营销网络，培养专业的营销人才，基于价值链来做大做强市场，谋求整体协同效益，深度挖掘机场商业价值。⑦财务管理。一方面要站在机场价值链的角度去思考机场全面预算管理工作；另一方面机场应该通过一整套关于利润计划、成本控制计划、收入计划、投融资计划、财务预警方案、资产运营计划等，将机场的业务、人力资源、品牌、市场、行业及产业发展战略等落实到机场预算管理中。

2.空间维度。机场价值链可以划分为横向价值链、纵向价值链和内部价值链。机场可以将它们作为空间维度来重构和优化机场全面预算管理。机场的各种生产经营活动都在相应的价值链上得到反映，因而，机场的预算管理就是在预算价值链上配置和整合资源。服务是机场提供的主要产品之一，机场以向旅客提供低价格、高价值的服务为目标，将机场可利用的资源在三个方面价值链上进行整合。①机场横向价值链。运用价值链的思想，了解机场竞争对手，预测竞争者对各种情况的反应能力，及时全面准确了解当前和今后的竞争态势，获取竞争优势。②机场纵向价值链。分别对航空性和非航空性两块业务的纵向价值链进行确定，找出其中不增值的活动，并进行改进，增强机场与上下游之间的合作和信任，优化机场预算管理的方式，扩大预算分析的视野，要由机场内部扩大到整个机场价值链。③机场内部价值链。通过优化机场核心业务流程，降低组织的经营成本，提升企业市场竞争力。机场在进行内部价值链的分析时应首先确定并分解机场的内部价值链，其次识别各种价值活动的成本动因，最后进行预算方面资源的配置。

3.时间维度。①事前预算控制。一是应站在机场价值链的全局角度去思考、预测市场需求，尽量科学地预算机场旅客吞吐量、货邮吞吐量和起降架次三大重要生产指标；二是在具体预测过程中，针对不同类型的价值链，预测不同内容，并借助科学的预测模型为价值链上相关企业生产经营决策提供有力的依据；三是根据决策所形成的方案进行量化，并形成价值链总预算。②事中预算控制。严格预算的过程管控，利用现代信息技术对价值链进行实时控制与管理，随时根据外界环境的变化对事前管理提出的方案进行修正并付诸实施。建立相应的数据库和相关信息系统，建立重大预算偏差事项报告制度和预算执行时的预警制度。③事后预算控制。首先，要制定预算评定指标，针对不同的增值作业要设置不同的评定指标。其次，对评定指标的完成情况进行统计，要关注机场价值链的整体完成情况，比如市场销售、采购方法、自我核心竞争力等战略方面的评定指标。然后将事前、事中的预算数据与实际完成情况数据进行对比，找出差异，并分析形成差异的各方面因素，以便在今后进行事前控制。最后，根据评定结果制定相应对策，从下一次的事前和事中预算控制手段进行掌控，达到机场价值链价值增值最大化的目标。

（三）机场全面预算管理体系配套机制的构建。一是建立信任与合作机制。机场三维立体预算管理模式建立后，还应着力建立信任与合作机制。合作是价值链管理的核心，而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。信任可以促进价值链的相关利益者的合作，减少相应的交易成本，提高快速反应的能力。“信任”与“合作”是价值链管理的基本思想，价值链上的各成员要破除传统的“鱼死网破”的竞争思想，应积极互相合作，形成责利对等、彼此之间充分信任的合作机制。

二是建立信息共享机制。信息共享是全面预算管理的基础。通过几十年的发展，我国民航的信息化建设取得了长足的发展。机场与驻场单位掌握着不同的信息资源，但是因为利益等各种因素无法实现这些资源的共享和利用。如果能够使相关单位形成合作伙伴关系，共担风险、共享效益，那么对信息资源的整合应用将有助于机场价值链增值。首先考虑到信息孤岛等问题的存在，要使得各单位对信息的整合符合信息系统的要求，否则信息流转收到人的主观控制因素过大，对信息的真实程度、信息的传递速度都有不利影响。其次要保证进入共享平台的信息质量，来自内部的信息要制定数据格式标准，使得在系统进行数据分析时能够减少数据筛选的工作；来自外部的信息，比如经济政策的调整、市场价格的变动等，要人工进行识别核对，剔除过时、不真实的信息，防止虚假信息对分析结果产生不良影响。

三是建立绩效考核与激励机制。基于价值链的机场预算考核，要改变单纯以年度为单位考核成员企业经济效益的方法，防止成员企业追求短期经济效益而不考虑长远发展的做法。机场可以以国资委EVA 考核制度为模本，制定相关制度来平衡企业长期与短期发展对资源要素的使用，设计相关预算管理指标。考核时要处理好四个方面的关系，即财务指标与非财务指标的关系、定量与定性的关系、内部指标与外部指标的关系、存量与增量指标的关系。同时还要把握好权重，将战略类、组织类、人力资源类、安全类、服务类、市场营销类和财务类指标分权重纳入预算考核体系中。预算固然重要，但不是一切。它至少还需要以个人利益为导向的奖惩制度、社会法制、其他内控制度以及职业道德的共同作用，这样预算执行者才有可能圆满地完成预算。

四、重构后的机场全面预算管理体系的特点

基于价值链分析构建的企业全面预算管理模式主要具有三个特征。

一是以机场中长期发展战略为基础。就全面预算而言，机场应根据其三年规划、五年规划和十年规划来编制滚动预算，而不应该仅仅局限于按年度编制预算。机场的全面预算管理更应该着眼于机场未来的生存和发展，应该服从服务于企业战略，并为其成功落实提供支撑。

二是以机场价值活动为主线。基于价值链的民用机场全面预算管理的核心职能是整合机场价值链上的增值单元，以增值单元为最小单位，将价值链上的企业经营管理活动进行分解和重构，合并相同性质的增值活动，以便企业决策者满足关键增值单元的资源需求，使得资源配置效用合理化。对这些关键的增值单元实施业绩考评，分析资源配置是否达到预期效果，对改进增值单元作业流程提供依据。

三是以业务流程为依托。实施价值链管理的意义在于优化核心业务流程，提升业务流程的运行效率。机场在价值链分析中，找出各种作业的非增值成本，通过持续改善来减少以致消除非增值成本。以业务流程为依托，对企业资源实行战略性整合，能够集中配置相关资源，从而实现价值增值，营造竞争优势，反映出价值链上各业务流程之间的协同效应。

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