赢得值分析法在通信网络建设工程中的应用

刘 明，孙 祾，孙 雷，张馨丹

(1.吉林大学通信设计院股份有限公司，长春130012;2.中国移动通信集团吉林有限公司工程部，长春130012)

0 引言

随着通信业务的快速发展，网络建设规模的迅猛扩大，通信工程建设量居高不下。在有效的时间内，如何通过系统视角、综合集成的管理理念完成项目的总体目标，尽可能追求项目效益的最大化，采用成熟、先进的管理技术显得必不可缺。通过多年的通信工程建设，通信网络运营商及相关咨询服务单位的工程管理水平也随着经验的积累和管理理论的建立而不断提高。赢得值分析法作为项目管理的先进技术及工程项目绩效评价的重要方法，如何在通信工程中通过有效监控，分析工程项目费用和进度的发展趋势、制约关系，从而到达过程控制，并通过对偏差的分析和纠错，完成通信工程建设的最终目标将是笔者阐述的核心。

1 赢得值分析法

1.1 赢得值分析法概述

赢得值分析法(EVM:Earned Value Management)作为一项先进的项目管理方法，1967年最先由美国军方率先确立［1］。至今，已在全世界各先进企业得到广泛应用，为工程项目的费用和进度综合把控管理提供了先进理论依据。

在工程项目管理中，当出现费用超支时，无法判断是由于费用支出超出预算，还是进度提前导致工程量增加产生的费用超支;同理，当出现费用节省时，也无法判断是费用的节省还是进度的拖延造成的。赢得值分析法为人们提供一种综合费用和进度控制的管理方法，即根据赢得值分析法的4个绩效指标判断问题所在，根据赢得值控制曲线图判断发展趋势，及时纠偏，避免偏离项目最终目标［2］。

1.2 赢得值分析法的参数

1)拟完工程计划投资。拟完工程计划投资(BCWS:Budgeted Cost for Work Scheduled)或计划费用(PV:Plan Value)，即根据进度计划，在某一时刻应该完成的计划工作量，以被批准的预算为计算依据得到的项目所需的资金总额，通常，由于BCWS的进度和预算单价均为计划值，因此，除合同有变等特殊原因外，BCWS在工程的实施过程中应保持稳定［3］。

拟完工程计划投资(纯计划金额)=计划工作量×预算单价。

2)已完工程计划投资。已完工程计划投资(BCWP:Budgeted Cost for Work Performed或赢得值(EV:Earned Value)是指在某一时间段内已经完成的工作(或部分工作)，以被批准的预算为计算依据得到的项目所需的资金总额，建设单位根据这个数额为承包人完成的工作量支付相应的费用，即承包人从该项目中可以获得(挣得)的金额，因此称之为赢得值(挣得值)。可表示为［4］

已完工程计划投资(挣得值/赢得值)=已完成工作量×预算单价。

3)已完工程实际投资。已完工程实际投资(ACWP:Actual Cost for Work Performed)或实际成本(AC:Actual Cost)，即到某一时刻项目已完成的工作实际花费的资金总额。可表示为

已完工程实际投资(纯实际金额)=已完成工作量×实际单价。

1.3 赢得值分析法的评估指数

1)费用偏差(CV:Cost Variance)。

费用偏差=已完工程计划投资(挣得值/赢得值)－已完工程实际投资(纯实际总金额)

2)进度偏差(SV:Schedule Variance)。

进度偏差=已完工程计划投资(挣得值/赢得值)－拟完工程计划投资(纯计划总金额)

3)费用绩效指数(CPI:Cost Performance Index)。

费用绩效指数=已完工程计划投资(挣得值/赢得值)/已完工程实际投资(纯实际总金额)

4)进度绩效指数(SPI:Schedule Performance Index)。

进度绩效指数=已完工程计划投资(挣得值/赢得值)/拟完工程计划投资(纯计划总金额)。

1.4 赢得值分析法的偏差分析

费用偏差和进度偏差反映的是项目费用和进度出现偏离的差值，是绝对性指标，可以非常直观地显示偏离结果，建设单位工程管理人员依据偏差值，通过对偏差指标的分析，采用相应措施，制定或修改费用支出方案和资金筹划方案。但绝对偏差指标存在不可小觑的瓶颈［5］。如费用偏差都是15万元，对于总投资30万元的工程和总投资3 000万元的工程来说，其偏离效果显然不同。所以，对唯一的项目做偏差分析及评估，费用和进度偏差指标非常适用。另外两个指标，费用绩效指数和进度绩效指数反映偏离的商值，是相对性指标，可在同一项目中使用，也可在不同项目的比较中使用，不受项目总工期和项目总投资的制约。

表1 偏差分析表Tab.1 Variance analysis table

2 赢得值分析法的应用

随着4G通信的新浪潮汹涌而来，人们对信息的需求急剧增加，信息量呈指数增长，通信业务从语音、数据向视频、多媒体等宽带业务发展。同时，国家扩大内需政策的深化，各运营商为提高市场占有率和用户感知度，积极进行扩容改造和新建网络的工程建设。通信网络建设工程是资金、技术和知识密集型项目，具有单次性、唯一性、成果的明确性，适合在管理工作中应用赢得值分析法进行查偏和纠偏［6］。下面结合通信网络工程建设管理实例，对赢得值分析法的应用进行论述。

2.1 确定工作分解结构

工作分解结构是一种树状结构图，分级分解工作内容，是将整体的工程项目模块化，形成可单独管理的模块化子项目，想要有效管理项目及完成工程的最终目标，可通过控制模块化子项目的工期和成本实现［7］。

在该通信网络工程建设管理实例中，将工程分解为5个子项目，分别是:设备转运子项目、天馈系统安装子项目、主设备安装子项目、配套设备安装子项目和设备调测子项目。该工程工作分解结构确定了进度计划和进度控制的偏离基准单位为周，同时为费用计划和费用控制确定了共同的偏离基准单位为万元。

2.2 确定赢得值参数

施工单位进场后，作为建设单位可依据工程目标，按照已划分好的子项目估算预算单价(费用)和工作量(进度)，并且结合现场实际完成工程量和实际投资，确定BCWS、ACWP和BCWP 3个赢得值参数。

图1 该工程计划进度与实际进度对比图Fig.1 Comparison chart of the project schedule and actual progress

图1显示了该通信网络建设工程管理实例的计划进度与实际进度。计划进度由图1中粗实线表示，每周计划投资由进度线上方的数值表示;实际进度由粗虚线表示，每周实际投资由进度线上方的数值表示。例如:设备转运子项目计划进度是第1周、第2周和第3周，第1周计划投资0.44万元，第2周计划投资0.43万元，第3周计划投资0.42万元;实际进度是第2周、第3周和第4周，第2周计划投资0.44万元，第3周计划投资0.43万元，第4周计划投资0.42万元。

根据图1计算得到的每周投资数据如表2所示。

表2 投资数据表Tab.2 Investment data table

根据表2可确定各周的赢得值参数，以第5周为例:拟完工程计划投资是27.63万元、已完工程实际投资是11.79万元、已完工程计划投资是13.36万元。

2.3 偏差计算

依据该通信网络建设工程管理实例第5周的赢得值参数，可计算第5周的进度偏差SV、进度绩效指数SPI;费用偏差CV、费用绩效指数CPI，得到动态变化曲线，即赢得值控制曲线，与工程计划进度比较实际进度是否拖后、与计划支出费用比较实际费用支出是否大于预算，可通过分析进度偏差和费用偏差进行判断［8］。

该工程第5周施工进度偏差计算及分析:

进度偏差=已完成工程计划投资－拟完成工程计划投资=13.36－27.63=－14.27，进度偏差＜0，施工进度拖后;

进度绩效指数=已完成工程计划投资/拟完成工程计划投资=13.36/27.63=0.484，进度绩效指数＜1，施工进度拖后。

本工程第5周施工费用偏差计算及分析:

费用偏差=已完成工程计划偏差－已完成工程实际投资=13.36－11.79=1.57，费用偏差＞0，投资费用低于预算;

费用绩效指数=已完成工程计划投资/已完成工程实际投资=13.36/11.79=1.133，费用绩效指数＞1，投资费用低于预算。

2.4 偏差分析

偏差分析是根据由拟完工程计划投资(BCWS)、已完工程实际投资(ACWP)、已完工程计划投资(BCWP)计算所得数据进行分析，可以采用曲线法、表格法和横道图法等多种不同的表达方法［9］。在该通信网络工程建设管理中进行偏差分析，采用了横道图法、表格法、曲线法相结合的方式，形象直观地表现出工程进度和费用的发展趋势。赢得值控制曲线如图2所示。

图2 赢得值控制曲线Fig.2 Earned value control curve

在实际工程管理过程中，理想的状态是BCWS、ACWP、BCWP 3条曲线趋于接近，平稳上升，表示工程按预定计划实施。图2显示该工程前5周BCWP曲线远离了BCWS曲线，并始终在其下方，这表明工程前5周实施过程存在较大偏差，进度拖后;而图2显示后5周3条曲线趋于接近，并最终几乎重合，这表明工程后5周逐渐减小了偏差，最终按计划完成了工程目标。

赢得值曲线反应了整个工程实施与管理的过程和效果，为有效控制施工过程，建设单位要按阶段分析偏差原因，并采取纠偏措施［10］。分析该通信网络工程建设前5周数值和赢得值控制曲线发现:实际工程进度滞后，实际工程费用支出低于预算，通过分析记录的数值及通信网络工程建设的管理特点，找到偏差有两方面的原因。

1)客观原因。由于该项目施工地区持续暴雨天气原因，导致设备运输过程和天馈安装工程无法正常进行，造成进度拖后。

2)主观原因。施工单位未按照进度计划派遣技术人员进驻施工现场，造成通信主设备安装滞后2周，从而严重影响了整个工程的施工进度。

利用第5周后少雨的天气条件(客观原因)，针对前5周造成偏差的原因，采取相应的纠偏和控制措施。

1)组织措施。召开工程各相关方协调会议，要求施工单位项目经理必须具有相应职业资格，掌握进度和费用控制的管理方法，并积极与监理工程师沟通上报周报，配合建设单位的工程管理人员进行费用与进度的计划控制，动态适时调整工程计划安排。

2)技术措施。施工前要求施工单位提交施工组织方案，充分研究其对进度的影响，分析方案中采用技术的可行性和经济合理性，做好各工序搭接的测算和各施工小组流水施工的方案制定，采用更快捷安全施工工艺，缩短施工周期，提高施工进度［11］。

3)经济措施。优化付款流程，严格审批付款申请，尽量减少设计变更，杜绝实际费用支出超出设计预算。

通过上述纠偏和控制措施，在后续5周施工过程中，采取改进的施工计划、补充项目实施调整措施、周例会及周报等措施，将偏差不断减小，最终顺利完成了项目计划目标，使该通信工程的进度、费用控制取得良好的管理效果。

3 结语

该通信网络建设工程管理实例是赢得值分析法指导工程进度管理的一次实际应用，合理利用赢得值分析法进行工程进度、费用的全过程控制，项目施工的整体情况也可以通过赢得值分析法动态监控，及时发现工程中存在的问题，预测其偏离趋势，通过分析相关指标数据，采取优化资源配置及调整施工方案等各项纠偏和预防措施。

在通信网络工程建设管理中，影响工程项目实施成败的因素有很多，但在工程实施过程中，贯彻一套先进有效的项目管理程序，掌握科学的工程项目管理理论和方法往往起着关键性作用。赢得值分析法作为分析和控制工程费用、进度的有效方法，能监控工程费用、进度的偏离趋势，进而通过采取有效的纠偏和控制措施，使工程整体计划目标得以实现。

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