论在电网基建工程中引入现代项目管理理论

摘要：随着我国经济的快速发展，全社会对能源的需求与日俱增。为保障电力供应、完善网架结构、提高供电可靠性，国家及电网公司对基础设施建设的资金投入和项目管理更加重视。然而，我国在经历改革开放以来三十年的高速发展之后，城市建设可用地日益减少、电网结构更加复杂、线路通道更加紧张，电网建设的各种困难十分突出。在这种情况下，想要更好开展电网基建工程，就有必要引入现代的项目管理理论与管理工具。在本文中，以现代项目管理体系为基础，就项目管理中“工期、质量、造价”三大目标的实现进行了讨论。

关键字：电网 工程 现代 项目管理 理论

中图分类号：TU761 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）05（c）-0000-00

现代项目管理的不断发展与应用，使项目管理的管理模式与理念在当今社会具有了更为广泛的影响。项目管理所体现的“程序化、动态化、体系化、可视化”工作特征，保证了项目管理做事的系统性。项目管理所强调的“优化组合、责权组合”则进一步明确了项目实施过程中的目的和机制，“利益相关者满意”成为了项目管理成功的主要目标。

电网基建工程作为一种典型的项目类型，它的直接客户是生产运行部门，最终客户是电力用户，目标是工程达标竣工投产，计划是对项目的具体工期安排，控制便是项目实施中的各种管理过程。然而，随着电网建设难度的日益增大，项目“工期、质量、造价”三大目标的矛盾日益突出，要想实现“利益相关者满意”变得非常困难。为了更好的推动项目顺利实施，有必要引入现代项目管理的相关理念。

1工期管理：

凡事“预则立，不预则废”，其中“预”就是对计划的最简明的定义。项目管理的实践表明，“计划先行”是决定项目工期管理的核心因素。工期管理包括了工作分解结构的制定、工作关系的确定、工作持续时间的确定与工期时间的优化。

（1）工作分解结构的制定。工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）作为项目管理的一种核心方法，在项目全范围内分解和定义各层次工作包。在制定工作分解结构时，首先应识别项目的主要组成部分，明白实现项目目标需要完成哪些主要工作，可以按照项目生命周期的阶段、项目主要交付成果或者专业进行划分。电网基建项目可以按照其实施过程分解为项目建议书、可研设计、初步设计、施工图设计、项目招标、“二通一平”施工、土建施工、电气安装、项目验收、竣工投产、项目收尾与项目后评价等几个阶段，每个阶段又可按照其工作内容继续细分第二级工作。

（2）工作关系的确定。在制定完成WBS之后，就应确定所分解各工作的紧前紧后关系，编制项目工作关系表。一个项目有若干项工作和活动，这些工作和活动在时间上的先后顺序称为紧前紧后关系，项目工作之间的关系通常包括单行关系、并行关系与搭接关系三种。在确定了工作关系的基础上，进一步绘制网络图。网络图通常有双代号网络图与单代号网络图两种，在我国用得较多的是双代号网络计划技术，但是双代号网络计划技术往往难以理解，而单代号网络计划技术具有易画易读、便于检查修改等特点，在国外网络计划的应用主要是单代号网络计划。

（3）工作持续时间的确定。网络图的绘制仅完成了网络计划编制的第一项任务，更重要的任务是网络计划时间参数的计算，这是网络计划实施、优化、调整的基础。具体步骤是在已绘制完成的网络图上首先标注每项工作的最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间与最晚完成时间；接下来计算各项工作的总时差与自由时差，总时差指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，自由时差指在不影响其今后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间，这两个参数是项目进行工期优化与调整的核心；最后计算出项目的计划工期并确定关键路径，关键路径上工作的总时差与自由时差均为零，对工期最为敏感。

（4）工期时间的优化。完成了网络计划之后，若计划工期不满足项目的工期要求，可根据网络图确定的关键路径进行工期优化。缩短工期的主要方法有强制缩短法、调整工作关系与关键路径转移等。值得注意的是，优化工期必须与对资源的优化及对费用的优化结合开展，因为对工期的缩短必然意味着单位时间内工作量的增加，需要统筹考虑项目管理者手上的资源是否能够满足时间缩短后的施工需求，同时赶工也必然意味着各项费用的增加，还有可能带来安全及质量上的隐患，在进行工期优化时应对以上几点因素进行综合考虑。受项目考核的导向，在目前的项目管理中盲目压缩工期、忽视其他因素已经成为普遍的问题。

2质量管理

项目作为一种特殊的产品，除具有一般产品所共有的质量特征，如性能、寿命、可靠性、安全性、经济性之外，还有其特定的内涵，如适用性、耐久性、安全性、可靠性、经济性及与环境的协调性等。

在项目质量管理过程中，无论是对整个项目的质量管理，还是对项目的某一个质量问题所进行的管理，都需要经过从质量计划的制定到组织实施的完整过程，即提出目标、制定计划、组织实施、检查结果及反馈改进的过程，这个过程可归纳为PDCA循环（P-计划，D-实施，C-检查，A-改进），也称“戴明环”。

PDCA环是一个不断循环的过程，每一次PDCA循环的最后阶段，都需要总结经验和教训，研究改进和提高的措施，制定新的实施标准，并按照新的措施和标准组织实施，使下一个PDCA循环在新的基础上转动，从而达到更高的水平，是项目质量总是处于上升的趋势。

3造价管理

由于费用、进度和技术三者密不可分，所以项目的造价管理需要与技术、进度进行综合平衡。项目时间费用综合控制的基本方法是使用定期上报的时间费用情况，采用挣得值分析方法分析时间、费用偏差，并根据偏差及时采取措施，以使项目时间和费用处于受控状态。

挣得值分析法，是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，是一种偏差分析方法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差。挣值法的几个基本参数：计划工作量的预算费用—BCWS、已完成工作量的实际费用—ACWP、已完工作量的预算成本—BCWP、费用偏差CV=BCWP-ACWP、进度偏差SV=BCWP-BCWS。具体分析时，主要根据CV及SV的大小来判断费用及进度计划的执行情况。当CV为负时说明费用超支，CV为正时说明费用结余；当SV为负时说明进度滞后，SV为正时说明进度提前。此外，还可利用挣得值工具预判工程完工时的费用情况。

综上所述，现代项目管理体系为我们提供了一系列科学的项目管理理念与管理工具，可以为电网基建项目“工期、质量、造价”三大目标的有效实现提供有力保障。但是，若要将以上工具灵活运用于电力系统，需要将其与电网工程的特点及电网公司的制度流程相结合，这需要各位电力工作者今后更多的探索与努力。