量化对标管理在电力企业中的应用探讨

摘 要：随着电力生产体制的改革和节能减排工作的深入开展，同业对标已经成为一种十分流行的管理手段。

关键词：对标管理 应用 探讨

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（a）-0191-01

1 对标管理的分类

对标管理起源于20世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为四类。

（1）集团内部对标。很多大的集团公司内部有许多的分支机构，通过比较这些分支机构，有助于找出内部业务的运行及管理标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他集团公司信息的可能性。

（2）竞争性对标。对电力企业来说，最好的对标对象是同一电网内容量相同或相近的竞争对手，因为两者有着几乎相同和相近的设备规模，也有着完全相同的产品和市场。与竞争对手对标，能够一眼看到自己的差距，也比较容易查找差距产生的原因，能够做到有的放矢，不足是竞争对手一般不愿透露自己真实的信息。

（3）部分功能对标。就是企业与处于同一行业但不在同一市场的其他企业，就某项功能性指标进行对标。这种对标的好处是，容易找到对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。不足是有些企业提供的信息不完全正确，信息的准确性无法保证。

（4）与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

从目前电力企业生产经营的实际情况看，第三种方法应是最常用的办法。采用这种发方法的好处是：同一行业的统计方法基本相同，主设备能找到相同的生产厂家，辅助设备差距较小，不在同一区域的电力企业可能属于同一集团，有利于数据和信息的交流，同时可以保证数据的准确性，有利于及时发现问题。

2 对标管理的步骤

（1）制定对标目标。对标目标的确定是实现对标管理的基础，企业到底是向省内先进目标看齐，还是向集团目标看齐，这是一个需要明确的目标。笔者认为，不能一味的寻找集团先进、国内最优等盲目对标，要立足于周边市场外部环境基本一致的企业，逐步开展对标，只有在周边处于领先的情况下，再去寻找新的对标目标。

（2）建立对标团队。团队的结构首先取决于对标范围的大小，要根据公司规模、对标程序和环境等要素，确定对标团队的人员组成。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理等技能，各电力企业要根据企业的生产实际的对标数据的范围，确认团队人员。人员不宜太多。

（3）收集必要的数据。首先，要收集本集团公司的流程表、数据报表等信息进行自我分析，因为数据来源相对可靠。 其次，找到适合自己的对标对象。对于火力发电厂来说，比如选择机组就要注意机组类型要和自己相同；投运年代要和自己相近；辅机类型要和自己差不多。尽可能选择4-6家和自己情况基本相同的单位进行对标，避免出现较大的误差。

（4）分析业绩差距数据。在理解对标对象的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、利用小时、厂用电率、供电煤耗、发电水耗、发电油耗、平均上网电价、边际利润、财务费用等。

（5）持续进行对标管理。和对标单位对标，仅仅是量化对标管理的初级阶段，企业要在和对标单位对标的基础上，逐步发现并改正自己的问题，在完成整改、达到对标单位的最好值后，要立足于本集团的最好水平，放眼于全国，通过再次对标，形成发现问题、整改问题、达到效果，对标提高的良好机制。最终达到指标一流、管理先进。生产稳定，从而提高企业的综合竞争力和竞争优势，最终改善或提高企业的经营绩效。

3 量化对标管理应注意的问题

对标管理活动开展的是否深入扎实，能否取得良好令人满意的效果，关键在于吸收消化。标杆的经验是丰富的，是生动的、是鲜活的，是可供人们借鉴和学习的。那么，我们在活动中，如何搞好消化吸收。就像一个人的胃一样，再好的食品，消化吸收不了，对人依然没有起到什么有益的营养。笔者认为，在量化对标管理应注意下列问题。

（1）避免生搬硬套，提倡扬长避短。生搬硬套，是形而上学的一种表现。量化对标不是完全模仿，需要根据企业的生产实际适时提出，比如新建发电厂，对标管理的重点要放在向设计值靠近，等靠近设计值了，再去和其他已经投产的企业进行对标，查找问题。不能人云亦云，未达到设计值，就去想全国一流值，欲速则不达。

（2）避免全而大的思想，提倡有的放矢。日常管理中，大部分企业老总认为：“凡是能够衡量到的，就能够做得到”，把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知，一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价。事实上，量化管理的真正目的在于引导全体员工的行为方向，使员工的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标，用衡量指标来支持目标实现，这才是量化对标的根本目的。

（3）避免以财务指标为核心，要注重生产经营。在量化管理实践中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键是看财务指标，财务目标实现了，企业目标也就基本上实现了。殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。只注重财务指标，不主动对企业经营状况进行分析和管理，并不能与组织的战略目标有机融合起来。单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在--核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。事实上，在全球化、信息化的社会背景下，企业的竞争规则已经发生变革，速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业必须重新审视战略目标、战略管理程序，反思单一的财务指标体系。

（4）避免将部分总体指标量化到某一部门。 一般地，在制定好企业目标之后，往往根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准，这是多数公司的实践思路。

量化对标管理理论是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论，它涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等企业管理的各个领域，是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论，电力企业要根据自己的实际情况，充分利用这一理论来发现问题、解决问题，为电力企业的发展壮大、缩小和发达国家的差距奠定良好的基础。也可以通过量化对标管理，减小电力生产中的煤耗、水耗、油耗等能源消耗，为节能降耗工作做出自己应有的贡献。

参考文献

[1]姚洪.发电厂对标管理[M].水利水利水电出版社，2006.

[2]陈泓冰.标杆兴国-从对标到创标[M].现代出版社有限公司，2011.