精益IT

全球技术研究和咨询公司Gartner对全球CIO所做的最新调查报告预计，2013年全球CIO的IT预算将略有下降，全球加权平均跌幅为0.5%。全球CIO IT预算在连续五年持平之后，首次出现负增长。

但随着大数据、云计算、移动终端、虚拟化等新信息技术的飞速发展，企业如果想在竞争中取得先机，又必须增强公司的数据处理能力，增大企业IT投入。

公司IT建设由此进入一个略显混乱、又极为复杂的局面：在复杂经济条件下，为确保利润，公司只能为IT投入有限的资金；另一方面却是企业越来越旺盛的IT投入需求。

企业应当如何进行IT的合理高效决策？是首要考虑成本、风险、流程，还是更应考虑企业的技术、安全、效率需求？

精益IT便是为了解决这些问题，而诞生的一种管理思想和方法。其核心在于，规避众多IT方法论的独立性，始终将IT建设作为一个有机的整体来考虑，通过高度的综合管理方法，实现理想IT。也就是找到IT投资和IT收益的最佳组合。即不仅仅是将IT投资最小化，而是将IT建设所带来的收益最大化。

何为精益IT

经过多年的发展，IT业界已经存在大量方法论。但这些方法论的优势都局限在IT建设的某个阶段，缺少通盘考虑。这种缺陷有时会导致严重的脱节现象，比如分析全面但无法落实的IT战略，设计完美但无法实施的系统架构，实施过程无懈可击但得不到用户认可的IT项目，IT项目上线后运维成本远远超出预期等。这些问题会导致IT投资的大量浪费。如何避免和解决这些问题，丰田汽车（中国）的精益IT为我们打开了一扇希望之门。

丰田汽车（中国）投资有限公司（以下简称“丰田中国”），是日本丰田汽车公司在华的全资子公司。主要负责雷克萨斯/丰田品牌进口车在中国大陆地区销售、售后服务、零配件供应等业务，以及地区总部职能（丰田汽车在华总代表）。

精益IT是丰田中国的IT部门基于“丰田生产方式”，形成的一套在IT行业应用“丰田生产方式”的管理思想和方法。精益IT贯穿于IT建设的每个阶段，从IT战略和规划，到IT实施和运维，直到IT评价和优化。IT建设的不同阶段都有一系列的工具和方法论来支持实现精益IT。通过在每个阶段采用各种方法论和工具不断实践精益IT，达到最终实现理想IT的目标。精益IT基本模型如图1所示。

在IT建设的整个过程中，精益IT能够保持IT战略和企业战略高度一致，同时IT建设的各个环节也都和IT战略保持一致，保证整个流程最后的结果始终与总体目标一致。

精益IT的两大支柱

精益IT通过两大支柱，即按需实施和即时监控来保证：IT整体建设过程中（从IT战略到IT优化）按需平稳而有序地实施，保证建设成果符合战略规划；一旦发现过程中存在任何问题，及时采取调整策略，使建设过程回到正常轨道。

按需实施

要想实现按需实施，就必须在IT建设的每个环节，进行三个方面的观察。

“向上看”：本环节要做的工作是不是上一个环节所提供的？

“向下看”：看看本环节所做的工作是不是以下环节所需要的？这就需要首先根据本环节工作内容进行后续环节工作的估算，然后再进行判断是否合理。

“向周围看”：企业内外，IT内外，有没有客观环境和条件的变化，使得现在的工作仍有意义？

通过这三方面观察，使得IT建设始终保持在对于企业来讲不多不少刚刚好的力度。

按需实施的目标应如图2所示。

即时监控

精益IT的另外一个重要支柱是即时监控，确保错误绝不带到下一个环节中。在问题发生后必须进行及时调整。如实施阶段费用超预算，进度超期，运维阶段系统功能闲置等，一旦出现这些情况就需要及时、快速地进行调整（如图3）。

在IT建设过程中，发生问题之后可按下面方法进行补救和调整：

◎发生问题，必须马上叫停，确认尝试进行补救措施；

◎如果无法补救，需要及时对前后所有工序进行审视，并重新进行调整；

◎重新平衡并再次应用精益IT。

步步精益

在应用精益IT前，需要每一位IT部门的员工了解和信服精益IT的思想，并形成自然而然的行为来贯彻实施。再通过标准化实施的形式，将良好流程固化并推广开来，最终通过持续的改善来实现理想IT。

精益IT，思想先行

应用精益IT，首先需要建立精益IT的思想。丰田中国通过公司、部门两级培训体系来实现这一步。所有员工入职第一天就必须接受丰田汽车的丰田工作方法（精益生产理论在销售领域内的理论体系）的培训。公司HR会公布基于丰田管理哲学的能力考评机制，按级别和能力进行详细的划分，使得员工知晓自己努力的方向和公司的期待。再通过每年三次的综合评价，始终保持员工在公司规定的发展道路上建立所期待的能力。IT部门会提出反映精益IT思想的专业能力要件，结合公司人事部门评价体系，确保精益IT思想能够得到落实、提升和评价。同时，基于持续改善的企业文化，积极倡导员工提案（落实到考评体系之中），寻找身边的问题点，通过丰田工作方法，来寻找原因，建立对策。通过这样长期的实践来将精益IT的思想融入公司员工的日常工作之中。

以下以丰田中国在商务智能项目的精益IT应用为例，详细介绍精益IT的具体应用步骤。

从IT战略的提出到最终实现，应该有如图4所示的一个完整流程，精益IT贯穿在流程的每个步骤中。

图4中的每个步骤都是平整而又有序的，每个环节都实现上个环节的要求，产生下个环节的结果。通过每个环节保持稳定的输入和输出，确保最后的IT建设成果能够符合最初的用户期待和目标。

IT战略阶段的应用

IT战略阶段的重点就在于，经过缜密的分析，只将最需要IT化的任务提交给IT部门来进行实现，同时采用通盘考虑的做法，确保此任务不是一个无法完成的任务。

秉承上述理念，在构筑公司商务智能项目时，IT团队第一件做的事情是业务访谈和分析。通过与业务部门面对面的沟通，来获取用户真正的需求和痛点。通过访谈分析，项目团队制定出如下商务智能项目实施计划：

◎通过业务对应，流程，体制方面的改善来强化信息共享；

◎通过系统升级，改造已有系统来获取更多信息，解决信息源不足问题；

◎通过构筑商务智能系统，解决信息的综合分析和交互共享问题。

与不进行精益IT分析、直接开始项目实施的做法相比，商务智能项目团队的工作量至少减少70%。

IT规划阶段的应用

在这一阶段的主要任务就是将战略转换成可行的精益工作计划。IT规划必须能够保障业务发展需求，但又不存在浪费的计划。

丰田中国IT部门会基于业务部门的中长期计划（3-5年）做成IT规划中长期计划，确保IT项目始终保持企业的核心价值链和核心竞争力。另外，每年年初IT部门都会对业务部门的战略发展方向进行分析，来调整这个计划。同时，在每年的年中和年末两次，根据业务发展情况和预算范围，或取消，或增加，或调整IT项目的实施。通过这样不断的确认和必要的调整，始终保持IT与业务的高度一致。按照精益IT的思想，所有与业务战略不一致的IT战略（不满足业务发展或超出企业实际需求），都被认为是一种浪费，在IT规划阶段都是必须要进行调整的对象。

依据这一原则，丰田中国IT部门在规划阶段，从技术和应用两个层面模拟了项目的整个生命周期。通过业务运用模拟流程（估算用户使用频度、人数等），推理出系统的各项性能指标。通过三年实施规划的步骤，建立费用和需求框架，预测在用户评价使用阶段可能会遇到的问题，规避实施过程中可能的潜在风险。

IT实施阶段的应用

这个阶段的主要工作，就是将IT规划以项目为单位进行落实。

在项目实施阶段，尤其要注意项目实施的五个要素：进度、成本、范围、质量和风险（见表1）。

表1仅列出了丰田商务智能项目若干有代表性的过程。它们无法完全独立，而是一个错综复杂的综合应用过程。另外，对于项目管理之外的IT技术架构，我们追求的绝对不是大系统、新技术，而是简单化、性价比。在项目实施过程之中，会通过项目评审会和定期方针确认，来对项目的进展进行评价，并对未来推进方向进行评估。精益IT强调在实施阶段，尤其注意杜绝不必要的浪费，保障资源的高效利用。比如，从技术层面，丰田中国实施了SOA（面向服务的体系结构）技术、软件复用技术、原型开发技术、规范和代码的统一等，使得系统架构相对容易调整，及时应对瞬息万变的业务需求。在本项目中，项目团队跳出产品和供应商需与丰田对等的思维惯性，选定了小企业常用的解决方案和灵活简约的设计方案。单产品一项，就节省50%的费用。通过两年多的事实证明，这种产品和架构完全可以满足用户需求。同时，在实施过程中，我们也注意到了用户评价阶段有使用移动终端的趋势，并及时考虑了相应的解决方案，避免了一上线就过时的尴尬局面。

IT运维阶段的应用

此阶段是通过对于各种IT成果的运用和维护，来切实发挥企业IT建设成果的阶段。

向上看，注意IT运维的范围不要超越或削减IT项目实施的内容，比如运维团队能够提供的支持范围就是和系统使用相关的行为。向下看，需要着眼于IT项目与用户体验的关系。用户需要什么样的服务，IT运维团队就需要提供什么样的服务。提供用户不需要的IT服务会带来运维成本的增加，而无法提供用户所需要的服务则会带来满意度的降低。向周围看，则是需要观察周边环境，比如，成本、技术等变化对于运维工作的影响。

商务智能的应用和业务密切相关。IT运维团队需要随时保证平台的可用性，及时发现问题，并提供解决方案。

用户评价阶段的应用

商务智能在这一阶段进行评价的主体从IT转移到了用户部门，从用户角度视点去考虑IT系统的应用情况。用户感受将直接影响企业IT建设成果的评价（承前），同时根据IT建设成果所带来的企业决策流程和信息的变化，修正企业战略，并进一步影响IT战略（启后）。

向上看，需要注意用户感受的客观性和正确性。用户只应用IT建设的成果，并对IT建设的成果及其带来的影响进行评价，不简单地进行扩散评价和应用，否则很容易导致用户产生错误的输出，对下一个阶段产生影响。

向下看（循环接入IT战略阶段的输入），只把需要IT支持的需求转化成为企业的IT战略。

向周围看，则需要审视，在应用系统的过程中，公司内外部的变化。对内，是否系统流程已经不再适合业务流程？企业业务方向是否已经发生了变化等？对外，是否外部环境要求企业做出重大调整？总而言之，在这一个阶段，企业用户必须正确评价IT建设成果，并且基于此结果实现的企业流程，战略变化，来评估反馈于先前的IT战略。

化解落地阻力

要想在企业真正落地和实施一个新的管理思想和方法，必然会对企业原有的制度和流程造成一定冲击，也因此会受到来自企业内部员工从思想到行动的抗拒和反对。精益IT的实施和应用也是如此。

精益IT的实施过程必须以CEO牵头，同时，从制度上赋予CIO更多诸如叫停和调整IT项目的权限。此外，CIO作为实施精益IT的总负责人，需要具备横向、纵向两种能力。横向能力指具有决策和管控的管理能力，需要保证在各个阶段能够充分获取信息，判断决策和实施调控措施（监控）。纵向能力指对IT本身和业务知识有丰富的经验，需要能够深入了解业务和IT贡献点（保证IT战略与企业战略的完美结合），并保证IT建设的顺利执行。特别是在新技术层出不穷的情况下，再加上IT厂商们有意无意地推波助澜，CEO们很容易有急功近利的想法，恨不得凭借技术平台，马上将利润提升N个百分点。此时，正是CIO们从精益IT的角度出发，和CEO们进行理性对话的时机。

为了让精益IT能够真正在IT建设中得到落实，丰田中国采用了一种基于PDCA循环管理的实现方式。在透彻理解精益IT的基础上，通过在企业内部的制度和流程提供必要的支持使实践变得可能，再应用这种理念于某个部门或某个项目来加深理解。在这个过程中可以质疑、讨论，等到时机成熟时再正式展开，最终通过改善来不断优化精益IT的应用。这样做的好处是循序渐进，规避风险，直到得到用户真正的理解和信赖，才会让他们去信服并真正地应用。在PDCA循环中，理念是前提，制度是保障，流程是贯彻，改善是基础。如图5。

通过这样长期不断地应用精益IT，丰田中国的IT系统不仅支持了业务的快速发展，也得到了公司内部的广泛认可。在2008-2012年间的公司内部调查中，IT部门的员工满意度、员工贡献度始终名列公司前茅。此外，自从2011年IT部门开始系统性应用精益IT以来，IT预算年度增长率开始放缓，波动幅度也趋向于平稳。2013年的IT预算达到历史新低，预计今后也将维持较低增长比率。如表2所示。

企业最需要的IT就是最适合企业的IT，这种适合体现在合适的IT投资，合适的IT功能。要做出这样的判断，就必须要考虑每一个IT建设的环节和外部的环境。当CEO们看到新技术带来的巨大商机时，也要考虑它可能带来的巨大风险。同样，当CEO们竭力控制IT预算的时候，也要考虑接受无法实现最低需求时可能导致的“人财两空”。

在风起云涌的今天，越是在浮躁和憧憬并存的时候，企业家们就越是需要冷静思索，规避思维惯性，回到最初的那个疑问，企业究竟需要什么样的IT？精益IT也许会是一个答案。

贾立峰：丰田汽车（中国）投资有限公司