中小家族铸造企业管理成本降低途径探讨

摘要：中小企业与大企业相比，存在规模小、技术力量薄弱、管理水平落后、资金人才缺乏等重要缺陷。加上家族企业固有的家长集中制，使得大批中小家族企业面对科学技术迅速发展、经济全球化动态、激烈的竞争环境破产倒闭。从家族企业面临的成本问题入手，分析中小家族铸造企业引发管理成本不断上升的原因，并在此基础上提出改进措施，以期为中小家族铸造企业降低成本提供一些参考。

关键词：中小企业；家族企业：管理成本

中图分类号：F276 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0144-02

中小家族铸造企业机械化程度低，工艺落后，工人劳动条件差，环境污染大，主要收入来源就是产品销售收入，而目前企业大多处在供大于求的买方市场，难以取得高销售收入水平。在这种情况下，要取得经营利润，有效的手段就必须是降低成本。本文从管理的几个职能方面探讨中小家族铸造企业降低成本的途径。

一、中小家族铸造企业面临的管理成本问题

对于中小家族铸造企业而言，最大的竞争优势是价格，低廉的价格加上一般的质量，使其能在残酷的竞争市场上长期立足的保障。成本由直接成本和间接成本构成，中小家族铸造企业随着规模的扩大，其直接成本和间接成本不断攀升，其中包含管理人员工资、办公费、误工费、采购费、财务费、其他费用等在内的管理成本更是居高不下。据不完全调查显示，由于中小家族铸造企业管理层大都为家族成员，其固定工资比例较大，且不随企业绩效进行调整，导致管理人员工资所占比例偏高，接近公司所有成本的20%；其次，企业在经营过程中因延误交单产生的误工费和赔偿也是一个不小的数目；另外，企业财务人员多为家族亲信，其专业知识缺乏，经常出现操作不当、错税错票，导致财务费用增加；再者，产品生产质量监督不严导致资源浪费严重，水电管理缺乏、浪费严重，水电费用增加；最后，资源设备使用不均，临时安排较多，导致相关费用增加。

二、中小家族铸造企业管理成本上升的原因

1 计划。中小家族铸造企业虽然有年度计划和月计划，但在制定计划时却存在许多问题：年计划是由家族管理者根据经验定出来的，并且很少能用文字表述出来；同上年相比，年计划增幅的确定也没有经过市场调查和定量分析，一般由家长管理者根据上年销售情况汇总并主观给出一个比例。月计划是根据年计划来制定的，稍微区分了淡季和旺季。而多数中小家族铸造企业的计划都是摆设，在实际操作中都按定单生产，这样就出现了淡季生产任务少，人力、物力、设备大量闲置，旺季又因定单过多，人力、设备超负荷运转，引起设备故障、人员疲劳，而且还不能按时交货。易受定货单位的处罚。

2 组织。岗位人员设置不合理，某些岗位人员过多，臃肿不堪，而一些岗位人手不够，经常加班。家族企业中，同等或相似能力水平下一般按血缘关系安排工作，这样很容易出现轻松岗位人员多，活重岗位人员少；另外，人员分配未经科学分析，存在不合适的人在不合适的工作岗位上现象。这样容易导致产品质量、数量上出问题，引起产品资源的浪费。

3 培训。中小家族铸造企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，加上本身机械化程度不高，需要耗费大量的人力，导致员工几乎没有参加再培训的时间和精力；另一方面中小家族铸造企业没有长远的用人计划，哪里缺人哪里招人，不会储存后备人才。对员工的培训次数少，培训方式简单，培训内容主要是针对业务方面作相应的教导，所以员工整体素质和技能普遍较低，导致产品合格率低下，原材料浪费严重。

4 激励和考核。中小家族铸造企业因自身原因，在员工激励方面往往不太重视。对表现好的员工没有奖励，对表现差的员工缺乏制裁。虽然对不同的员工采取了不同的新酬制度，但还是经常会出现人才流失和缺乏。一旦人员流失，再重新招聘和培训新人，又需花一笔费用，相应的又增加了企业成本。

5 控制。中小家族铸造企业控制方面不严格，定额管理、原始记录还不健全；计量基础工作不到位；节约意识淡薄，水、电、汽等跑、冒、滴、漏现象严重；生产用料方面大手大脚，在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；大都重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理，只重过程控制，而忽视事前控制、事后分析对比。

三、改进措施

1 按“市场需求”制订生产计划

中小家族铸造企业更应研究行业市场，根据行业发展趋势、上一年度的销售情况和企业自身的资源和能力，制定年度计划。近几年煤、铁等原材料价格上涨幅度较大，必然会引起钢铁市场需求量和供应渠道的变化，中小家族铸造企业相比大企业而言，灵活性较强，应针对市场变动情况及时对年生产计划作出调整。在年计划的基础上，根据上年月销售情况，制订出月计划，确保在旺季前一个月有适量的库存，防止不能按时交货现象的出现。

2 按专业水平分配工作岗位

中小家族铸造企业需要克服“唯亲重用”的弊端，建立科学、合理化的用人机制。首先按流程或产品调整部门类别和数量，能合并的尽量并成—个部门，需要分离的尽量将其分开，既避免产生臃肿的部门，也避免因人设岗的现象出现。其次，以文件形式规定各岗位的任职条件和岗位人数，然后实行竞聘上岗，将员工意愿和技能结合起来安排岗位。做到合适的人就位于合适的岗位上。

3 建立科学合理的奖惩制度

建立科学合理的奖惩制度，让职工明确业绩与奖惩之间的关系，引导员工去约束自己的行为，尽可能争取好的业绩，这样既能防止人员的流失，又能减少各种错误的发生。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能；（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准。在固定薪酬的基础上，定期评选工作业绩突出者，质量优秀工作者等等，对他们进行物质奖励，激发其他员工效仿；（3）施加精神奖励。家族企业中最难克服的就是放权，而对于从事管理工作的员工，对他们起到激励效果的还是精神奖励；（4）对业绩不好、超过规定错误率的员工给予适度的惩罚，一方面提醒他在今后的工作中提高技能水平和用心程度，另一方面对其他员工起到一定的约束作用；（5）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。

4 建立完善的培训体系

许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要提高质量，减少失误引起的成本耗费，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。

5 建立成本控制指标体系

建立一套企业成本指标，能系统地反映企业成本形成的全过程。既有综合性的指标，又有分解的小指标；既有全企业的指标，又有车间、班组、岗位的指标。分解的小指标要保证整体指标的完成，形成一个“个人保班组，班组保车间，车间保全厂”的格局。并把指标层次分解落实到各个单位和岗位，形成责任成本网络，做到每个单位和个人都要对责任成本的完成承担责任。另外，生产成本只是成本发生的一个环节，在产品市场调查阶段、产品生产阶段、产品销售阶段和后续服务阶段都将发生成本或者费用，只报告生产阶段是不够的。为了彻底控制企业的成本和费用，必须将各个阶段发生的成本都报告上来，并按每一环节、每一阶段来累计产品生产引发的总生产成本，这种成本报告方法被称为“产品生命周期报告法”，即以产品寿命周期作为成本报告的全部内容，能够使企业管理者重视产品成本的各个环节，从全局上控制企业的一切成本支出与支出细节，将整个产品成本支出降至最低。

参考文献：

[1]韦秀华，试论我国中小企业的成本控制[J]投资与理财，2007，（6）

[2]陈君平，谈谈中小企业的成本控制[J]，经济论坛，2007，（18）

[3]易图幸，谈生产制造企业降低成本的途径[J]会计之友，2006，（9）

（责任编辑：赵媛）