集团公司“现金池”模式的运用与管理研究

摘要：2006年12月，某集团公司在香港整体上市。上市之初，该集团公司下属的一家二级集团（以下简称Z集团）针对当时的资金运动难以管控的现状，提出资金集中管理构想，并选择了“现金池”模式，设计了“现金池”的业务流程，取得了显著成效。

关键词：Z集团公司；资金集中管理；现金池

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0097-02

Z集团公司是一家从事工程施工、设计咨询、渠道服务、网络服务、IT应用服务等业务的生产性服务类企业，下属独立核算的子、分公司共有二十几家，分布在全省各地，业务涉及范围已超出本省，其中综合实力在前四位的子公司已经立足全国，频繁地涉足海外市场。

一、Z集团上市时的资金管理现状

（一）资金分散，管控较弱。Z集团公司在上市时，对各子、分公司的资金管控比较薄弱，各子、分公司基本独立作战，为了交易与结算方便，各子、分公司常常在业务所涉及的地区，独立开设账户。这就造成集团内部资金存放分散，集团无法对子、分公司的资金存量及运行情况实施及时有效的监管。

（二）资金余缺不能互补，财务费用居高不下。一方面Z集团内有闲置资金的子、分公司形成资金沉淀，收益仅限于银行的存款利息（因为Z集团不允许下属单位自主投资）；另一方面，急需资金的企业独自去金融机构争取贷款，常常会因为资信等级不高，造成融资渠道有限，融资成本过高，在资金的及时性和足额性方面也无法得到保证。

（三）资金运动信息滞后，不能有效运用资金。虽然Z集团有统一的综合管理软件平台（包括业务与财务两部份），但该平台与银行系统没有接口，无法保证与资金运动相关的信息及时传递到该平台，与之相对应的会计凭证也就不一定能够及时生成，系统中的信息常常存在滞后性。Z集团的管理者很难通过软件平台上的信息及时、准确、全面地掌握下属各子、分公司资金的实际运行情况。

二、现金池模式及其流程设计

（一）准备工作的流程设计

1 与各子、分公司全面沟通。明确成员单位有自己的财务部门和账户，集中在现金池中的资金不改变其所有权、经营权和收益权。资金充裕的单位，通过集团对现金池中的资金统一运作，可以获得高于存款利息的财务收益（前提是Z集团不允许子、分公司自主进行资本性支出以外的投资）；需要资金的单位，可以省去烦琐的贷款手续并享受低费率的融资费用。良好的前期沟通能够集中和调动各子、分公司的积极性，在不完全依靠行政手段的情况下，理顺集团与各子、分公司的关系，这对推行资金集中管理起着尤为重要的作用。

2 逐步清理银行账户。采用各子、分公司自我清查与集团公司重点清查的方式，全面清理各子、分公司的银行开户情况。对每一个银行账户进行调查，分析销户是否可行。对销户可行的银行账户，以下发文件的形式要求各相关单位在规定的时间内，完成销户工作；对于销户不可行的账户，分析原因，制订销户计划，并在以后的工作中跟踪，争取把银行账户尽早全部集中到一家银行。

3 审慎选择合作银行。银行的服务态度、服务质量和服务成本对资金集中管理的成败起着决定性的作用。一家理想的银行，可以为集团客户量身定制或共同开发功能强大的信息平台，提供个性化资金结算和现金管理服务，从而实现集团资金统一管理的目的。z集团选择了工商银行，采用了集团公司开设一级账户，子、分公司开设二级账户的方式。工商银行为Z集团开发了资金集中管理系统，日终清零、透支补平、分配定存、分配利息、传递回单等业务实现了自动批量作业，使企业和银行的工作效率同时得到了提高。

4 完善已有的资金预算。按照资金集中管理的要求，对资金预算分类细化。各子、分公司年初上报全年的资金总预算，如有借款需求，还要上报借款总额度、对应期限和财务费用预算以及借款使用计划。下属各子、分公司以滚动预算的方式每月上报含当月及以后三个月的资金预算，按照近细远粗的原则预计每月发生的日常性支出以及非日常性支出（包括支出的时间和对应金额）；同时根据上个月实际收支情况与上个月的预算情况进行对比，分析差异存在的原因，找出切实可行的解决的办法，使资金的实际发生额和发生期间向预算最大程度地靠拢，让预算更好地为资金管理服务。

5 确定各成员企业日常用款额度。分析集团下属各子、分公司日均支出金额（不含偶然性支出，如上交利润或大额资本性支出），确定各成员单位的授信额度。在授信额额度内，各成员单位以账户透支的方式自主对外付款，日终银行与现金池中的账户清算，各子、分公司的二级账户余额变为零。

6 拟定集团内部委托贷款管理办法。通过该办法维护借贷双方的合法权益，明确委托贷款的使用范围，规范委托贷款审批流程及监督管理办法。Z集团本着委托贷款一定要遵循安全第一、有偿使用、支撑发展的原则，在充分征求子、分公司、银行、税务等多方面意见的前提下制定了一套详细的管理办法，使需要钱的单位能够明确申请流程并合理估算借款成本，使提供资金的单位能明确委托贷款的风险和收益，使委托贷款流程审批人员在实务中有据可依。

7 增设对应会计科目。在尽量减少对原有科目体系影响的前提下，Z集团增设了“银行存款——工商银行一资调户——某公司”，用来核算集中至现金池中的款项；启用“委托贷款”科目，核算通过工商银行借给集团外单位的款项；启用“定期存款”科目，核算Z集团在合作银行的定期存款；利用“其他应收款”科目，核算出借给Z集团内部成员单位的款项；利用“其他应付款”科目，核算从Z集团现金池中借来的款项（用“其他应收款、其他应付款”核算内部借款，易于内部交易核销）；利用“财务费用”科目，核算收取和支付给各子、分公司的短期融资利息。

8 搭建信息系统平台。与原系统软件开发商及开户银行合作，在充分听取子、分公司需求和建议的基础上，在确保安全、稳定、及时的前提下，实现银行系统与集团公司综合软件系统平台的接口，对集团公司与各子、分公司之间上划资金、下拔资金、分配委贷、分配利息等业务及时生成内部凭证，自动传递到集团公司与各子、分公司对应的财务人员的待办事项里。集团及各成员单位实现对应权限下的即时查询功能、资金运动报表编制功能和分析功能。

（二）正式推行的流程设计

1 资金上划。当前期工作准备完成后，Z集团公司确定现金池的正式启动日期。启动日，仅在Z集团指定的工商银行开户的各子、分公司的存款余额，在每日终了，通过合作银行会自动上划到集团公司的资调户，各子、分公司的账户清零，借记“银行存款——工商银行——资调户——某公司”，贷记“银行存款——工商银行——基本户——某公司”；暂时存在尚未销户的单位，应将超出集团确定的授信额度范围外的存款人工上划至资调户，借记“银行存款——工商银行——资调户——某公司”，贷记“银行存款——某银行”。

2 资金下划。对于基本户仍保留在其他银行的各子、分公司，当基本户余额总数低于授信额度时，需要填写资金下划申请，纸质申请传真到集团公司相关人员，同时要在集团综合管理系统平台发起网上请款流程。附合条件的请款申请，集团公司将在半个工作日内完成审批及款项下划，收到下划款的单位借记“银行存款——某银行”，贷记“银行存款一工商银行一资调户——某公司”。已经集中在指定工商银行开户的子、分公司，当日终了，如果基本户金额为负，则系统自动补平，生成相应单据，借记“银行存款——工商银行——基本户——某公司”，贷记“银行存款——工商银行——资调户”——某公司。

3 借还款流程（指集团内企业）。当子、分公司出现资金周转困难时，可以向集团公司申请借款。借款需要按年初预算要求执行，集团公司对借款的金额、用途、期限结合申请公司当时的经营情况进行审批。符合条件的子、分公司将会在规定的期间收到借款，借记“银行存款——工商银行——基本户——某公司”，基本户不开在指定工行的成员单位，借记“银行存款——某银行”，贷记“其他应付款”。借款单位可以按计划还款，也可以提前还款，还款时，做相反分录。出借款项的单位，按集团公司分配的金额，借记“其他应收款”，贷记“银行存款——工商银行——资调户——某公司”。内部借款收回时，做相反分录。

4 委托贷款分配及收回（指集团外企业）。指定银行按各成员单位（不同意做委托贷款的子、分公司除外）在现金池中一定期间的平均资金比例分配委托贷款，各成员单位收到网上单据后，借记“委托贷款”，贷记“银行存款——工商银行——资调户——某公司”。当银行将委托贷款收回后，按原分配贷款比例分配给各成员单位，各成员单位收到网上单据后，做相反分录。

5 贷款利息的处理。工商银行按各成员单位委托贷款（含内部借款）的分配比例分配税后利息，工商银行代扣代缴贷款利息（含借款利息）产生的税金，收到利息的单位借记“银行存款——工商银行——资调户——某公司”，同时借记“财务费用——利息收入——工商银行”（做负数）。

6 报表编制。Z集团公司为了反映资金集中管理的总体运行情况，根据实际需要，针对不同目的，编制了多套资金报表，报表可以在系统平台上实现实时取数，只要管理者选定期间，就可以生成即时报表，弥补了传统报表只能在月末生成、导致信息滞后的缺陷。各子、分公司也可以根据对本单位资金管理的需要，编制各种资金数据报表，实时反映本单位的资金运行情况，为企业管理者在做出决策时提供及时有用的信息。

7 对账管理。现金池中所有成员单位至少每星期核对内部存款及内部贷款的发生额及余额。

三、现金池模式的实践成效

（一）现金池模式实现了对子、分公司资金运作的完全监控。资金集中管理充分利用内部资金规模大的优势，对集团公司下属子、分公司的存量资金统一归集到现金池，通过业务、财务、银行统一的综合管理平台，实现对集团内各子、分公司资金运作的完全监控。以资金为手段，进而对下属各子、分公司业务进行管控。

（二）现金池模式提高了资金使用效率。在现金池模式下，Z集团各成员单位之间，可以对资金进行短期调剂，以充分利用资金，降低融资成本，缩短融资流程，消除余缺不能互补，加速资金周转，优化资源配置，提高资金使用效率。

（三）现金池模式降低了子、分公司的财务风险。现金池模式使得资金融通渠道变得十分通畅，有效地降低了各子、分公司的财务风险。在通货膨胀情况下，对于一些会受到通货膨胀因素影响较大的业务，在现金流允许的情况下，可以通过集团许可，做与之相关的操作，比如电缆的价格持续上涨，可以提前购买一些存货，以降低工程总成本，减少财务风险。z集团自2007年实行资金集中管理以来，资金的集中率逐年提高，至2011年，资金集中率已经达到100%，年利息收益也已经达到1000多万元。现金池模式的推广应用在有力地支撑了集团公司生产经营的同时，也给集团公司带来了可观的经济效益。

参考文献：

[1]蔡峰，搭建资金管理中心创造资金集中管理价值[J]财务与会计，2011，（8）：33-34

（责任编辑：陈丽敏）