销售人员“岗”与“薪”怎样交相呼应

很多企业都在建立一种以客户需求为导向、以销售为龙头的价值链一体化管理机制。这种管理机制首先要求销售团队非常的强大，强大到能够以销售人员在市场一线搜集到客户需求以及竞争对手信息，然后驱动企业内部各个部门实现价值链一体化运作。基于此，需要销售人员的岗位等级与薪酬体系构建逐渐浮出水面，成为企业人力资源管理体系重组与变革的首要工作。

总经理错在哪儿

某企业最近三年业绩发展十分迅猛：2010年销售收入5个亿→2011年销售收入7个亿→2012年销售收入8个亿。

2013年年初，公司王总经理找来新招聘的人力资源总监李总一起探讨销售人员的2013年考核与薪酬福利方案——

王总：我看到销售人员2012年的总体提成为1千万，销售业绩为8个亿；2013年我预算销售人员的总体提成为2千万，销售业绩做到16个亿就可以啦。你围绕这个目标，尽快拿出2013年销售人员薪酬考核方案。

李总听完王总提出的要求，感觉王总的想法有点问题，但又不知道问题在哪里，一时也无言以对，只是木然地点了点头，随即走出了总经理的办公室。

未理解销售人员收入管理背后的人资管理

王总经理对销售人员个人收入的管理代表着大部分企业老板、营销老总的想法。他们只是简单地从投入回报率、财务的利润损益角度去看待销售人员个人收入管理。当然这种看法无所谓对与错，关键是能不能在企业中得以落地、执行以及成功。因为：管理，不讲对错，只讲成功与失败！

按王总的逻辑，1千万做8个亿生意；2千万做16个亿生意；4千万做32个亿的生意……那么，只要不停地复制这种投入与回报的计算模式，放眼望去，整个中国，都可以出现500强的企业，因为这只是投入与回报就能实现销售业绩的翻倍增长！

更有甚者，将企业内部员工收入管理与工资、考勤、考核、经营指标、奖惩混在一起抓，没有认识到这里面管理工作的复杂性，需要具体问题采用具体的方法解决。管理一定是面对事实，解决问题！要解决问题，首先必须对各项管理工作分类。如图1，不同类别的工作用不同的方法解决。

“岗”与“薪”的匹配为当务之急

万事开头难，对于销售人员收入管理，王总并没有针对具体问题具体分析，将工作分类，用不同方法解决或分给不同部门或岗位人员解决；而是一锅端，眉毛胡子一起抓，从而造成理念上的差距，工作推进速度较慢，效率低，成本高。

实际工作中，销售人员收入管理至少应该分为三个部分：

●岗位等级与薪酬体系：用来解决不同销售岗位的岗位价值的问题，确保内部销售人员岗位薪酬的相对公平——不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低；同时满足员工个人职业发展所需要的通道问题。

●绩效薪酬的考核方案：一旦确定每个销售岗位的薪酬标准与具体构成，如初级销售专员年薪5万，每月固定薪酬2500元，那么浮动薪酬部分也就是绩效薪酬部分（5万-2500×12=2万）如何与公司、团队、岗位的考核业绩指标完成挂钩，是需要出示具体的考核方案的。

●考核指标目标的分解方案：为了解决销售人员浮动薪酬部分与业绩考核指标挂钩，需要设定公司各项

考核指标的目标，并将各个指标的目标分解到部门、团队、岗位，这需要落实考核指标与目标的分解工作。如一般的销售人员都要考核销售收入，那么销售收入指标需要按照部门、区域、产品、渠道、客户、时间等维度进行详细分解。

以上三部分工作，互有逻辑与因果关系，其中销售人员岗位等级与薪酬体系是后续两项工作的前提，没有销售人员岗位等级与薪酬体系，后续的绩效薪酬考核方案、考核指标目标的分解方案就变成无水之源。

岗位设置须考虑内外部人才的不同特点

很多企业在建立销售人员岗位等级与薪酬体系时，只是简单地设置销售岗位的管理层级，如将销售人员简单分为销售专员、销售主任、销售经理，并没有充分考虑销售团队建设所需的外部人员的引进与内部人员的晋升面临的问题，也没有考虑标准建立后老员工薪酬套改时面临的问题。如此一来，新建立的销售人员岗位等级与薪酬标准可能就会成为空中楼阁，很难落地。事实上，管理就是要确保有效执行，做出不能执行的方案的管理者，是不合格的管理者。

以某企业销售人员岗位等级设置为例，该企业就充分考虑了外部销售人才引进与内部销售人员晋升的需求：

（一）销售团队三类岗位名称

1.销售专员是指不具备管理团队所需的各项管理技能的，但已经掌握所负责品牌的产品专业知识与相应销售技巧的岗位。

2.销售主任是指熟悉具备管理团队所需的各项管理技能的，但未全部掌握公司所有品牌的产品专业知识的、且必须带有下属与培育下属的岗位。

3.销售经理是指掌握具备管理团队所需的各项管理技能的，且掌握公司所有品牌的产品专业知识，担负指导与培育下属团队成员责任的岗位。

（二）销售团队岗位等级设置

1.试用期销售专员分三个等级：

（1）无快消品行业销售经验但有潜质的大专及以下学历；

（2）无快消品行业销售经验但有潜质的非重点本科学历，或有一定的快消品行业销售经验；

（3）无快消品行业销售经验但有潜质的重点本科学历，或有丰富的快消品行业销售经验。

2.销售专员分四个等级：

（1）初级销售专员，一般是没有销售工作经验的员工通过试用期考核后定的岗位等级；

（2）中级销售专员，一般是指有一定销售工作经验且通过试用期考核的员工定岗定级；同时可做初级销售专员年度向上晋升的一个通道；

（3）高级销售专员，一般指有丰富的销售工作经验且通过试用期考核的员工定岗定级；同时可做中级销售专员年度向上晋升的一个通道；

（4）专业销售顾问，一般作为中级销售专员年度向上晋升的一个通道；同时可作为外招的有一定销售管理经验的销售人才在公司第一年的过渡职位，熟悉行业和市场后第二年进入销售主任管理层级或销售经理管理层级。

3.销售主任分三个等级：

初级/中级/高级销售主任，作为高级销售专员/高级销售专员（破格提拔）或专业销售顾问或初级销售主任/中级销售主任年度向上晋升的一个通道；同时作为公司推行大区制后所需的销售经理人选的暂代者、培养者；可作为外招的初步/一定/丰富管理经验的储备销售经理的一年的过渡职位（外招储备销售经理，薪资可谈判并保密，但职位公开任命采用销售主任）。

4.销售经理分三个等级：

初级/中级/高级/资深销售经理，作为高级销售主任/初级销售经理/高级销售经理年度向上晋升的一个通道；作为外招的储备销售经理过渡期结束后的一个套改等级；同时作为公司首推大区制后的转正考核答辩后定岗定薪的一个标准。

制定且推行时

须考虑相关管理要求

以某快消品企业为例，以下分析针对销售专员的岗位层级设置的面试录用、试用期定薪、培训后定岗、转正定薪的相关管理要求，该企业在制定销售人员岗位等级与薪酬福利体系标准时，就已经考虑了这些方面相关管理要求。当然这还远远不够，因为整个销售人员收入管理还必须出具具体的绩效薪酬考核方案、在职销售人员的晋升管理方案。

1.总部及直营办事处销售专员定薪

（1）销售专员试用期薪酬福利标准如表1：

（2）销售专员转正后薪酬福利标准如表2：

（3）销售专员面试录用、试用期定薪、培训后定岗与转正定薪的审批权限说明

①销售专员面试录用、定岗、定薪审批权限如表3：

②直营办事处销售专员面试录用需总部人力总监或销售总监进行视频面试，资深销售顾问需至总部与董事长进行面谈。

③除初级销售专员外大区经理、分公司老总可在直接面试时的定转正后薪酬；其他级别面试后均只能提议建议转正薪酬，由面试录用的最终审批者在《入职履历表》中签署确定后的转正薪酬。

④试用期销售专员必须通过转正考核后才能按面试期间约定的转正薪酬进行核算，转正考核一般是在试用期三个月中的表现：包括培训期间考核、培训后定岗实习的表现以及在试用期答辩评审的表现。

事实上，销售人员岗位等级与薪酬体系建立是每一个企业强化其内部管理必须开展的工作。一套好的、合适的销售人员岗位等级与薪酬福利体系至少应该实现以下五个目标：解决公司发展需不断招聘新销售人员所需的薪酬标准；给销售人员提供一套相对客观、公正的岗位等级与薪酬福利标准；为新老员工能力提升给出一套职业发展通道的指引；说明销售人员个人利益分配与公司、团队业绩挂钩的薪酬核算方法、程序；通过明确销售人员岗位等级与薪酬标准及核算要求，适当降低人力成本。