汽车维修企业客户管理现状及改善建议

◆文/广东 罗静

在全球经济不景气的冲击下，国内汽车销售市场颇有凉意，销量下滑。而隶属于4S店中的汽车维修企业依托前几年良好的汽车销量，似乎在保养维修方面的收益不会受到太大的影响。但随着竞争的加剧，企业发现客户流失率也在增加，导致维修企业的效益逐步下滑。在日益艰难的市场环境下，如何管理好原有基盘客户、减少客户流失率、实现售后产值效益最大化，是摆在各汽车维修企业经营者面前的一道难题。本文结合一些企业的先进做法，提出了汽车维修企业在新形势下客户管理模式的改善建议，希望对相关企业有所帮助。

客户管理是企业客户关系管理的简称。目前，汽车维修企业广泛采用的模式是设置客户服务部门，专人对来厂接受过维修服务的客户进行跟踪回访，并将回访的结果制成相关报表。而企业各部门对报表中最重视的就是客户投诉或不满的处理，而对客户的流失分析基本上无人问津，结果就造成了维修客户流失日渐严重。根据某品牌对客户进行的调查，售后维修所管理客户的年流失率(即前一年来厂维修的客户在本年度未来厂的比例)在20%～40%，管理客户五年后的流失率将超过80%，形势十分严峻。

一、汽车维修企业客户管理现状

目前汽车维修企业客户管理模式基本一样，均设置了客户服务部专门进行客户管理。

(一)客户服务部的基本职能

客户服务部的职能主要包括客户回访、客户意见反馈(含投诉处理)、客户服务信息传递(含业务活动推广，提醒服务等)、客户拓展业务办理(含客户保险续保、客户车辆年审等)以及客户关系维护等。在客户关系维护中，基本上是以主管领导对客户关系维护的满意程度进行考核的，是定性考核，没有定量考核。

(二)客户服务部实际运行中存在的问题

1.客户满意度提升有限

近几年，随着汽车行业对J.D.Power客户满意度调查结果越来越重视，各家维修企业针对满意度调查项目做了大量工作，但客户满意度分数提升十分有限，总是处于“拆东墙补西墙”的境地，有的企业甚至停步不前。

2.客户管理没有实行闭环管理

维修业务部门将客户看作消费群体，作为收入的来源，只看重来厂客户，对前期和后期的服务并不关心，机制上也没有实行客户管理的考核。而客户服务部将客户视作数据资料和意见反馈对象，长期以来重投诉、轻维系。实际上，客户流失的主要原因是缺少持久的关系维护，而不是在于投诉。客户服务部所进行的客户管理完全是开环的程序化动作，只是收到数据、统计结果，有明确的对客户投诉进行的处理，却没有明确的对客户流失进行的处理。

3.维修业务接待员工作负荷过大

目前，一些维修企业日均接待客户达15～18台，有的甚至更多。而权威机构的经验数据统计结果表明，如果业务接待接数量超过每天12台(最佳为8～10台)，将会导致客户维修接待服务水平难以达到客户满意要求。

4.客服管理的效果缺少监控

客户管理是维修企业很重要的一项工作，但客服部归总经理管，在实际工作中多数处于没有人监督客服部门的工作成效的情况。

二、维修企业客户管理改善建议

针对以上问题，维修企业应更新客户管理模式，防止客户流失，提高客户满意度。下面是一些维修企业在客户管理方面的新探索，而且在实际运用中取得比较理想的效果。笔者将这些新思路整合起来并加以完善，推荐给相关企业参考。

(一)实施前台负责制

以往客户管理由专门的客户服务部单独进行管理，客服人员与客户的“心理距离”比较远，属于“公事公办”的程序化动作，对增进客户与企业的关系帮助有限，甚至没有任何帮助。实施前台负责制度，将售后的客户管理放在前台，直接将所管理的客户按照客户类别合理分配给每个接车小组。实行每月管理客户流失统计，并纳入前台所对应的业务接待人员考核当中去。前台接车员完全负责一切服务性工作，将店内服务向前期和后期两个方向延伸，前台接车员要把一半以上的时间和精力用在客户的厂外服务上。

当前各维修企业普遍都采用了电脑软件管理系统，在客户管理上具有强大的信息处理能力，完全能够达到设备的要求，另外，也可将续保、保险事故理赔、二手车业务逐步纳入前台接车员的工作范畴，并对其进行奖励，使业务接待工作人员成为真正的客户用车顾问。

1.前台接车员直接管理客户的优势

(1)管理渠道清晰、责任分明，方便检查效果

前台负责客户管理，将维修后管理客户合理分配给前台各接车小组负责管理。接车员负责其管理客户的全程服务，直接对管理客户流失负责。客户服务部横向对前台客户管理情况进行监控，只对客户做第三方调查工作，不参与维修业务相关的工作。

(2)联系次数多，感情建立容易，客户忠诚度高

俗话说“一回生，二回熟”，前台实行相对固定的一对一式的服务，让A类客户成为接车员的朋友、让B类客户成为接车员的熟人、让C类客户认识自己的服务顾问。将感情因素融入服务中，将个人关系与公司关系结合起来，使售后服务真正成为贴心的顾问式服务。

(3)发挥关系的重要作用，让客户宣传公司

公司在客户心目中往往是个冷冰冰的，而个人关系却充满温情。重视个人关系在竞争激烈、业务难度最大的保险业已经开展多年，没有良好个人关系的保险业务员肯定没有好的业绩。良好的个人关系会让客户介绍自己的朋友来厂消费，这也是目前售后维修企业十分需要的业务增长点。

(4)提高客户满意度成绩

接车员与客户建立比较亲密的关系后，客户对服务的评价很大一部分将来自于对接车员的个人认同。认可程度会比现在大为提高，第三方调查客户满意度成绩肯定也会上升。

(5)实现个性化服务

标准化、规范化的服务只是让人挑不出毛病的服务，但并不是优质的服务，更不是差异化服务，差异化服务的前提是了解、熟悉客户，使客户产生依赖性，客观上提高客户忠诚度。

2.前台负责制的操作方式

(1)按来厂次数划分客户类别

根据客户一年内来厂次数，将客户划分为4类，分别为A类：每年来厂4次以上；B类：每年来厂2～3次；C类：每年来厂1次；D类：没有来厂。每类客户平均分配给每个接车小组，由接车小组在售后管理系统中注明本小组的管理客户。

(2)个性化分配客户

从规定时间开始，每个接车小组接车时，如果售后管理系统中没有注明负责管理小组，接车小组必须在售后管理系统中注明是本小组的管理客户，并向客户说明以后将长期固定为其服务。接车小组应了解客户原籍、年龄、性别等，实行个性化分配。

(3)优先选择熟悉客户

各接车小组先提出自己熟悉的客户名单，经管理人员审定后成为本小组的管理客户。其他客户按(1)或(2)方法划分。

(4)永久性流失客户不指定接车小组

对于一年以上没有来厂的永久性流失客户，招揽来厂的可能性很小，应从售后前台接车小组管理客户中去除，减少前台无效工作量。去除永久性流失客户后的售后管理客户是售后有效管理客户。永久性流失客户不指定接车小组，来厂时按新客户来厂办法执行。

3.对前台客户管理的考核与监督

根据汽车保养周期要求，车辆每年应至少保养二次。一般私家车每年行驶里程为12000～25000km，来厂保养周期为3～5个月。因此当客户6个月未来厂时，应视为客户处于流失边缘，是边际流失客户；12个月未来厂时就可以确定为流失客户；24个月未来厂则确定为永久流失客户。

对于客户流失率要每个月进行考核，一个客户没有来厂时间超过6个月后，从第7个月开始计为流失客户，直到该客户来厂或超过12个月仍未来厂时，才从考核流失客户的数量中去除。即流失客户要连续考核6个月，这将促使业务接车员在客户上次来厂后4～11个月之间都要进行联络。

为了提高工作效率和工作有效性，超过24个月未来厂的永久性流失客户应从接车小组管理客户中去除，去除后的售后管理客户是售后有效管理客户。前台有效管理客户中不包括永久性流失客户，但售后应保存永久性流失客户的档案。

(二)业务接车员的收入与客户维系挂钩

客户是否来厂、来厂消费水平将取决于接车员与客户关系维护水平，避免争抢来厂客户现象和一次性宰客意识。将维护客户的长远利益和促进客户消费的眼前利益进行平衡。从根本上提高业务接车员的客户管理能力，也提高了客户满意度。

(三)重要客户由部门经理负责

重要的客户并不是指维修费用高的客户或者经常光顾的客户。对维修企业而言，重要的客户是指多次返修的客户、由于企业失误造成客户损失的客户、重大投诉的客户或性格暴躁又有影响力的客户等。这些客户必须由部门主管经理亲自回访并定期跟踪，让客户感到受到重视和尊重，可以极大地提高这部分客户的满意度。为此，前台营业部门应定期整理这部分的客户资料，直接由部门经理跟进，而不是例行公事送到客户服务部门按照常规进行处理。

三、总结

汽车售后维修市场目前也面临着洗牌和竞争，客户流失率过高对企业的客户服务管理工作敲响了警钟，但寻求解决问题的前提是必须对此问题持正确态度。应积极地寻找问题的根本原因，针对性地采取措施。当然，本文所提出的前台客户管理模式，客观上加大了传统接车员的工作量，建议企业在前台的人员配置上考虑这个因素，适当增加人手，同时提供合适的工作设备这样才能真正达到理想的效果。