以工作量为基础的绩效考核分配体系在医院的运行效果分析

张 棣 崔苏敏

合理的绩效考核和分配制度是医院管理的重要组成部分，建立良好的绩效考核分配体系对调动医院职工的积极性、提高医疗质量等具有十分重要的作用。南京医科大学第二附属医院(以下简称我院)从2010年起筹划改变原有的绩效管理与绩效奖金分配制度，利用RBRVS(Resource-based relative value scale)评估系统建立以工作量为基础的绩效考核体系,实行新的绩效奖金分配制度，并从当年10月在全院推广实行。两年来新的绩效考核分配体系的运行取得了显著的效果，医护员工的积极性得到提高,可控制成本逐步降低，医院综合效益明显提升。

1 我院绩效管理的具体实施

1.1 绩效考核方法 我院主要采用RBRVS评估体系，通过比较医生在服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，即确定全部服务项目的非货币单位表示的相对价值比率(RVS)，并结合服务量和服务费用总预算，算出RVS的货币转换系数，该系数与每项服务的RVS乘积推算出该项服务的酬金价格。将医生的收入与疾病诊治相联系，而与药品和设备的检查脱离开来，使医务人员的工作价值在具体项目中以最直观、简约的方式得以体现[1]。

1.2 绩效考核实施方面 绩效考核分配方案由院长集中管理，领导层统一思路共同推进。我院在每年的职代会暨医院工作会议上明确医院的发展战略，对绩效考核的相关理论和方法进行宣传，并对运行效果进行分析，使绩效管理的理念深入人心。

1.3 绩效考核后的反馈与沟通 每月对科室进行绩效考核后，针对科室当月的具体情况与科室主任、护士长进行沟通并获取科室的反馈意见。在每月的绩效考核小组会议上向考核小组成员汇报当月的绩效考核情况，听取相关科室意见，做到群策群力，力求使绩效考核做到透明、公正。定期在护士长、诊疗组长以上人员参加的周会上对各科室的经济运行情况、医疗质量控制、病人满意度调查等进行通报，同时根据科室要求定期前往沟通和培训。

2 资料与方法

资料来源于我院2010年至2012年的卫生统计报表、财务报表、绩效奖金分配报表、科室材料消耗表等。通过对我院改革医院绩效考核分配体系前后的业务收入、门急诊人次、出院人数、手术例数、可控成本等各项指标进行对比分析，说明绩效管理在医院取得的各项成效。

3 绩效考核取得的成效

3.1 提高了职工的积极性 促进了医院的工作量增长 如表1所示，医院业务收入、门急诊人次、出院人次及床位使用率2012年较2010年分别增长了53.89%、25.65%、31.60%和10.00%，表明医院通过对科室的绩效管理，激发了医务人员的工作热情，积极为科室创收，提高了医院的经济效益。

3.2 提高工作效率和质量 降低医院的平均住院日 平均住院日是指在一定时间内(一般以年为单位)，每1名住院患者的平均住院时间[2]。

如图1所示，在医院业务收入大幅增长的情况下，医院的平均住院日呈逐年下降趋势，说明医院对科室的绩效管理促进了医务人员工作效率和医疗质量的提高，从而降低了平均住院日，提高了病人的满意度和医院的社会效益。

图1 2007—2012年医院平均住院日情况

3.3 降低了科室的可控成本 节约了医院的材料消耗 由表2中不难看出，在医院工作量增长的情况下，平时用量较大的一次性纸杯纸的消耗量不但没有增长还有所下降，办公用纸、洗涤费的增长幅度也小于工作量的增长幅度。以我院泌尿外科为例，护士长通过派专人对洗涤物品进行点数验收，洗涤费由最高每月5 000多元降至3 000元左右。说明医院通过加大与医疗和日常工作行为相关的成本的管控力度，可有效促使科室节约成本，达到降本增效的目的。

表2 2010—2012年医院部分材料消耗情况

3.4 医院的整体医疗水平得到提高(见表3) 医院通过绩效管理，针对不同的项目，按照技术、责任、风险以及花费时间的多少给予不同的工作量化赋值，通过经济杠杆鼓励医生开展技术性、风险性比较高的医疗项目，一方面有利于医生提高自身的价值，另一方面也可以提高医院的整体医疗水平。

表3 2010—2012年医院大手术、疑难重症对比

3.5 绩效工资的结构更加合理 以工作量为核心的绩效考核分配体系，改变了我院以往以收入计酬时一些依靠大型设备创收的科室绩效奖金较高，而临床一线医护人员绩效奖金水平较低的情况，使承担高风险、技术含量高的科室的绩效奖金有所提高。从方案运行两年的情况来看，医技人员的奖金增幅很小，而大多数临床人员(医生/护士)增幅较大，符合当初的设想[3]。

4 讨论

以工作量为基础的绩效考核分配体系，使我院从单一院区管理走向部门责任中心管理，部门的收支情况和职工的奖金联系的更加密切，改按业务收入核算奖金为按工作量核算奖金，提高职工的积极性，从而提高医院的收入。医院从粗放式管理走向精细化管理，各部门从原来只了解部门的统收统支，到现在可以了解自己部门的收入明细构成和支出明细项目，能及时发现少收、漏收甚至不收费的现象，提高了科室效益。

以工作量为基础的绩效考核分配体系符合政府的政策导向和医院改革发展的需要，但必须有规范的医疗行为做保障，同时科室要有业务量和质量的保证，否则在没有有效收入的保证下，员工很难达到自己所期望的奖金额。

医院要将每月的绩效考核和年度的各种考核形式相结合。每月按部门的工作量以及医疗质量、病人满意度等考核发放绩效奖金，年度由院考核委员会进行年度考核，主要包括综合目标考核奖、新技术新项目奖、管理创新奖、年度抢救奖以及各种个人先进奖项等等，年度的考核是对每月考核的有效补充，将部分非收入指标加入考核体系，使医院获得良好的社会效益和经济效益，在激烈的医疗市场竞争中才能立于不败之地。

1 张棣.医院绩效奖金分配制度改革初探[J].现代医院，2010，10(12)：134-135.

2 赖伟.国内外平均住院日比较与分析[J].中国卫生质量管理，2010，17(2)：21-24.

3 朱永生.以工作量为基础的绩效管理与奖金分配的实践与思考[J].江苏卫生事业管理，2012，23(4)：5-7.