标后预算和成本预控管理创新

姜松

（中交第一航务工程局有限公司，天津 300461）

工程项目中标后，由施工企业组建项目经理部（以下简称“项目部”），标后预算是指施工企业总部对项目部考核项目承包费用的具体指标，项目成本预控是指项目部对标后预算费用进行分解、落实的一项管理措施。从管理内容上讲，标后预算和成本预控管理是项目成本管理中的一项主要内容。

施工企业在发展的过程中，不断的思考企业深层次的管理问题。如何使企业的管理水平与快速增长的规模相适应、如何摒弃粗放的管理模式、如何提升项目的盈利能力，这些都是施工企业在发展过程中深入思考的战略问题。

在此背景下，项目成本管理、项目赢利能力的提升越来越受到管理者的关注，但很多施工企业的现实是：项目成本管理体系下的标后预算的管理一直处于比较粗放的状态，原来的标后预算管理思路和模式成为项目成本控制的管理瓶颈，所以对每个施工企业来说，对标后预算管理进行改进和细化，立足实践，形成一套行之有效的更新、更细、更便于操作的标后预算管理体系势在必行。

1 标后预算管理的发展阶段

标后预算是指施工企业总部对项目部考核项目承包费用的具体指标，随着企业的发展和管理要求的不同，施工企业的标后预算管理经历了不同的发展阶段。

1.1 第一阶段（1998年以前）

工程项目主要由项目部自行组织，很少借助分包商来完成，标后预算根据全国行业施工定额进行编制，企业没有内部定额，这一阶段施工项目少、工程单一，行业施工定额基本上与当时的施工组织、施工机械相适应。

1.2 第二阶段（1998—2006年）

从这一阶段开始，施工工艺和施工船机能力与行业施工定额（特别是水工港口定额）的内容发生了很大的变化，行业施工定额没有人去更新、完善，企业内部定额又没有建立，标后预算只能根据投标预算降一个系数进行编制，没有人能够静下心来去研究和整理内部的定额数据，整天忙于项目的投标，在这一阶段中，标后预算管理处于停滞的状态。

1.3 第三阶段（2006年以后）

2006年以后，市场竞争变得越来越激烈，整个建筑行业进入微利时代，项目成本编制在工程投标中变得越来越重要，施工企业开始摸索项目投标成本编制的思路和方法，为投标竞争提供基础数据。

根据企业自身的条件和管理水平，很多施工企业建立和完善了自己的内部定额，制定了比较完善的标后预算管理制度，逐步建立了完整的标后预算和成本控制体系，为企业参与市场竞争和项目成本控制提供了强有力的数据支持。

2 标后预算管理体系建立的难点和重点

一种管理模式或管理标准的改变，涉及到组织机构、管理制度、专业人员、基础资料、标准认同等一系列的问题，管理制度的制定相对容易，但具体的实施存在一定的操作难度和需要一个较长的管理过程。

2.1 企业内部定额数据库的建立和完善

按成本法编制标后预算最大的管理难点是施工企业没有内部定额数据库，标后预算编制缺乏企业真实数据的支持。

内部定额数据包括：工程直接费数据库、工程直接费调整系数、内部混凝土配合比定额、船机内部核算价格库、船机租赁价格库、项目定员及现场管理费计算标准等。

关于企业内部定额数据收集与建立的一些创新思考：

1）依靠项目部来实现广泛收集内部定额数据资料；

2）内部定额数据资料的收集、整理、建立的思路需要在实践中进一步摸索，并不断进行调整和更新；

3）摒弃国家、行业定额的数据，但可以借鉴国家、行业定额编制的思路；

4）内部定额要分层次逐步建立，开始时以满足编制标后预算为目的，并逐步对主要分部分项工程进行细化；

5）内部定额标准既要体现本企业现阶段的管理水平（项目实际成本），也要参考其他同行业企业的管理水平（投标竞争）；

6） 内部定额要实现标准化、简单化、信息化，让专业人员和其他项目管理人员都能够使用。

2.2 标后预算在项目上的落实和控制作用

随着企业内部定额数据库的初步建立，标后预算编制模式逐渐标准化，但如何使标后预算在项目上真正落实，起到积极控制项目成本的作用是标后预算管理的关键。

因此，很多企业建立了项目成本预控的管理办法，让项目部编制成本预控方案，建立成本预控责任制度，制定标后预算目标值实现的控制措施，在各项目上推广实施成本预控制度。

3 建立和完善标后预算管理制度，实现闭合管理

标后预算由企业总部根据内部定额数据库和施工组织设计进行编制，一般应在工程中标后30 d内编制、审批完成并下发，主要内容包括：编制说明、标后工程量清单、材料单价表、混凝土单价计算表、现场管理费计算表等。

广义的标后预算管理包括成本预控管理，其工作流程如图1。

图1 标后预算制度的管理流程图

企业实现了投标前的成本分析、公司编制标后预算、项目编制成本预控方案、成本预控方案的检查落实、成本预控方案的阶段总结、成本预控方案的竣工总结的闭合管理过程，一个项目通过这个过程，为标后预算编制、成本控制管理积累了丰富的经验，达到了良性循环的目的。

4 实施成本预控管理制度，确保标后预算目标的实现

成本预控方案由项目部编制，通过拆解标后预算总额来落实成本预控责任，一般在公司标后预算下达后15 d内编制完成，成本预控方案由企业总部的经营部、工程部、船机部、总工室及相关公司领导进行审核。

4.1 成本预控方案内容

成本预控方案包括盈亏分析对策表、项目索赔策划表、标后预算拆解表、成本对照分析表、成本预控责任分工表等表格，及编制说明、成本预控分工责任制、实现成本目标的保证措施、项目索赔策划方案等文字说明。

4.2 成本预控责任分工

项目成本预控方案必须明确项目领导和项目其他管理人员的分工。项目经理、生产副经理、经营副经理、项目总工程师、生产调度、主办工程师、预算员、材料员、机务员、成本会计等对成本控制负管理职责。

4.3 成本预控保证措施

主要包括施工组织模式、资源配置、分包单位选择、分包价格谈判、大小临布置、施工方案、施工工艺、物资采购、周转材料、模板选型、机械租赁、间接费用、税金代扣等。

4.4 成本预控中的索赔策划

索赔策划是项目成本预控方案的一部分内容，索赔策划的主要内容包括索赔目标的确立、索赔程序和索赔工作标准的建立、项目人员索赔工作分工、对合同条款的研究及对策，对施工条件变化、设计变更、地质资料变更、合同外项目、三通一平、原泥面标高、开挖后标高、工程资料报验、价格调整、暂定金额、新编单价、补充定额、材料发票管理、工程停工、补充合同的签订等，有针对性地制定策划方案，并明确具体执行人和负责人。

5 成本预控方案在项目上的实施

原来的标后预算管理只停留在标后预算编制阶段，不涉及具体的成本过程管理。现阶段很多施工企业的标后预算管理制度涉及到投标前的成本测算、中标后的标后预算编制和成本预控方案编制、施工过程中的执行和总结，标后预算和成本预控方案成为项目成本控制的主要依据。

5.1 项目成本预控责任分工

项目成本预控是项目部对标后预算考核指标的落实。以往的成本管理中，成本控制仅是项目经理和财务人员的事情，但项目管理实践证明，项目成本的控制是一个系统工程，涉及到项目的各管理人员和工、料、机各成本要素。

标后预算下达后，项目部编制项目成本预控方案，制定项目成本预控责任分工表，对预控内容进行量化，明确责任人和负责人，明确控制目标。

1）重点分部分项工程成本预控责任表。

2）工程数量预控责任分工表。

3）工程分包、材料采购、机械租赁预控责任表。

4）现场管理费预控责任表。

5）混凝土配合比预控责任表。

6）材料损耗系数预控责任表。

5.2 项目成本预控阶段总结

找出成本预控方案执行中存在的问题，分析成本偏离的原因，制定下阶段成本控制的措施，并根据责任分工表对项目各级管理人员的工作进行评定和考核，进一步完善变更索赔方案，做到在过程中及时签认变更索赔费用。

5.3 项目成本预控竣工总结

工程完工后，项目部及时与业主办理竣工结算，对项目成本和财务费用进行归结，并形成项目成本预控竣工总结。总结包括工程概况、施工方案、人员配备、设备投入、主要经济指标等，利用数据和案例总结成功经验、存在的不足及下一步工作建议。

6 结语

企业内部定额的建立为标后预算编制和项目成本控制提供了依据，标后预算和成本预控管理提高了项目成本管理的可操作性，提高了企业的市场竞争能力和经济效益，实现了标准化闭合管理，强化了全体项目管理人员的成本责任意识，项目成本压力从公司到项目经理，再到项目各级管理人员得以有效传送，积累了大量的资金和管理经验，为企业的长远发展奠定了厚实的管理基础。

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