企业战略管理的制定

蓝 威

(南宁泰宇水利工程建设监理有限公司,广西 南宁 530023)

社会经济环境、产业与技术的变化都将企业带到一个战略转折点的边缘，为企业家们创造新产品、开发新市场提供了宝贵的机遇。发现变化，了解变化，善于抓住变化，将变化视为改变游戏规则的机遇，开创与众不同的事业，这是公司成功转型的第一步。

变化已是当代社会的常态，企业随时可能面临战略转折点。一个企业的成功取决于它适应变化，超越变化的能力。要么变化，要么死亡，因此，优秀的企业总是在寻找变化，抓住变化所带来的机遇，及时行动，不给竞争对手创造机会。

1 制定企业战略的基本程序

（1）分析企业现行战略。分析企业现行战略是制定新战略的前提。在现有战略不适用时才有必要制定新战略。

（2）分析企业外部环境。对企业外部环境进行调查、分析与预测是制定战略的基础。它可以认清企业面临的主要机会和威胁，了解竞争对手和社会，觉察企业面临的机遇和挑战。

（3）评估企业自身素质。通过评估企业自身素质，明确优势和劣势。

（4）准备战略方案。根据企业的任务、发展目标和经营目标，面临的机遇和挑战，自身的优势和劣势，制定多个战略方案以备选择。

（5）评价战略方案。首先确定评价标准，然后依据标准对备选方案进行评价和比较。

（6）战略决策。在评价的基础上选择满意的方案作出决策，也可以在方案选定后，选择后备方案。

2 企业的宗旨

企业宗旨是企业期望未来达到的一种状态，包括企业的未来目标、使命及核心价值，是企业为之奋斗的心愿或远景，明确企业在未来社会中是个什么样子。

企业宗旨更是制定企业战略目标的依据，是员工进行资源投入和感情投入的吸引力、激励力和导向。因此，它应该清晰、明确、具有鼓舞性、具有对社会或市场的影响力。

3 战略目标与战略计划

3.1 建立战略目标的要求

企业的战略目标是根据企业的宗旨制定的、企业战略实施后预期应达到的结果，也是制定战略的前提。战略目标应形成体系。建立战略目标体系应满足以下要求：

（1）目标体系的建立依据企业宗旨。

（2）企业的战略目标要有挑战性，有可度量性，系统性，保持相对稳定性。

（3）用WBS(工作分解结构)方法将企业总战略目标分解为事业部级目标及职能级目标。

（4）企业战略目标的内容。企业战略目标根据企业的性质与专业确定，且宜粗不宜细。总战略目标一般应包括：生产效率，盈利，市场竞争地位，产品结构，财务状况，企业改革与发展，技术水平，人力资源开发，职工福利，社会责任等。

3.2 策略(或措施)

策略是实施战略目标的措施和办法。战略和策略是目的和手段的关系。先有战略，后有策略。对于企业战略，策略也可以编制成部门战略；对于部门战略，策略可以编制成业务战略。

制定策略时应注意以下几点：

（1）策略对于目标的实现应有针对性、可行性和有效性。

（2）制定策略应立足于企业的优势条件和可利用的环境机会。

（3）充分估计实施策略时的风险因素，确保其实施的可靠性。

（4）制定策略要有全面性，充分考虑可利用的、有利于目标实现的各种因素，包括：思想的，技术的，经济的，管理的，法规的，改革的，人才的，信息的，时间的，地域的，相关组织的，政府的，社会的，文化的，市场的，国际的，等等。

3.3 企业战略计划

企业战略计划是从企业的全局出发，根据确定的战略目标而制定的长期计划。

战略计划的作用是：作为高层管理者指挥的依据；作为防止将来不确定性的手段；作为减少浪费提高效益的方法；作为管理者进行控制的基础。

编制企业战略计划按以下步骤进行：根据企业战略目标确定事业部战略目标；制定事业部的战略方案；确定各职能部门的任务及策略；进行资源分配；进行资金预算。

4 战略方案评价

4.1 战略方案评价原则

战略方案评价的主要目的是确定战略方案的有效性，看哪个战略方案更适合本企业。即协调性、优越性、一致性、可行性。前两者主要用于企业外部评估；后两者主要用于企业内部评估。

（1）协调性。协调性指在评价时必须综合考虑内部因素和外部因素的变化趋势及其相互作用。

（2）优越性。战略必须能使企业在特定的业务领域内为企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自能源、技能、所在位置三个方面。

（3）一致性。战略方案中不应出现不一致的目标和策略。

（4）可行性。可行即是依靠自身的人力、物力及财力能够实施该战略，且既不过度消耗可利用资源，也不造成无法解决的派生问题。

4.2 战略方案评价的步骤

（1）分析战略方案是否与环境的未来发展趋势相适应。

（2）分析企业现在的经营状况及发展趋势。

（3）分析如果保持企业现有的经营战略，能否达到企业的战略目标，差距何在。

（4）与企业战略目标相比，分析各种战略方案的有效性如何，存在何种差距，研究可缩小差距的其他战略方案。

（5）分析各种战略方案对企业的资源要求，即分析企业的资源现状、资源结构和资金利用情况，看能否满足战略方案的需要。

（6）分析各种战略方案对企业组织和管理方面的要求，组织管理方面做哪些调整才能保证战略实施。

（7）分析各种战略方案的内部一致性，即每个方案对企业内部的研究开发、生产发展、市场营销、人力资源、财务资金等方面的要求是否协调一致，有无矛盾。

（8）分析每个方案的阶段划分是否恰当，企业在各阶段中承受能力如何。

（9）各种方案的优缺点比较、风险及效果比较，提出战略性的补充措施。

（10）估计在战略实施过程中将会遇到的困难和阻力及其克服的可能性。

5 战略方案选择与决策

5.1 战略方案选择必须注意的问题

战略方案选择必须注意的问题包括：战略是否与企业的基本追求(任务)相一致；战略是否与环境一致；战略是否与企业拥有的资源匹配；战略遇到的风险如何；战略是否能被有效地执行。

5.2 战略方案选择的影响因素

在经过理性分析后，能从各种方案中选出较为合适的一种。如果在众多方案中只有一个具有明显优势的战略，而这一战略又恰与企业未来目标相符合，则战略选择是较容易的。然而，在一般情况下，经过对各方案的全面评价后，可能会发觉有好几个方案都是可以选择的，这时就需要考虑另外一些因素。这些因素包括：目前战略的作用，企业对外依赖程度，企业对风险的态度，战略时机的选择以及竞争对手的反应等。

（1）目前战略的作用。目前曾经执行过的战略对管理人员选择未来战略有相当大的影响。有时，由于条件变化使某项战略已明显地不再适用，企业管理人员特别是与该项战略密切相关的管理人员仍会尽力采取弥补措施，而不愿改换新战略。在这种情况下，企业不得不更换某些高级管理人员，以削弱失败的目前战略对未来战略选择的影响。

（2）企业对外依赖程度。企业战略将有效地指导企业在外部环境中的行为。企业投资人、供应商、用户、政府、竞争对手、上级工会等都是企业外部环境中的重要成分，进行战略选择时必须要考虑这些成分对未来战略态度。

（3）高层管理人员对风险的态度。企业高层管理人员对风险的态度必然会对战略选择产生较大影响。高层管理人员承受风险的能力较大时，企业战略选择的范围就较大，能够并愿意挑选有较高风险的战略，因此能够利用较多的机会；高层管理人员风险承受能力较低时，他们必然在战略选择前就已经排除了风险较大的方案，因此可选择范围无疑是减小了，这些企业将更多地制订防卫性的战略，而且战略选择也较多地受目前战略的影响。

（4）时期性影响。战略决策的时期性影响包括多种含义：

首先，时期性影响是指战略的执行时期。即使是一个优势的战略，如果在错误的时期执行，也会产生不利的结果。

时期性影响的第二个含义是允许进行战略选择的时间限制。在许多情况下，时间不允许管理部门进行更进一步的选择，在企业面临时间限制时，决策人员倾向于采取防卫性战略。

时期性影响的第三个含义是战略的时期着眼点。有些企业从长期着眼选择战略，有些则从短期着眼选择战略。

（5）竞争对手的反应。在进行战略选择时，还需要分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应。如果企业选择了大胆出击性战略，这个战略将直接对企业某一主要竞争对手形成挑战，竞争对手势必会进行反击。因此，企业必须对竞争对手的反击能力以及这一反击对企业战略成功的影响作出恰当的估计。企业战略属于企业机密，不能让竞争对手得到信息，一旦他们得到信息作出反应，则应当具有对策。

（6）未来条件的变化。最终的战略选择要取决于对未来条件的判断。为了能与环境取得一致，企业在进行战略选择时不仅要考虑影响战略成功的条件，而且还要对未来条件的变化作出预计。

5.3 战略选择模型

战略选择模型包括：SWOT分析法、总体战略选择矩阵、波士顿发展矩阵(BCC矩阵)、麦金西矩阵(GE矩阵)等。以下仅介绍总体战略选择矩阵。

总体战略选择矩阵法的基本思路是克服弱点或增强优势，使企业内外发展取得协调。总体战略选择矩阵法要求企业在进行战略选择时主要考虑总体战略的基本目标和企业获得发展的资源来源两个变量。

企业总体战略的基本目标有两个：克服企业内部能力的弱势；增强企业内部能力的强势。

企业获得发展的资源来源也有两个：通过兼并和联合的途径，利用外部资源获得发展；经过内部资源的重新分配，依靠自己的力量获得发展。

该矩阵为处于不同区域的业务提供了几种推荐战略方案（见图1）。

图1 总体战略选择矩阵

矩阵中象限I和象限Ⅲ推荐的方案都是为了克服企业内部的弱势。象限I内的企业往往将全部投资均集中于一项业务，因而面临较大的风险或较少的发展机会。对他们来说利用外。部资源克服企业经营上的弱势是较为合适的选择，这时首先应选择的是纵向一体化战略，目的是为了降低风险。

象限Ⅲ中克服弱点的战略是最保守的。处于该象限中的企业往往将内部已有的资源从某项业务活动转移至另一项业务活动，以起到鼓励成功业务、增强已有竞争优势的作用。不能把退出等同于失败。

第Ⅳ象限推荐的战略目的都是充分增加企业的业务强势。如果企业相信增加市场份额能使企业增强获利能力，并决心从内部增强企业优势，那它可以从第Ⅳ象限中标出的集中战略以及市场开发、产品发展和创新中进行选择，其中最常为企业采用的是集中在一项业务上进行市场渗透，采用市场开发或产品发展战略的企业将致力于扩展经营。

总体战略选择矩阵中没有考虑国际化战略，这是因为矩阵中推荐的所有战略都可以是国际化经营时采取的具体策略。

6 战略转折点

变化所带来的机遇，也就是七种战略转折点，它们造就了重大的创新，改变了行业或市场的游戏规则，使企业上升到新的高度。抓住这些战略转折点，就使企业的转型与跨越迈出了关键一步。这七种机遇是：

（1）意外之事，也就是意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；

（2）不协调之事，也就是现实与设想或推测的不一致；

（3）基于流程需要的创新；

（4）每一个人都未注意的工业结构或市场结构的变化；

（5）人口变化；

（6）认知、情绪和意识上的变化；

（7）新知识，包括科学和非科学的。

每一个战略转折点都有自己的独特特征，没有哪一个机遇天生比其他机遇更重要。重大的创新可能来自于对变化征兆的分析，也可能来自于伟大的科学突破所带来的新知识的广泛应用。这七种机遇按照风险和不确定性，由低到高排列。与普遍的认识相反的是，新科学知识创新的时期最长，风险最大，而意外成功或意外失败最有用，其风险和不确定性最小。真正具有创新精神的企业至少有两个基本特点：一是对打破陈规旧律、对创新、对领导潮流近乎狂热的愿望；一是自我改进、自我否定的决心。

无论是怎样的转型与跨越，管理始终是企业最重要的问题，是企业做大、做强、做久的保障。只有那些根植于自身的文化，能够有效管理、吸取力量和灵活变通的公司才能持久。把那些实现转型与跨越的公司与那些步它们后尘的竞争对手区别开来的是前者所具备建立不断创新、变革的企业运行机制的能力，建立有助于创新、变革的企业文化与管理结构。

[1] 徐金凤.中小企业战略管理的重要性研究[J].大陆桥视野,2013,(04):50.

[2] 段鑫星.浅谈中资保险企业战略管理的制定与实施[J].保险职业学院学报2010,(06):39-41.

[3] 周冠夫,李成.浅谈企业战略管理的重要性[J].现代交际:下半月,2013(01):59.