企业集团应收账款管理研究

（中煤科工集团重庆研究院 重庆400039）

一、引言

随着我国市场经济体制改革的不断深入，特别是社会主义市场经济体制的确立，企业通过兼并、收购、重组等方式逐步壮大起来，形成了一批在国内乃至国际上具有影响力的企业集团，这些企业集团为我国的经济发展做出了巨大贡献。自2009年希腊遭受债务危机以来，欧盟整体经济增长明显放缓，美国的巨额财政赤字等经济因素使其到了“财政悬崖”的境地，我国经济增长也有所放缓，而企业集团又处在不断壮大和发展的过程中，这样企业集团就会面临巨大的资金压力。加强企业集团应收账款管理，能够缓解集团资金压力，有效地控制企业集团的财务风险和经营风险。

企业集团应收账款是指企业群体在生产经营过程中销售产品、商品、提供劳务等过程中，应向集团外企业收取的款项和代垫的运杂费等，它是企业集团采取信用销售而形成的债权性资产，是企业集团流动资产的重要组成部分。

二、企业集团应收账款管理存在的问题

（一）企业集团缺乏对分、子公司、关联企业（以下简称子单位）应收账款的日常管理

企业集团由于子单位较多，对集团的应收账款管理，往往是以半年度或者年度为间隔进行统计分析管理，放松了对应收账款的日常管理工作。由于中间间隔的时间较长，使得企业集团对应收账款的处理处于比较被动的局面。

（二）企业集团未设置专门机构及专人对应收账款进行管理，部门间缺乏沟通、配合

企业集团作为子单位的上级管理机构，应该纵向监控子单位的应收账款情况，通过与子单位对口管理部门接洽，加强管理和沟通，及时了解企业集团整体的应收账款状况。

（三）子单位之间业务重合而相互竞争导致集团企业应收账款大幅上升

企业集团的子单位众多，处于不同的地域和法律环境。由于集团对子单位有相应的效益考核等，各子单位站在各自的立场，为了扩大销售量，其擅自扩大自身赊销权限，而给客户更优惠的商业信用，导致应收账款急剧增加，坏账的风险也大幅度增加。

（四）企业集团对发出商品形成应收账款管控薄弱

企业集团的子单位存在大量的发出商品，但未向客户开具发票的情况。虽然在会计核算中作为存货在报表中列示，但是为加强管理、有效控制风险，应该作为一类特殊的应收账款管理（发货应收），并且应该作为重点存货管理,以有效防止发出商品而无法回收货款的情况发生，以及未及时形成收入而产生税收风险。

（五）企业集团未制定计提应收账款坏账准备的相关办法

各子单位出于盈余管理等的需要，对应收账款计提坏账准备不严谨，导致能够收回的应收账款与账面值相差较大，并且发生坏账时处理也不及时，从而导致现金流不仅不能流入企业，而且未确认的坏账部分还要向国家缴纳相应的税金，导致资金流出。不仅不利于资金集中管理和全面预算管理，还给企业集团带来损失。

三、企业集团应收账款管理的措施

企业集团应根据预算管理、资金集中管理等制度要求，制定与应收账款管理相关的管理办法，并根据国际、国内经济形势，严格控制集团应收账款规模。集团公司应实施两级信用管理模式。集团专门设置应收账款管理机构并配备相应人员，作为集团中层管理机构，其职能是计划、组织、指导、协调、监督整个集团的信用管理。子单位应单独设立对口机构及配备相应人员，做好应收账款纵向管理和横向管理，其主要目的是增加销售、加速资金周转、减少贷款、改进客户关系等。

（一）子单位应收账款管理

应收账款管理的目标，是要制定科学合理的应收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要负担的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时，才能实施和推行使用这种信用政策。所以，应收账款管理工作中，最重要的是制定科学合理的应收账款信用政策，然后通过对应收账款的形成实施过程管理，进一步强化应收账款信用政策的执行力度。

1.确定应收账款信用政策应考虑的因素。（1）信用标准：信用标准是企业决定授予客户信用所要求的最低标准，也是企业对于可接受风险提供的一个基本判别标准。（2）信用条件：信用条件是企业赊销商品时，给予客户延期付款的若干条件，主要包括信用期限和现金折扣。（3）收款政策：收款政策是当违反了信用条件，企业应采取什么行动来收回账款，收账必须有合理的收账程序和追债方法。

2.应收账款形成过程管理是对企业销售产品、商品、提供劳务等形成应收账款过程进行管理。可划分为三个环节进行控制，从接触客户到签约发货属第一环节，为事前控制，其包含接触客户、谈判；发货到收款是第二环节，为事中控制，其包含发货查询，货款跟踪、回款记录，账龄分析；从欠款到追收是第三环节，为事后控制，其包含对拖欠账款的追收，追收要采用多种方法，责任到位。如果企业能够控制好这三个环节，则应收账款持有水平将会大大降低。

（二）企业集团应收账款管理

1.集团企业应加强子单位应收账款日常管理工作。集团企业在应收账款的日常管理工作中，应该加强对子单位各项工作进行指导、检查，协调、监督、纠正。集团企业主要关注子单位的以下方面：基础记录、检查客户是否突破信用额度、掌握客户已过信用期限的债务、分析应收账款周转率和平均收账期、考察拒付状况、编制账龄分析表等情况，并督促子公司采取措施。

2.集团企业应该正确划分各子单位的业务范围及经营区域。集团企业应该对各子单位的业务范围及经营区域进行划分，如不划分各子单位业务范围和经营区域，因各子单位利己主义思想，就会出现重复授予客户信用，导致集团应收账款金额急剧增加，坏账的风险也大幅度增加，从而给整个集团的应收账款带来很大的风险。

3.合理配置集团企业机构设置及人员，强化应收账款管理。集团企业应设置应收账款管理机构并配备相应的工作人员，各子单位也应该配备相应的机构及管理人员与集团公司相关人员对接，便于应收账款的纵向管理工作，并及时上报应收账款的管理情况。

4.重点客户管理和例外管理原则相结合，有效控制应收账款风险。集团企业应该重点关注集团合并应收账款表中金额较大的客户，通过汇总重要客户的应收账款并分析其在各子单位的应收账款的分布情况，并从不同渠道及时了解客户的生产经营情况，便于很快作出有利于收款的各项政策。例外管理原则，就是对某个或某类应收账款的形成直到最后收款，都实施例外管理原则。重点客户管理要求关注应收账款的风险，并及时形成报告资料。例外管理原则要求各子单位要注意与这类客户往来业务，集团公司应该向各子单位提示其业务风险，如有必要，控制其子单位与这类客户的交易业务。

5.制定全程监控应收账款管理的相关制度，实行责任制管理，强化应收账款业绩考核。集团企业应该建立应收账款管理的相关制度，包括谈判、签订合同、发货、开票、收款等制度，制度应该明确各部门及人员的责任，发生坏账的处理，各个环节的审批权限，各子单位重大事项上报制度等，完善应收账款考核制度。完善内部激励及约束机制，实行销售回款一条龙责任制。销售人员必须对每一笔业务从签订合同到回款的全过程负责。完善考核和催收激励机制，将销售额和回款率同时纳入销售人员评价指标中，与工资、奖金等挂钩。按应收账款账龄与回款难易程度，制定回款考核奖惩制度，奖惩分明，最大程度提高销售人员的催款积极性，强化其收款的自觉性和主动性，加快资金回收。

6.加强企业集团内部审计，强化应收账款监控力度。集团内部应该加强对应收账款的内部审计工作，集团公司实施资金集中管理，而资金的主要来源为销售等款项，通过内部审计工作，了解各子单位应收账款管理中存在的问题，以便及时采取措施，防止应收账款无法收回的现象发生。内部审计部门要认真监督应收账款相关内部控制制度的执行情况，注意有无异常现象，并提出改进意见。应收账款内部审计的工作重点在销售和收款流程，在销售流程主要是核查销售业务是否有科学的职责分工、完整的授权审批、真实的交易记录、按月寄出对账单等方面。收款流程主要是认真检查收款记录、应收账款核对、账龄分析等方面是否存在问题，以及债权的有效性、债务人逾期未付款问题、逾期应收账款的催收情况、逾期无法收回的应收账款的情况、坏账准备计提等。通过集团内部审计，强化对应收账款的监控。

综上所述，企业集团的应收账款管理，是在子单位制定应收账款管理制度并实施的基础上，从企业集团的角度，加强应收账款管理，以提高整个集团的收款率为目的，从而降低集团应收账款的整体风险，也是从集团内部为企业集团提供发展所需的资金支持，并降低企业集团的财务风险、经营风险和资金成本。