EPC项目的进度控制

文/姚明源

EPC是英文Engineering, Procurement and Construction的缩写,中文含义是对一个工程项目负责进行“设计、采购、施工” ，它是一种由承包商进行全部设计、采购和施工,提供完善设施的总包合同模式。

随着建设工程项目的规模越来越大，业主不可能为一个项目而组建和管理一支高度专业化的队伍。而EPC管理模式恰好满足了这个实际要求，它已经成为当前国际上流行的一种承发包模式，也是我国正在大力推广的一种承发包模式。

EPC项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。由于EPC合同条件下工程风险一般都要求承包商来承担, 因此EPC项目对项目管理要求具备较高的知识和技能。其中项目进度的控制尤为重要，控制不当轻者可能会导致工期延误，重者会被业主索赔甚至会被追究法律责任。所以，如何控制好项目进度是项目管理的最重要环节。

进度控制的主要风险

要有效地进行进度控制，在项目开始阶段就必须要对影响进度的各种因素进行全面的分析和预测。这一方面可促进对有利因素的充分利用和对不利因素的妥善预防及克服，使进度目标制订得更加符合实际，既积极进取又稳妥可靠；另一方面也便于事先制订预防措施，事中采取有效办法，事后进行妥善补救，达到缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度的主动控制和动态控制的目的。

影响项目进度的因素有很多，大致可归纳为：设计因素；材料及设备采购因素；施工因素；人员签证因素；资金因素；气象因素；安全因素；其它难以预料和不可抗力的因素等等。笔者根据近几年做项目的经验和理解,影响进度控制的最主要因素多是以下几条。

一是社会行政的影响，导致的各种申请审批手续的延误，如土地审批，环评审批，开工报告、水压监检等的审批，这些往往会对项目管理产生很大影响甚至是完全停工，目前国内这种情况比较多。在我们设计过程中也碰到过两起这样的情况，设计工作已经开始一段时间，由于项目环评拖后或者未过导致项目流产；

二是业主提交资料不完善，或者由于业主过多的干预导致需要变更项目范围和设计变更太多；

三是未正确估计项目的特点和项目实现的条件，对项目风险缺乏认真分析。比如医药行业需满足的验证标准，化工、石化各行业的生产特点等；

四是采购设备、材料无法按期运抵，或出现重大设备质量事故，导致设备材料不能满足工程的需求；

五是施工管理水平的影响。施工现场的情况千变万化，如果施工方案不当，工序安排错误或工期不合理，解决问题不及时等，都会影响项目的施工进度；

六是出现重大安全质量事故，因安全、质量事故的调查、分析、处理及争执的调节、仲裁等导致的工期延误；

七是突发事件影响，如恶劣天气、临时停水、停电、交通中断；

八是企业资金方面的问题，如不能及时向设计单位、施工单位或设备供应商拨款造成施工延误等。

其中前三项出现在设计阶段,第四项出现在采购阶段，第五到第八项属于施工阶段,最后一项设计阶段和施工阶段都可能出现。无论责任在谁，凡出现了工程延误或者工程延期，都会对项目进度造成影响，对承包商也会造成一定的损失和伤害。因此控制好项目进度，保证项目按照业主要求按时完成移交，是每个EPC项目管理者都需要关注的重点。

如何控制好进度

进度控制是保证项目如期完成，实现项目成本最低化的重要方面。它不仅要有合适的组织架构，制定适用的多级管理进度计划，而且还要采用最好的控制方法和控制措施，才能保证在进度控制中能够及时修正偏差，快速解决问题，保证项目的顺利完成。下面主要从进度控制方法和进度控制措施两个方面详细论述如何控制好项目进度。

进度控制的主要方法有三点。

一是行政方法。行政方法是指上级领导或者公司的领导，利用其行政地位和权力，通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段监督、督促等方式进行进度控制。其优点是直接、迅速、有效。其重点应当是进度控制目标的决策和指导，在项目的实施中，应尽量减少行政干预。

二是经济方法。经济方法是指公司和项目部用经济类手段对进度控制进行影响和制约，主要有以下几种： EPC总承包商和业主在工程施工承包合同中写进有关工期和进度的奖罚条款；EPC总承包商对分包方实施工期提前奖励和延期罚款等。通过经济方法可以在某些短期项目或者特殊时期项目的进度控制中起到一定的积极作用，但并不是所有的项目都适用。

三是管理技术方法。管理技术方法主要是公司及总承包项目负责人的规划、控制和协调。所谓规划，就是确定项目里程碑进度和一、二、三级分进度目标；所谓控制，就是在实施进展的全过程中，进行计划进度与实施进度的比较，发现偏离，就及时采取措施进行纠正；所谓协调，就是协调设计、采购、施工等各分包方之间的进度关系。行政方法和经济方法的适用性都有一定的限制，而管理技术方法却适用性极广，因此详细说明如下。

首先规划：建立进度目标的方法通常分两步走，第一步要建立工作分解结构WBS ( Work Breakdown Structure)，建立检测对象清单；第二步是确定各部分权重。各阶段的权重是按照不同阶段的主要监测点来整理完善的。其中设计进度检测基于设计可交付成果，一般包括：设计图纸、设计说明、规格书、数据表、材料表、设备材料请购单、制造商图纸等；采购进度检测基于设备和材料请购单，并以它们的预算价衡量权重；施工进度检测基于工程量预算，权重的计算则根据单位工程的人工时定额进行。

其次控制：在进度检测系统建立后，就可以按照实物进展状态实施进度跟踪。进度跟踪的周期根据项目需要和项目执行的好坏来确定，可以周、月为检测周期，当项目执行不好时，检测周期应短一些，以便随时掌握动向，及时发现问题、采取措施。在按时对检测对象的状态进行实测的基础上，将检测对象完成的上序在进度检测系统中进行记录，取得相应的权重值，按层级汇总，可得到各个阶段、各区域、各专业、各控制点的进度值。

最后协调：在项目的各个阶段，不可避免会出现设计单位，施工单位，业主和EPC项目承包商方在项目实施过程中的矛盾和冲突，处理不当会造成进度的延迟，所以采用合适的技术方法来实现相互之间的协调显得尤为重要。目前我国大力开展的PMP项目管理中也把协调能力作为项目管理者的一项重要考核目标。

进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施。

组织措施主要有：①设置专人负责进度控制和进度管理；②各工序要合理统筹安排，整体优化配置资源，在关键时刻，能抽调精兵强将，调动总公司的人力、物力、财力和机械，确保各关键工序点目标的实现，充分展示整体实力；③确定进度协调工作制度，加强与业主及施工方和各专业之间的实时沟通；④加强控制设计、采购和施工的相互提资和协调，尤其业主的条件能否提供完善；相应的标准和规范能否达成共识等，对重要的设备、进口物资、比较紧俏的物资的采购进度要加强控制，特殊设备物资要提前采购。设计工作要力求满足关键部位施工进度要求，降低“三边”工程设计工作对相关方进度的制约；⑤处理好工程项目与当地相关部门的关系，建立良好的协调、沟通渠道；⑥对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析,风险分析要有依据，主要是根据大量统计资料的积累，对各种因素影响概率及进度拖延的损失值进行计算和预测，并应考虑有关项目审批部门对进度的影响等。

技术措施则是采用合理先进的技术以加快施工进度。合同措施主要有分段发包，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。经济措施是采用它以保证资金供应。信息管理措施主要是通过计划进度与实际进度的动态比较，定期地向有关部门提供报告。对于进度控制来说，应明确一个基本思想：计划不变是相对的，而变是绝对的；平衡是相对的，不平衡是绝对的。要针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度计划。

目前，国内工程项目EPC仍存在组织结构不合理、对EPC管理模式研究不透彻、管理体制未彻底理顺，以及业主行为不规范等问题，因此要想搞好项目的进度控制，不仅要理顺总承包管理机制，建立健全法律法规，规范业主行为，而且更要加强项目管理人员的自身素质，如参加项目管理PMP培训等，不断提高管理能力，成为懂技术懂法律善管理的复合型人才，而后才能利用高科技的信息网络管理实现对项目的进度控制。