具有矿山特色的全面成本管理模式的构建

2013-11-26韩可

中国煤炭 2013年1期

韩可

(开滦集团公司唐山矿业分公司财务部，河北省唐山市，063001)

成本管理是企业管理综合水平的标尺。在企业管理众多指标中，成本综合体现了经营者的经营理念、管理水平和经营成果，是企业参与市场竞争、提升核心竞争力的内在动因。唐山矿业公司作为百年老矿，面对严峻的生产经营形式，要实现企业利润最大化，加强全面成本管理就成了主要途径。为此，该公司从煤炭企业成本的特点入手，通过实施全面成本管理，健全成本管理制度，创新成本管控方法，最大限度降低了成本，提高了资源利用效率。

1 唐山矿业分公司全面成本管理产生的背景

唐山矿业分公司是一个具有百年开采历史的老矿，面临资源枯竭的压力很大，加之地质条件多变、作业条件复杂等原因，致使增产难度不断加大，作业成本不断提高。近年来，由于用于安全生产、节能减排、设备升级、安全投入、人工支出的费用大幅度上升，致使成本压力进一步加大。在面临着外部环境和内部条件双重挑战的前提下，为确保各项生产经营指标的圆满完成，唐山矿业分公司决定了必须走节支挖潜的内涵式发展之路。这样，成本控制工作便成为了经营管理工作的重中之重。

2 全面成本管理的内涵

全面成本管理从公司的整体目标出发，贯穿于整个生产经营过程，以更宽广的视角，更具有针对性的管理，充分调动全体员工的积极性，形成一套全过程、全方位和全员参与的新型成本管理模式。全过程成本管理，是指对工程设计、生产工艺、成本投入、现场管理等整个过程进行成本管理，注重过程控制与结果并重，而不仅仅是对结果进行考核。全方位成本管理，主要体现整个经营管理环节进行成本管理，挖掘成本空间，提高组织效率。不仅仅是对产品的全过程成本进行管理，还包括对公司的内部投资成本、税收成本、管理费用等的全方位管理。

3 公司全面成本管理的模式构建

为落实全面成本管理工作，唐山矿业公司构建了成本管理组织系统和成本管理控制系统。

成本管理组织系统从纵向分为4个层次，即成本控制决策层 (全面成本管理委员会)、成本组织制定层 (全面成本管理领导小组)、成本管理职能层 (原煤生产及物资管理专业组、技术创新专业组、“一通三防”专业组、洗煤生产专业组、机电管理专业组、人力资源专业组、成本管理专业组、煤质管理专业组、经营管理专业组、宣传工作组)、成本管理控制执行层 (各基层单位)，见图1。

图1 成本管理组织系统

图2 成本管理控制系统

在综合考虑生产、技术、安全、机电、经营等各项因素的基础上，逐步构建了结果考核与过程管理并重的成本管理控制系统，见图2。

控制系统包括了6项重点工作，即原煤材料成本管理、洗煤加工成本管理、设备成本管理、电力成本管理、内部投资管理、财务成本管理。

4 重点推进途径

4.1 健全决策机构，提高成本管理决策水平

为给全面成本管理工作提高组织保障，科学合理地决策煤炭成本，唐山矿业公司成立了成本管理委员会，成员由党政班子组成，年初审定公司主要经济指标分解方案；日常对公司出台的成本管理政策进行了严格审核，及时平衡、协调公司成本管理的重大工作事项。

成本管理委员会下设成本管理领导小组，每月召开一次专门会议，研究制定成本管理制度，及时解决推进工作中存在的问题，每季度组织一次成本分析，发现各项成本管理的薄弱环节，并有针对性提出整改措施。

4.2 强化基础工作，创新成本管控方法

唐山矿业公司重点推行的成本管理方法包括预算目标管理、优化工程设计与施工、物资管理全流程控制、物资管理价格赔偿、区科间价值补偿、物资管理信息化等方法。

(1)加强预算目标管理，建立目标责任体系。为健全成本控制约束机制，该公司理顺预算业务流程，建立规范的预算管理组织系统，对预算的执行情况进行控制、分析及反馈。年初公司以年度生产经营指标为依据，本着分级归口控制的原则，将各项成本指标进行合理分解。通过层层分解，指标从公司、职能部门落实到了区科、班组 (车间)，责任落实到人。每月对预算指标执行情况进行过程控制，有效防止成本的浪费和盲目投入。月末对各项指标完成情况与预算进行比较、分析，发现偏差后，及时对各控制环节出现的问题进行整改。对预算执行公司进行严格的考核，月份考核与班子单项奖挂钩，季度考核与班子季度奖挂钩。

这样，就建立了一套完整的指标管理保障体系，实现了成本管理的目标责任制，形成了指标横向分解落实到各职能部门，纵向落实到基层、班组的管理网络，达到层层有压力、人人有指标的管理目的。

(2)优化工程设计，向技术创新要效益。当今，依靠先进技术降低成本已经成为企业降低生产成本的重要途径，也是实现深层次降成本的必由之路。开采方式、支护方式等技术方案确定后，煤炭生产过程中发生的材料、人工、设备租赁等费用就基本确定，所以工程设计直接制约和影响其他环节的成本控制。

唐山矿业公司着力依靠科技进步，优化设计方案，从源头上控制成本。充分依靠技术优势，合理安排生产衔接，优化工程设计与施工，科学制定作业方式，积极推广新技术、新工艺，努力降低开采成本。一是优化工程设计，提高综合效益。不但提高了资源的回收率，还延长了工作面的服务年限并有利于掘进施工的衔接。二是积极推广新技术、新工艺。该公司积极推广了掘进锚杆支护、岩巷中深孔爆破、陶粒土锚喷等新工艺。2012年1-10月份，全公司锚杆支护进尺已达到10475m，锚注完成545m；在机电方面，完成B区供电系统远方监控、监视系统，从而缩短高压线路事故判断时间和处理事故时间；在局部通风管理方面，试验采用大功率对旋局扇、铁三通和强力大直径导风筒的新技术措施，较好地解决了超远距离掘进工作面的供风难题；在安全监测管理方面，加强矿井KJ65N型安全监控系统的完善、使用与管理，进一步组织完善了除瓦斯以外的监测传感器和瓦斯抽放监测系统，2011年又结合AQ2007新标准，对矿井监测监控系统升级改造为KJ65N型监测监控系统，井下所有采掘工作面全部按要求安装了瓦斯传感器。除此之外，还设有压力、一氧化碳、温度、风速、流量、烟雾、设备开停、风门开关传感器等，实现了多功能监测。

(3)强化物资管理全流程控制。物资管理全流程控制的实质就是由结果控制向全过程控制的延伸，是实现物资闭合管理的有效途径。积极从材料计划的审批、采购、验收、存储、加工、支领、使用、回收复用等各个环节入手，理顺业务流程，加强物资消耗定额管理。在流程实施中，该公司主要从以下环节入手，加强了物资的闭合管理。一是实现了计划申报的双层把关，合理控制了材料投入。年初，区科在申报计划时，先由单位领导审核签字后，再报到物管科，由物管科计划员结合生产实际以及区科材料费指标对计划进行了严格审批，杜绝了超计划支领的现象。二是区科申报大宗物资和重点物资要体现超前性。像主井绳、电缆、胶带等物资区科都提前计划、适当备用，避免了由于采购周期长影响生产的现象，减少了区科随意追加计划的现象。三是采购物资遵循了比质，比价原则。每月计划员及时了解物资的质量和价格情况，定期写出分析报告，从而为领导决策提供了依据，起到了有效控制成本的目的。四是加强对到货物资的验收，建立了一套联合验收管理机制。每月积极组织工程技术人员、使用单位等部门，对材料到货数量、质量和价格进行联合验收，确保了材料的有效投入。

(4)建立了区科物资管理价格体系、区科间价值补偿制度。各区科建立健全区科内部的价格赔偿制度，针对不同种类的材料，设定了相应的价格赔偿标准，形成了管理价格价目表。各区科加大了现场管理力度，对出现的材料丢失、损坏、浪费、不合理投入等现象按管理价格进行严格考核；各职能部门认真落实价值补偿制度，在有服务关系或移交关系的区科之间，制定相应了的奖罚机制，建立了价值补偿的处理平台。

(5)提高物资管理信息化水平。为满足物资信息化管理的要求，唐山矿业公司以物资管理全流程控制为基础，应用信息技术，依托局域网，实现计划传输与审核、消耗查询、库存控制和质量信息反馈等功能，突出了库存管理向基层单位延伸的追溯控制，以便职能部门宏观调控物资需求，合理控制材料消耗，降低材料成本。

4.3 建立成本管理日常检查督导机制，完善考核制度

为使全面成本管理的推行工作落实到位，唐山矿业公司一方面制定了详细的工作进度安排，建立了相应的成本管理日常检查督导机制。该公司成本管理领导小组定期对成本管理重点工作推进、成本投入使用等进行联合检查督导，对工作中遇到的问题进行协调解决；另一方面在推行结果上，该公司在原有的绩效考核的基础上，为配合全面成本管理工作顺利推行，进一步制定了 “保量增收、提质降耗”增效工作考核办法，作为绩效考核工作的延伸，加重了考核力度。

4.3.1 考核范围

适用于公司各副总，承担主要经济指标管控责任的职能科室、基层区科党政班子成员。

4.3.2 考核内容

根据考核对象不同，按照下半年主要经济指标内容，本着对口负责的原则分别确定考核指标、各考核指标的权重，并按权重确定各指标考核分值。

4.3.3 考核实施

(1)考核方式:根据各考核指标的不同，以月份分解指标的当月实际完成情况或累计实际完成情况为考核依据，按月进行指标量化及百分考核。完成单项指标计划，则该单项考核指标得满分；未完成则不得分。

(2)考核结果的使用:公司将依据实际考核得分情况对相关责任人进行奖罚。公司成本管理领导小组根据主要成本指标完成情况和重点工作推进情况，对相应职能部门和区科单位进行奖惩考核；相关责任人的月份单项奖、季度奖与其所在单位考核结果相挂钩，实现成本指标完成效果与责任人的经济利益挂钩。

4.4 定期召开例会，组织成本分析，查找成本管理的薄弱环节

成本分析是全面成本管理的重要组成部分，通过开展成本分析，能正确评价成本预算的执行情况，揭示成本升降的原因，发现差距和不足，挖掘出降成本的途径和办法。

唐山矿业公司建立了全面成本管理工作例会分析制度，该公司成本管理委员会每季度召开一次会议，研究季度全面成本管理重点工作。该公司成本管理领导小组每月召开一次会议，对当月主要成本指标的完成情况进行了分析，及时解决了推行全面成本管理工作中存在的问题，查找出了成本指标超支的主要原因，并拿出了下一步对应的整改措施。