互联网“入侵”郭为神码造城新模式

2013-11-17孙瑜编辑严睿梁海松

英才 2013年2期

关键词：入侵神州数码英才

文|本刊记者孙瑜/编辑|严睿/图|本刊记者梁海松

“要么是0，要么就是13亿人的市场”。

在神州数码转型智慧城市之初，海外投资家给了飞赴波士顿登门请教的神州数码董事局主席郭为一个颇为中国式的评价：不成功则成仁。同时，也给了他一个美国式的选择：去尝试。

“能不能成功，我也不知道。”郭为呵呵地笑，这是一个历经洗练，已“知天命”的男人。六年前，郭为借钱以豪赌的心态才得以MBO。而现在，作为神州数码的战略大股东之一，郭为押上了自己的“身家性命”，要证明他还会成功。

2012/13财年前六个月，神州数码营收实现374.04亿港元，较上财年同期增长了9.57%。得益于全面均衡的五大业务布局，在消费市场持续波动的情况下，神州数码表现出较同业更强的抗风险能力。

但也有分析师以“危险动作”来形容目前的神州数码，认为正在以分销、IT服务乃至全业务利润，反哺智慧城市，未来风险正在加剧。其每建成一个新的智慧城市，就可能需要上千万港币的成本。这也是资本市场投资者最为关注和敏感的问题，还有那票跟着郭为的弟兄，都在注视着他。

到底，这是个怎样的故事？这是一场“至少可以带动神州数码往前走20年”的变革，郭为对《英才》记者说，偶尔，他会为之兴奋的失眠，也曾焦虑到失眠。不过，让郭为颇为踏实的是，大部分投资人并不只看短期。

不疾不徐的语速，没有针锋相对，没有慷慨激昂，一如既往的白衬衣黑西装配一条领带，就这样端正地坐着，两小时内不喝一口茶……或许，他是在刻意压抑自己内心翻滚着的情绪。曾经的联想已经登顶全球PC，郭为能否借智慧城市将“不叫联想的联想”带向新高度？

从更为宏大的视角看去，智慧城市又是一个可以影响和改变人们生活方式的梦想。只是，从概念的诞生至今，不少巨头染指其中，但还是很难有人真正说清楚什么是智慧城市。

布道“智慧城市”有点儿像兜售信仰，笃定的不能只是郭为和他的团队，还需要政府、合作伙伴以及整个尚未完善的产业链。更何况，智能城市“落地”之后，盈利模式如何，能不能赚钱？利益如何分配？投资周期与回报高低如何？这一切仍充满了未知数。

神州数码已经全国69个城市展开布局，并与14个城市签订了战略合作计划。

“退出画面看画”

谈赚钱的事就兴奋的是商人，谈不赚钱的事就兴奋的是创业者。

“武汉回来又病了，反复了很多次，不知何因。不容易。明天又要去南京。”不是要在微博卖萌，从神州数码2010年提出智慧城市的发展战略以来，这是50岁郭为的常态。

2012年12月6日，福州市民融合服务平台发布。郭为与福州市政府官员此前有过无数次的握手，这一次算是终得正果——在若干试点城市之后，福州被当作神州数码智慧城市运营服务的“落地”之作。

云计算、移动互联、物联网、大数据等“绚烂”的技术都被集合在了全国首个“市民融合服务平台”上。福州市民从此可以通过互联网、移动互联网、市民热线、社区服务站、市民卡等便捷方式，享受到包括19大类超过400多项政务服务以及9大类80多个子类一万多家商户提供的便民服务。

截至2012/13财年的第二财季（2012年9月30日），神州数码的智慧城市业务已经在全国69个城市展开布局，并与14个城市签订了战略合作协议，智慧城市解决方案项目签约同比增长达52% 。肉菜溯源、市民卡等多类项目作为拳头产品得到了更多城市的青睐，成为智慧城市战略稳步推进的重要保障。

但对于如何靠这个平台赚钱，郭为笑而未答，他更乐于谈中国信息化发展的危机感、紧迫感和使命感。在智慧城市成为神州数码新五年战略的那一刻，正是“十二五”规划为创新型国家写下转型注解的那一刻。所以，智慧城市，只是顺势而为。

有人说，当年从联想分拆出来时，郭为将这家新公司起名为“神州数码”（Digital China，直译为数字中国），似乎冥冥注定，十年后神码要做“智慧城市”。

而在回忆中，郭为谈到那时候的心情既自卑又自傲，从某种意义上，定下信息化中国、数字中国的目标，是因为看不清目标却非要定个大目标，有点儿为了战略而战略。

神州数码经历的第一次转型，是以产品为中心转向以客户为中心，那么智慧城市正是其以客户为中心转向以人为本的服务的二次转型。

度过对传统分销业务发展的忧虑期和对未来新业务方向的迷茫期后，郭为将数不清的第一次付给了挑战，“在许多差点以为熬不住的时刻坚持了下来”。

十余年，所犯之错，都将成为神州数码再次蜕变的基石。“退出画面看画”，郭为不断告诫自己，这也正是人生导师柳传志传授给他的。

如果说，神州数码经历的第一次转型，是以产品为中心转向以客户为中心，那么智慧城市正是其以客户为中心转向以人为本的服务的二次转型。

“退出画面看画，对于时刻保持宏观视野，对于战略制定有特别重要的作用。”郭为称这么多年，自己就是在研究两个规律：一个是产业发展规律，在产业变化之前卡位，IT服务业务如是，智慧城市亦如是；另一个，是企业内部管理规律，如何建设团队、制度、流程和文化。

不聚焦，易失败。神州数码正在围绕智慧城市，重新梳理并组织所有业务结构，这是第三个五年战略的核心。

“从战略上讲，尽可能把边界做得很清楚，然后，小心求证。方向是没有错的，关键是路径，在实现目标的路径中，怎样少走弯路怎么样高效率，是我们正在做的。”郭为说。

这一次，智慧城市在神州数码内部是一个独立体，全公司上下业务，则形成对其支撑之势：DMT（神州数码终端及移动技术集团），不再是简单的传统分销业务，而将是一个智慧的“端”；STG（神州数码系统技术集团），过去是基于项目做大型网络和数据库业务，未来将更多扮演云解决方案供应链上的关键一环；ITS（神州数码信息服务股份有限公司），立足服务。其中，小型银行系统、网络发票和电子报税系统都将成为智慧城市平台融合的一部分。

“对智慧城市这件事，公司上下从来没有这么一致过”，郭为说。

三个问题会置于死地

不断在上一次犯的错中反省，又难过“感情关”的郭为，总鼓励周围人去尝试，结果差强人意。

是如今，盛年的郭为开始放权。2011年3月，将45岁的林杨和38岁的闫国荣扶上神州数码CEO和总裁的位置，这两位从联想分拆之际即追随郭为的旧部，在未来的日子中，一个主外一个主内，而郭为只作为董事局主席，掌舵方向，瞩目于智慧城市的潮起。

何为智慧城市？

工业和信息化部副部长杨学山：智慧城市是城市现代化发展和信息化发展之路，是信息技术和政府的管理、企业的经营、社会的服务、百姓的生活结合在一起的过程。

智慧城市概念在近两三年开始被地方政府追捧，数十个城市迅速推出相关项目，意图快快上马，但是，郭为却在2011年底做出了放慢步伐的决定。

“必须非常谨慎，要聚焦样板城市，不然，我们的力量四散在各处，被四处挖去开工，最后可能就把市场做烂了，在这些问题上必须强硬，说不谈就不谈了。”郭为说，所谓强势，要就事论事。

在神州数码拓展智慧城市的地域划分上，可见端倪：目标是三区两线地区，其中，三区指珠三角区、长三角区和环渤海地区；两线指京广线、京沪线。这些地区都是内地经济最发达的城市。尽管目前已经覆盖69个城市，但数目不会再大幅增加。

在智慧城市的先期试点城市中，只有福州和佛山。其实，潜藏在郭为的心中，这是一个不断优化、进而不断拷贝、到达盈亏平衡点、最终盈利的商业逻辑，而且，这是一个已经被证明切实可行的路径。

实际上，5年前，神州数码已经在智慧城市中悄悄探索。第一个项目是从扬州开始。当时，并没有智慧城市的概念，只是扬州市政府希望在信息化建设方面能有所创新，提出打造“精致扬州”和宜居城市。

对于这项新商机，神州数码找到了一个切入点，就是后来的市民卡，这张卡涉及扬州市20个政府部门，可以整合市政府对市民的所有服务，包括医疗、社保、交通等等。3年之后，神州数码将“扬州模式”陆续复制到张家港、无锡、镇江等地，最终形成了多地开花的局面。

如果再往前追溯至第一次转型，苦熬IT服务业务五年才开始盈利的神州数码，正是凭借不断拷贝解决方案后的规模效应胜出。郭为说，进入新市场，一定要赔钱，特别是示范性的第一个客户，一定是付出极大代价的。当时针对电信行业，神州数码为三大运营商，遍布30个省份的120个客户提供解决方案，盈亏平衡点就出现在：解决方案被拷贝了第四次。智慧城市的商业逻辑大抵如此。

就目前而言，神州数码的分销业务持续稳健，IT服务也并非见到增长瓶颈，但如果仅以此二者的业务反哺智慧城市的宏图大志，能否挺到其为神州数码带来盈利的那一天？

沿着“贸工技”路线，分销作为分拆至今重要的业务组成部分，多年来保持超越行业的增长，虽然毛利水平相对于服务业务要低，但神州数码在整个中国分销市场占据超过30%市场份额，各项周转指标均处于业内最好水平，可以说，规模效益像是后盾，在危难时“输血”。

在2011/12财年的年报数据中，可以看出服务业务整体营业额已经达到78.92亿港币规模，如果单独看这块业务，神州数码已经坐上中国整合IT服务的头把交椅。从30.62%的收入增长速度和毛利水平看，它是整体盈利能力提升的重要支撑，相当于“造血”机器。

郭为无法列出智慧城市的盈利时间表，不过在他看来，智慧城市业务的布局已逐步清晰，并正在拉动相对高利润率的IT服务增长。

值得注意的是，为了进一步聚焦优势业务领域，神州数码已经出售了电信软件业务，而只是重点拓展一直占有市场领导地位的政企行业以及快速增长的银行领域。

在2012/13财年半年财报中，神州数码服务业务实现营业额约港币39.58亿元，同比增长12.25%。其中，金融、政企行业以71.18%和38.91%的高速增长，成为亮点。“在智慧城市上，我们投入力量很大，它和现有业务是有连续性的，它不会伤害，只会刺激现有业务”，郭为说。

进攻的另一面，是防守。更加严格的风险管控措施，同样反应在财报中：比如，积极清理库存积压、加强应收账款管理、保持经营业务现金流的稳定，以及缩减资金周转率。

“有三个问题会置我于死地：第一，现金流的危机，会引发银行信贷危机，谁也不会相信所谓的高额利润；第二，投资人会怀疑你，抛弃你；第三，人心一散，队伍就不好带了。”郭为的谨慎，并非是天生缺乏安全感，而是的的确确在挫折中得来的教训。

欢迎随时收购

正如IBM提出“智慧地球”，背后是一整套的IBM软硬件产品等待兜售一样；神州数码，从分销向IT服务转型，再走向智慧城市前沿阵地，也暗含一条承前启后、让业务协同的逻辑性。

实际上，从IT服务到智慧城市，神州数码和IBM的关系一直是亦敌亦友，彼此借力，又互相竞争。

IBM是名副其实的“老师”，在战略视角、技术储备乃至管理模式上，神州数码都难以望其项背。与上一次转型类似，神州数码也并不打算与之正面冲突。比如，在智慧城市产业链中，神州数码正在力争扮演平台运营商的角色。

思科系统（中国）网络技术有限公司中国区副总裁、公共事业部总经理张坚对《英才》记者称，跨国公司搞的智慧城市，像是以概念框住下游硬件商，让大家追随其后；神州数码在福州的试点，至少落地了。

神州数码的方向，其实就是从一个解决方案供应商逐步转化成城市服务的运营者。不少业内人士认为郭为的战略少了进攻性，多了包容性。

郭为则称，在技术和宣传上，IBM是全面领先，但不是说在每一个点上都能领先。就像当年在联想，我们也是“骑在IBM脖子上搞开发”，突破了汉卡技术。

此外，与许多智慧城市动辄几个亿的项目启动资金相比，神州数码的平台投资成本性价比更优；神州数码更容易将在政府行业中的影响力，转化成比较优势。

2000年联想分拆之际，有跨国咨询公司给神州数码指出了未来三条路，其中一条，就是供应链管理、软件集成和网络集成业务三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗之下，成为中国的IBM。

2011年，郭为曾告诉《英才》记者：“从技术实力上讲，我们没有IBM雄厚，所以复制IBM并不是明智的选择，但是如果在未来5-10年的发展中，我们都把IBM作为我们重要的合作伙伴，他是一个技术方案提供者，而我作为一个技术方案的运营者，于是，我发现神州数码有一个很重要的出口，就是可以把我们所有的资源通过这个出口做出去。”

如今在神州数码如火如荼地投入智慧城市时，郭为接受《英才》专访却语出惊人：欢迎IBM随时“收购”神州数码。

“所谓收购，有不同的理解。不断地融资，不断有新投资者进来是为了使公司更加强大。吸收这样的资源，我们愿意谈。”

难道“卖掉”之说，是因为资本实力不济？

实际上，从2010年发力智慧城市以来，神州数码未见有资本层面的大动作。从公开信息中，可见神州数码投资了两家公司，一是花8000多万港元认购专长于B2B的慧聪网，入股9.91%，后又有增持；另外耗资1.3亿投专长于B2C的易宝，持5.01%股。

在智慧城市上的投入，可谓牵一发而动全身。郭为也向《英才》记者坦言，并不知道何时才能让现金流实现正向流动，但在过去几年的预算中，围绕智慧城市以及公司整体资本性的开支控制在近10亿元港币。

1000亿

赛迪信息统计数据表明，2011年中国智慧城市投资规模已逾千亿元，“十二五”时期投资规模还将不断增长，为带动智慧城市产业发展提供了市场条件。

收入模式尚不清晰

相比之下，当下，真正让郭为焦虑到失眠的是，如何打通智慧城市服务平台中一些政府部门的关键节点。

在福州、佛山这两个先期的试点城市中，郭为要面见市长，要与各级政府高层反复沟通，要与下属反复论证技术方案，甚至最终产品界面也要亲自过问。

福州、佛山，一来经济相对发达，二则领导层观念新。智慧城市究竟能不能更大一步的复制？郭为不敢妄下结论，但他又自问自答：“如果我内心认为这条路不能走通，怎么会去做呢？我也不傻。”

“如果在路径上，花费过高成本，就不是一个可行的商业模式；有一些东西是现有社会体制造成的，必须找到变通的办法，这对于整个大环境要求比较高”，郭为说。

当技术平台实现了应用融合和协同办公之后，政府相关部门却未必愿意开放数据；由于牵涉部门众多，并不是大领导拍板就算数，而政府服务之外还有如何搭载商业服务的问题。

智慧城市的落地，可谓荆棘丛生，早期是技术难，后期，则需要政府强有力的支持。郭为说，幸好在两个城市试点中，只有“活扣”无“死扣”；只不过，像是去西天取经一样，这会儿就像唐僧刚出门，没准还没遇到孙悟空和猪八戒。

智慧城市现有的商业模式，只是每年向政府收取服务费。神州数码的初衷是，搭建城市运营平台，开放给成千的服务供应商，但如何让上万种应用“跑起来”才是真正的问题。

“这是一个新的互联网模式，我们仍在探索中，很难给出一个清晰的收入模式”，郭为说。

很多不可逆转的选择就要开始了，门会轻轻锁上，但咔嗒声却要几年之后才能听到。在未来更加云谲波诡的产业浪潮中，神州数码将迎来云计算、大数据、移动互联、物联网等技术融化与冲撞的更大挑战，相对的，管理风险也将与技术风险同在。

尽管，智慧城市吸引了资本市场和受众的眼球；但是，郭为在内部强调，IT服务业务仍需要创新，也明确表态不会丢掉分销业务；另一方面，几经挣扎，也并没有抛弃自主品牌的网络业务。

在郭为平静的外表之下，看不见的或许是另一张更大的图谱。像是十年磨一剑，智慧城市，才是真正将神州数码从边缘带往IT产业前沿的关键一搏。

“被选择”的郭为

我们都是过去式了

我们绝大多数的决策都是要顺应那个时代的变化，也不可能超越当时的历史情形去做一个选择。换句话说，是没有选择的选择。

《英才》：现在看联想和联想控股的变化，会高兴，还是落寞？

郭为：我们都是过去式了。但听到联想的好消息，我还是会激动，会很自豪。这是没有办法改变的，就好比你是出生在哪个村庄，哪个城市，从哪个小学毕业，甚至到大学毕业，反正和你相关的这些经历，它的好和坏，还是会带有一定的感情在里面。

《英才》：会渐行渐远吗？

郭为：理性地讲，一定是渐行渐远了。因为你的事情和他们不一样，但是我们还有很重要的感情联系，朱立南也好，陈国栋也好，又或是像杨元庆、贺志强这些人，原来都是同事，再往下不认识的人可能那个感觉会差一点儿。像在一个大家族，可能过了几代也走远了，第一代时还是兄弟，第二代就是叔伯关系，到第三代可能就是远方亲戚了，但到第五代就出五服了。再一个就是像我们自己也都还是联想控股的股东之一，只不过是个小股东而已，还有资本的纽带。

《英才》：如果重走一回青春，你还会那样选择吗？

郭为：其实，对人的命运、企业的命运，我们总喜欢用一种所谓“我想做什么”去做规划、定目标，而很多老人会说：“形势比人强”。我们绝大多数的决策都是要顺应那个时代的变化，也不可能超越当时的历史情形去做一个选择。换句话说，是没有选择的选择。

现在的年轻人，八零后、九零后的大学生很难理解我们那时候为什么这样选择。因为我们那个时候上大学是国家出钱，大学毕业是国家在分配。实际上也只能是在这个分配的过程当中留有一些自由度而已。

我老说，一路走来都是被选择的。其实不仅是分拆，还有很多的事，都是因为组织上需要这样去做，领导也要求你这样去做。只是在这个方向上你怎么把它做得更好？这个“更好”包括两个含义：一是让自己的心情更好，觉得这个事情不是那么被动，怎么样与内心世界的追求契合得更好；第二，要把这事情做得更好。

《英才》：还记得柳传志对你触动最深的一次批评吗？

郭为：当年在做NC过程中，对整个市场的判断出现了比较大的问题，而在市场的动作又做得比较大。柳总就问我，你觉得做这个事情的动机是不是不对，你是为了宣传还是真正要做事？确实，我们做企业永远要脚踏实地，不是为了搞什么噱头。

其实，当时我们并不是做噱头。实际上我还是不懂怎样去看人，我容易轻易地对一个人下结论。以前柳总批评我比较多的，就是因为我在对人的判断上比较感情化，缺乏理性。所以，我现在不轻易评价一个人，因为确实存在着变化。

《英才》：作为老联想的一员，如何回顾成长历程？

郭为：每个人都在越来越成熟，那个时候可能激情多于理性，梦想大于现实，对自己的评估也会高一些，随着自己越来越掌握全局，越来越体会到，我们每个人的能力很有限，都要借助大的市场环境和组织环境来做事。真正说谁有多强，倒是没有那么大的差异，只是，作为一个企业家，对不同企业的感知有差异。

企业需要搅和

《英才》：郭可尊和解云航的离职，是一种主动还是被动选择？

郭为：他们是主动选择的，我们也是。当时我们主动找到郭可尊，因为我觉得网络公司发展遇到一个瓶颈，管理强于创新能力。为了让大家能很好地适应这件事，最初是想让郭可尊像导师和顾问一样，做先期沟通，待到互相高度认同之后，再磨合。实验的结果是没有成功，郭可尊觉得在这个体制下很难发挥她的作用。

《英才》：怎样的体制，让她很难发挥？

郭为：我们有自己的毛病，还是不够开放。为什么请她来，主要是因为她国际化的背景和长期本土经验。解云航也意识到他的状况，所以他提出来换一个地方。我也觉得很正常，在汉庭他可能发挥得更多更充分。

《英才》：这像是赔了夫人又折兵？

郭为：那怎么办呢？企业总不能永远是死水一潭吧，也需要搅和搅和。因为我时间上做不到直接指导解云航的工作，所以就找了一个我认为在技术上比我更具有前瞻性、更具国际化资源的人去帮助他，其实当时是这么想的，包括请郭可尊的过程，也是找他一起商量的，我所有事情没有阴谋，都是阳谋。

《英才》：外界认为，是自主品牌和分销上有一定冲突造成这样的结果，你认同吗？

郭为：不能说完全没有，但这不是最主要的。因为当时在做软硬件选择的时候，确实把更多的力量投放在了软件上，应该说对于网络公司，给予的支持力度是不够的。当然，我们现在又换了一位新的负责人，他更加open，2012年的业务成长得非常好。

少犯些错误就好

《英才》：转型智慧城市，也是在追求成为整个IT生态体系的上游？

郭为：对。从这十年来看，我们从一个边缘的产业走到主流的产业，现在正在从一个主流的产业走向一个前沿性的产业。

《英才》：智慧城市的推进速度并不快，这会不会影响公司发展速度？

郭为：我之所以抓福州和佛山两个试点的目标，是要把商业模式固定下来，把我们的技术产品定义下来。不仅要跟政府沟通，包括内部资源的调整，技术实现都有相当大的难度，要投入非常大的力量。从某种意义上来讲，智慧城市是整个十年来的技术积累的一次爆发，我们必须保证这两个城市先做得很好。

《英才》：这一次转型比第一次难度更大，如何控制节奏？

郭为：我们在总结失败的时候，总是希望找到一个成功的捷径，但我觉得只要创新就不可能有捷径，能少走些弯路，少犯些错误就好。我也很难说我这次会走多少弯路，犯多少错误，我不知道。

《英才》：上一次转型中，有一部分核心团队流失了，如何规避同样的问题？

郭为：很难确保没有流失，只能说是最后志同道合的一些人留下来，有的人可能还是会被挖角。因为我们接触的真的是很新的东西，很前沿，你不可能不让他去掌握，你不让他掌握这事就没法办，掌握以后他就会很“值钱”，值钱以后要保证他不流动，真是很大的难题。但是那也不能因为这样就不做了，高科技产业投入大，也是这个原因。你必须在一个很小概率成功的范畴里面，运筹帷幄。