潍柴未来发展之道

云 清 文

技术与产品，是企业的灵魂，也是任何资本落地的最终载体。在潍柴人看来，资本运作，只是企业发展过程中采取的方式，终极目的是为了企业品牌、产品品牌的升级。

尽管2012年的装备制造业尤其是商用车行业一路萎靡，但潍柴却以自己“转、调、创、改”的显著成绩，给市场带来了一抹亮色。2012年，潍柴销售各类发动机54万台，重型汽车8.2万辆，变速器45.2万台，继续保持行业领先地位。特别是在战略产品市场配套中，潍柴取得突破性进展，企业自主开发的5 L和7 L发动机全年销售7452台，同比增长76.6%，全面进入客车、中重卡配套领域。天然气发动机全年销售2万2362台，同比增长163.5%。与此同时，潍柴在资本领域也风生水起：1月重组意大利法拉帝，9月并购德国凯傲。

良好业绩的取得并没有让潍柴人满足。近年来，潍柴发展迅速，但也充满荆棘。

发动机行业内，潍柴并非一家独大。并且，在传统的发动机行业，随着整车企业自有发动机体系的建立，竞争也更加激烈，利润也变得难言可观。因此，对于潍柴来说，要保持行业领先地位并不轻松，更何况，潍柴集团CEO谭旭光还在2010年就为公司制定了2020年战略：以整机为导向，拥有核心技术，具备全球竞争力，可以持续发展的工业装备制造集团，进军世界500强。

当外界的目光关注于潍柴在欧洲的资本之舞时，没有人知道，潍柴正在内部进行着静悄悄的革命。其实，在资本领域风声水起的背后，潍柴人更注重的是内部运营质量的提升，因为，历经市场风浪洗礼的潍柴人深知内部运营质量对于一个装备制造业企业的重要性，技术与产品，是企业的灵魂，也是任何资本落地的最终载体。在潍柴人看来，资本运作，只是企业发展过程中采取的方式，终极目的是为了企业品牌、产品品牌的升级。

布局全系列产品、提升管理和技术水平是潍柴目前和未来不断努力的方向，潍柴希望通过上述3方面的认真贯彻，使之成为其走赢未来的真正绝招。

全系列全领域产品布局

潍柴是以产品成就了初期的原始积累。十几年来，潍柴一直潜心于拓展自身的产品疆域，提升产品适应空间。通过自主研发、链合创新、国际合作、兼并重组等方式，在发动机板块搭建起了中高速并举，排量涵盖2～289 L，功率覆盖18～7350 kW的全系列产品平台。

通过国际合作，潍柴拥有了以L27/28、L32/40为代表的2205 kW以上中低速柴油机；通过自主研发，拥有了完全达到国Ⅳ、国Ⅴ排放标准的WP10/WP12和WP5/WP7发动机，完善了中高功率段产品线；通过战略重组扬柴和引进先进水平的D系列和RA系列发动机， 完成了多缸小排量发动机的升级换代；通过并购法国博杜安公司，拥有了以M26为代表的16～33 L发动机，为全面进入游艇市场提供了技术支撑。潍柴更以发动机为核心，延展出动力总成、商用车黄金产业链，并在发动机的节能环保领域不断升级：与西港国际合作研发出大功率天然气发动机。

潍柴在对产品的不断完善中发展壮大，在资本并购、产业协同的影响下，逐渐向全领域迈进。目前潍柴的产品涉及动力、传动、液压、推进、新能源动力等5大系统，提供了从产品到技术的全方位解决方案。其中，潍柴发动机业务在中重型卡车、客车、工程机械、船舶、发电机组等领域已经形成产品方阵，且在各细分市场占有举足轻重的地位，真正成为了全系列、全领域的动力提供商。

能够在国际资本领域风生水起，潍柴凭借的正是用心做好每个系列产品的踏实积累。在2013年1月举行的潍柴2013商务大会上，潍柴动力、陕重汽、亚星客车、汉德车桥以及法国博杜安、意大利法拉帝、德国凯傲等众多品牌一一亮相，赢得了参会的主机厂和经销商的关注和赞叹。

不断提升技术

技术是工业企业的灵魂，好产品依靠过硬的技术。占据行业核心技术，一直是潍柴的目光所在。

潍柴以蓝擎动力的成功研发为标志，开始搭建了一整套自主创新研发体系。此研发体系的建立，使商用车黄金产业链的整合以及后来动力总成的研发水到渠成，也使潍柴对引入技术的消化吸收有了可延展的基础。

潍柴以自主研发为基础，不断强化国际合作与产业协同，将资本并购与自主研发相结合，在技术领域不断追求领先性，是潍柴加入国际竞争的必要条件。

就在人们为应对危机苦苦探寻的时候，潍柴接二连三地登上了内燃机技术的制高点：2012年3月13日，潍柴动力在北京宣布，中国第1台大功率缸内高压直喷压燃式天然气发动机上市。这一技术创新成果，填补了国内天然气缸内直喷发动机在应用领域的空白，成为中国天然气发动机发展史上的一个里程碑。2012年5月7日，潍柴自主研发的全国首款高压共轨电控系统批量上市，使国外企业在此领域的垄断局面因此而被打破。填补了国内ECU自主品牌的空白，也标志着潍柴由应用技术开发向核心前沿技术的转移。与此同时，潍柴发挥集团的协同优势，自主研发出新能源“WN20”动力总成，打造了一条“发动机—电机—变速器”绿色产业链。

随着这些不断涌现的新技术的问世，潍柴建成启用了全球研发中心总部，拥有国内规模最大、设备最先进的动力系统总成试验室、振动噪声试验室、重型转鼓试验室，能够同步进行发动机、动力系统、关键零部件和整车匹配研究；拥有72个发动机研究试验台架，同步实现可靠性试验、性能开发试验和发动机认证试验；建有完善的产品开发流程和产品数据库，为发动机开发提供了强大的软硬件支撑，为快速推进前沿技术研究，全面掌握核心关键技术，提高企业核心竞争力做好了充分准备。

潍柴的几次收购，也以技术的落地为终极目标。战略重组意大利法拉帝集团，占有游艇制造核心技术，增加了潍柴动力产品的应用领域，更是让潍柴的发动机核心技术由陆地延伸到海洋。并购凯傲集团，拥有了林德液压的液压核心技术，将迅速应用于潍柴各产业链产品，为大范围的产业协同及国内液压水平的提升提供了可能。

和这些新技术同步前进的，是潍柴不断优化的产品结构，目前已经形成了纵横协调、扎实有效的市场产品格局。在传统主要产品销量下降的情况下，潍柴战略性产品销售取得突出成绩。WP5/WP7柴油机开始全面配套于客车、工程机械等领域，销量迅速增长，产品优势逐步凸显；潍柴博杜安6M26电控柴油机点火成功并实现国产化，顺利出口法国；潍柴大机顺利实现生产，并通过中国船级社认证，未来市场需求有望倍增；气体发动机产品市场需求迅速攀升。潍柴全系列产品优势正日益显现。

正如谭旭光所说，企业运营是个组合拳，没有技术国际化，就没有企业的国际化。潍柴在国际化的进程中深谙这个道理。在潍柴的后收购时代，并购重组最终能否有效落地于技术，并与自身技术有效融合，将对收购本身的成功与否产生决定性的影响。

国际化管理理念

产品与技术是企业发展的硬件，管理与理念则是软件，以产品为支撑快速发展起来的潍柴，要求与之相匹配的管理制度也要与时俱进全面提升。

与产品技术同步升级的，是潍柴向现代服务制造业的转型。潍柴以渠道建设和服务为抓手，不断巩固与合作伙伴间的协同共赢，逐步向“生产制造型+服务型”企业转变。近年来，潍柴建立了全新的服务模式，通过成立呼叫中心，实施服务派工制，提升了故障审批的时效性和服务的及时性。以“全生命周期服务”理念，全面启动后市场业务，并得到迅速发展，创立电子商务“车联我”模式，运用金融产品为商家和客户创造了更大的价值。

伴随这几年国际化步伐的加快，潍柴在企业内部积极推行WOS精益管理。在保留传统管理理念精华的基础上，把“引进世界先进管理理念，实现精益管理”作为管理的提升方向。

潍柴首先把信息化建设作为精益管理的先期工程，成功建设了ERP系统，建立了标准、规范、统一、高效的管理平台。与此同时，潍柴引入全面预算管理理念，专门设立了成本控制中心，从建立预算组织保证体系，优化预算制度支持体系，完善综合绩效考核体系，设计预算分析改进体系4方面，构建了全面预算管理体系，把“花了算”变成了“算着花”。

同时，潍柴还引进了精益六西格玛管理、卓越绩效管理、精益生产管理、5S现场管理等多种规范科学的管理理念和管理体系，并根据集团管理的需要加强了战略管理和流程再造管理。

当潍柴的迅速发展需要直面世界经济舞台时，面对世界500强级别的竞争对手，传统的管理思维要求迅速转换，这对于老国企潍柴来说，其中的难度可想而知。以谭旭光为代表的潍柴管理者们，迅速适应了这一角色，并且在企业国际化过程中，打开了国际化管理的初期局面。

在战略重组后的国际化公司管理上，谭旭光强调全球思维：不是潍柴思维，更不是中国思维。在管理林德、凯傲和法拉帝3家公司的过程中，原则上将按欧洲规范进行管理，“授权到位、责任到位、考核到位”是标准的管理方法，但落实起来非常困难。谭旭光将其简而化之——管理一个企业，就是管理CEO一个人。“要不断提自己的管理境界。”谭旭光说：“3家公司的CEO，在完成基本收入的基础上，超额完成多少就奖励多少。只要能管好这些公司，能胜任岗位，我们就要让薪酬标准完全和欧洲接轨。”

潍柴在发展，管理理念也在演进，但潍柴一直秉持开放的管理理念和潍柴特有的“责任、沟通、包容”文化，去吸纳世界先进管理思想，在此基础上，积累、提炼适应全球化发展的集团文化理念。这将对潍柴的后收购时代，带来不可估量的深远影响。

潍柴多年原始积累打下的扎实基础，让潍柴悄然具备了在国际资本舞台上大展风采的资本，动力总成、商用车、核心零部件、工程机械、游艇5大业务板块的确立完善，全球化发展战略逐渐明晰：以整机为导向，拥有核心技术，具备全球竞争力，可持续发展的工业装备制造集团，开始向世界500强持续迈进。

大环境下行状态下，潍柴的后收购时代已经开启，潍柴将以多长时间、怎样的整合策略来佐证谭旭光的收购战略、来驱动潍柴的国际化发展的梦想，让人拭目以待。

众人皆言谭旭光大胆，但就如谭旭光所言：多走一步是为了少退一步。潍柴的国际化发展同样如此，脚踏实地、精耕细做才是潍柴可持续发展的依傍。