东华三院首间社企创毅蔬果加工及批发服务

2013-10-24创毅供稿

社会与公益 2013年10期

文/创毅供稿

不一样的工作

凌晨三时，正当大部份人好梦正酣时，志伟便悄悄起床，匆匆出门，赶着乘搭通宵巴士上班。

每天凌晨，许多像志伟一样的弱能员工已紧守岗位；一些正为瓜果去皮，一些在洗切。他们态度认真，风雨不改地与时间竞赛，以确保将新鲜的蔬菜送到客人手里。

工作不但带来薪金报酬，更能让人肯定自我，获得满足感。对弱能人士而言，相信也不例外。凭着以上信念，东华三院在二○○二年以“社会企业”模式，开办“创毅蔬果加工及批发服务”（简称创毅），以市场导向方式，直接为弱能人士创造就业机会，并获社会福利署拨款港币约一百一十万为起动基金。创毅的营运模式是透过向蔬果批发商大手购入蔬菜及生果，进行加工处理，包括去皮、清理杂质、拣去坏货等。蔬果经筛选后便转售予客人，从而赚取加工费及服务费。

选择蔬果加工行业

为什么是蔬果加工服务呢？

我们当时考虑两个主要因素：一是行业的工序是否适合弱能人士参与及令他们有发挥空间，二是那行业是否有商机。二○○二年香港经济正陷入衰退，消费气氛薄弱，在这环境中创业需要很大的勇气及承担。但有危亦有机，当经济不景，但“食”是必需品，蔬菜水果是进餐时不可或缺的食物，市场需求仍然稳定。在经济紧缩的气候下，各企业不能开源，唯有节流，外判工作乃大势所趋。对于厨房部门来说，这意味他们会购买加工／整理后的蔬果，以减低人手支出。蔬果加工的工作虽然涉及很多单调重复的工序，但弱能人士并不认为工作乏味；相反，他们会尽心把工序做好。而且蔬果加工技能相对简单，故适合弱能人士。

市场调查及数据分析

业务性质有了初步构思后，便需考虑业务的可行性，我们曾作市场调查，除了实地视察蔬果批发及加工的运作外，我们曾仿真整个业务运作程序（包括大手入货、聘请庇护工场工友作蔬果加工等），基于得来的数据，我们能实际地掌握弱能人士的生产力，从而计算人手编制、制定工资率、锁定毛利率，并作合宜的定价策略及市场定位。这做法是令我们能顺利开展业务的关键。

掌握了实际营运数据后，我们亦曾就业务作出SWOT（即优点、缺点、机会、威胁）分析。总括来说，东华三院的优势是机构本身已拥有院舍作为顾客基础，或为这业务现成的客源，而且东华三院形象正面，容易取得客户的信任。此外，得到机构的支持，现金周转亦较方便。然而，我们的隐忧是这行业“入场”十分容易，竞争十分激烈，价格是留客的主要因素，由于顾客对供货商的忠诚度不高，除非业务本身具竞争力，否则外来的竞争者甚具威胁性。当然，没有营商经验的我们，要下海从商，领教商场的残酷，也真教人忐忑。

创毅发展的进程

创毅于2002年5月成立，当时聘用了7位同事，当中6位是弱能人士，每天处理约五佰斤蔬菜，营业额约二十万。2004年7月创毅开发国内供货商直接进口蔬菜，以减低中介费用的成本。这十年间创毅业务稳步发展，每日处理超过四千斤蔬菜，现有客户超过60个，为弱能人士、失业人士等创造职位超过50个。而每年营业额亦达仟万元，并有盈余可供持续发展。

在这些数据的背后，最令人鼓舞的是看到一批原本在就业市场缺乏竞争力的弱势社群，透过社会企业，重拾工作的信心和技能，脱离受助者的桎梏，自力更生。

创毅如何面对挑战

创毅是一项自负盈亏的生意，面对竞争，也承受风险。然而，创毅的使命并非是谋取最大的利润，而是为弱能人士缔造就业机会，创毅要维持竞争力，便要致力降低成本。此外，这行业顾客“走数”十分常见，创毅在蒙受损失后学会特别着重这方面的风险管理，包括厘定较短的“找数期”。由于工作性质辛苦，创毅的雇员，特别是弱能人士，入职初期较难适应以市场主导的运作方式及要求，导致人手流失。因此创毅推出早更津贴、年终花红等措施，而且用工作表现挂钩的晋升、降职机制，以解决以上之问题。

创毅虽能平稳发展，但期间仍遇到危机。国内滥用农药及化肥现象曾为我们敲响警号。然而，各同事仍能紧守岗位，加紧抽查货源，撤换不稳健的供货商，并设立定期抽验货品的化肥／农药成份机制（委托公正行作化验），并将化验报告送交顾客参照。此措施令客户对我们信心大增，反映创毅市场主导及响应顾客需要的营运理念。