转身后的“蜕变”：访江苏绿陵化工集团董事长杨鹏

□《中国农资》记者 吴 江

近两年，有太多坏消息让农资精英们心生纷扰。首先，行业竞争惨烈、利润微薄的逼仄空间让农资扎堆营销、挤作一团、无法转身。其次，国际市场不再大量吃进“中国制造”，国内市场又因迟迟无法打开内需关口，恶劣的市场环境给一项内外兼修的化肥企业雪上加霜。产能严重过剩和市场低迷，让农资行业面临极大的考验，缩贷和资金链紧张给行业更增添了“紧箍咒”。无需赘述，每一条市场“法则”都足以让农资界的企业家们“戴着枷锁起舞”，他们无法舒展自己的内心，更无法以放松的步伐徜徉于更大的舞台之上。

企业家是泱泱大国中最具敏锐触角、最有冒险精神的精英群体。眼见着市场中我进你出的现实，与其说他们相信市场，不如说他们更相信自己的市场判断。无疑，同样境遇的绿陵化工拥有规模、成本等诸多优势，但是产业结构和产品链条亟待优化。

今年，我提出了内部和外部两个“瘦身”规划。原来绿陵集团外部投资呈现多元化，发展模式多为大“战役”。如今，通过外部瘦身、削减项目、盘活资金链、增加现金流。

瘦身——转舵主业

企业需要一个强力推进器，返归主业则是绿陵化工的推进器引擎。江苏绿陵化工集团董事长杨鹏认为，企业管理者在行情好的时候，容易头脑发热，痛定思痛，适时调整是眼下踱步艰难的应时战略。绿陵化工到了适时削减副业、集中优势转舵产业的时刻了！

原来绿陵集团的营销策略是以出口为主，但是，2012年肥料出口遇阻，而国内市场由于企业多元经营、投入过大、没有做细，包括自身销售队伍力量偏弱等因素,没能很好地把握机会。“原来我有个误区，认为做肥料面临很多困境，而大力发展其他产业。”杨鹏认为，但是跨行业经营，人才是桎梏，非主业延伸面临很多问题。为此，绿陵集团将2013年确立为调整之年。

“今年，我提出了内部和外部两个‘瘦身’规划。原来绿陵集团外部投资呈现多元化，发展模式多为大‘战役’。如今，通过外部瘦身、削减项目、盘活资金链、增加现金流。”杨鹏说，他们将云南的煤矿卖掉，并将老城区两宗房地产用地进行出让，盘活土地、盘活资源和资产。同时，停止了短期内不盈利的项目。

内部则实行优化人员、优化机构策略。“我们精简了外部用工300多人，同时，将一部分管理骨干用于岗位的设立、合并、减少或者充实驻点销售力量，减少了多余的人员开支和成本费用的支出。”此外，两项措施之外还降低财务费用和中间制造费用。

为了做强主业，绿陵集团还引进台湾企业台玻集团合资扩股，扩大生产线和投资磷矿生产，借助台玻副产品氯化铵和磷矿资源作为发展肥料的原料，保障主业的强势发展。“成本降低才能参与竞争。绿陵集团双重‘瘦身’是为了攥紧拳头发展主业。”杨鹏信心十足。

充实——强化营销

有资料显示，从投资案例数量的细分行业看，2006年—2012年的287起投资案例中，农、林、牧、渔及上下游相关的支持性产业均有所涉及。其中，以农业包括种植业披露的案例数最多，而绿色、有机的种植方式又是目前较为吸引资本关注的热点。日前，联想集团曾经高调宣布进入农业行业，以水果种植为切口开始介入。

杨鹏洞悉了这一影响未来产业格局的微妙变化。他认为，其他资本的进入增加了行业竞争度，但是肥料企业自身的成本、人才、专业优势不容忽视。为了发挥自身优势、做精做细主业，绿陵集团从2013年开始调整营销战略，充实销售力量。特别是以董事长带队、全员参与销售为切入点，全面充实营销力量。

“我们将原来1个销售公司扩充为6个公司，从原来只有几十个人到现在配备100多人。”杨鹏说，原来一个省的销售人员只有4-5人，由于销售力量不够，一些地方做不细。今年则抽出一些骨干，甚至合并分厂、将分厂车间的管理人员减少一半，进一步充实销售力量。目前，绿陵化工一个省的销售人员就达几十个人。

其次，绿陵集团实施细化区域战略。瞄准江苏核心区域、销售半径在200公里以内的核心区域，实行细致化营销。杨鹏说：“像河南的东部商丘和周口，加上安徽的北部、山东南部，这些地方靠近企业，运距有优势。”新疆和东北则属于绿陵集团的战略区域，这些区域每年10月底结束用肥，一直到来年2月份都是淡季。为了保持淡季生产正常，绿陵集团在这些区域则实行季节性销售策略。

与此同时，绿陵集团明确了营销农化战略：“吸收和培养企业农化人员，将一些忠诚度强、对口专业人员专门送出去培养，未来将专门从事农化服务工作。同时，专门给农化部门配一部分人测土配方，增加和配备专门驻扎在村一级或乡一级的驻点农化人员，进行农业知识的推广。”

“别人都能做的事，也就没有什么吸引力了，别人做不了的我们来做。”杨鹏解释说，传统产业要做好，但是要做与别人不一样的东西。产品虽然一样，但是要做精、做细，只有用不一样的思路和营销模式。

商机——服务是卖点

有专家提出，农业有十年的商机，我们要研究商机在哪里。”杨鹏清楚，如果农资行业只拼价格，就等于坐以待毙！在此过程中，杨鹏从土地流转中看到了商机！

绿陵化工着手从卖产品到卖服务的转型。“现在中国农业需要的就是组织，如何组织很关键。要在其中找到切入点，特别是结合农药、种子、化肥、农机等环节联合。”杨鹏斩钉截铁：“绿陵要以产品为卖点转变为服务是卖点！做肥料衍生的延伸服务。”作为肥料行业区域龙头企业，要从服务延伸到测土配方、配方施肥。“我们必须找准点之后再强化服务，比如我们的测土配方就是一个有力的竞争抓手，用测土配方带动新型肥料和肥料试验。绿陵同步营养肥就是测土配方程度最高的肥料，多年来绿陵化工一直在测土配方上下功夫、做功课。”

“农业发展的主体未来将是家庭农场、农业合作社、龙头企业。”在“中部发展金融论坛”上，博鳌亚洲论坛国际咨询委员会委员、原外经贸部副部长龙永图称。他认为，在此现状下，金融如何能够满足行业发展已是迫在眉睫的议题。杨鹏也看出此中的端倪。“金融对接是服务大户的有效对接点。但是，如果仅仅以企业推进，则无法快速实现，政府应当出台相应的扶持政策。”

“种植大户是服务核心，要从种田大户的服务上做文章。目前，种田大户现在最大的难题是人工成本大，而且找不到人来干，所以他们就在农业成本上下功夫，研究用于农业机械化配套的肥料。我们还专门针对他们使用的种子配套肥料，这种肥料能够与种子有机结合。”但是，杨鹏直言：要提升吸引种田大户接受的能力。“一是质量，二是价格，三是服务。”其次，配套一些保险为农户的风险提供保障，购买新型肥料送农业保险。此外，2013年，绿陵集团专门举办了“万人进绿陵”活动，邀请种田大户走进“绿陵”，实地感受“绿陵”的企业文化，直观地增强企业的信誉和用户的信心。

马云曾经说过：“我们谁都不愿意改变这个世界，谁都没有办法改变这个世界，我们改变自己。”也有人说：作为社会中的精英群体，企业家的意识和进化过程必须快于市场，他们要用自己的健康、繁茂的生长，通过不断厘清战略与投机、竞争与争斗、规则与谋略、责任与利益之间的关系，才能让自己变得更有力量。绿陵化工正是用自己的实践，诠释了这一条法则。