工作满意度与领导成员交换质量的关系研究

黄湘礼，周立珍

（湖南工程学院 管理学院，湖南 湘潭 411101）

一、问题的提出

工作满意度是个人对其所从事工作的一般态度。员工的工作满意度与工作绩效、离职率、缺勤率都有密切关系，所以工作满意度也一直是组织行为学界的一个研究焦点。近年来，随着组织管理变革、高绩效工作体系的再现，对工作满意度影响因素研究进展引人注目。

领导成员交换质量作为影响员工绩效的一个重要因素，备受关注。由于领导的绩效部分或全部地取决于下属的绩效。因此，领导都试图通过创造出恰当的领导—成员关系来获得他们想要的绩效结果。高质量的领导—成员关系中，领导更信任下属，提供更理想的、更具挑战性的任务，更多的授权，更多支持、注意和鼓励，以及更有效的沟通。那么，领导成员关系质量是否会影响到满意度以及在多大程度上会影响到满意度呢？本研究试图对这一问题进行探讨。

二、研究背景

1.工作满意度：工作满意度是指，由工作或工作经验的评价中所导致的、愉快的或积极的情绪状态［1］。工作满意度可以划分为两个维度，内在满意度和外在满意度：内在满意度是指个体从工作本身得到的满意，包括工作独立性、工作多样性、工作稳定性、责任感、创造性、成就感、工作提供的社会地位等；而外在满意度则是从工作外部环境得到的满意［2］。

2.LMX的理论：领导—成员交换理论认为，上级会对下属进行区分，一部分成为圈内员工会得到额外的奖赏、责任和信任，并以此来交换下属的忠诚和绩效；圈外员工则按领导—下属的正式规则来处理［3］。圈内成员可得到更多的信息、影响和自信，并不仅局限于正式沟通链；由于圈内成员更可靠、更易于沟通、有更高的卷入水平，领导将其看成是 “受信任的助手”［4］。领导与圈外成员的关系则主要是基于正式的就业合同，这种关系的特征主要体现在：相互信任、相互尊重、相互影响等方面的程度低［5］。

有些研究对领导成员交换质量提供了解释。如KINICKI的研究指出，主管巨大的时间压力可能是其区分圈内成员和圈外成员的重要原因。因为时间的有限性，领导不可能和每一位成员都建立起良好的关系，只好把一部分员工划为圈内，其他员工划为圈外，以最大化自己的时间和精力资源。后来在对LMX的解释中，Liden和Graen又引入了社会交换理论 （theory of social exchange）。他们认为领导—成员交换的性质通常表现为两种截然不同的状态：一种是发生在领导与成员之间的、不超出雇佣合同要求范围的经济性或合同性交换；另一种则是发生在领导与其成员之间的、超出了雇佣合同要求范围之外的社会性交换，这种交换关系是建立在领导与成员之间相互的信任、忠诚与相互责任基础上。

3.有关工作满意度与LMX的研究：Stringer的研究指出，高质量的上级—员工关系与员工的工作满意度 （包括内在满意度和外在满意度）呈正相关关系：当员工与上级有高质量的关系时，员工会得到很多益处，如相互信任、领导支持、有效沟通、关怀、自尊，从而对工作更满意；而低质量的员工和上级的关系仅和外在满意度相关，但跟总体满意度和内在满意度不相关。Stringer的研究中，LMX－7得分在25分及以上的个案归为高LMX组；而得分在24分及以下的个案归为低LMX组。

三、研究假设

本研究将不区分高分组和低分组，检验样本作为一个整体，领导成员质量与工作满意度的关系。本研究旨在检验下述几个假设：

1.H1：LMX对JS有正向影响

2.H2：LMX对JSI有正向影响。

3.H3：LMX对JSE有正向影响。

4.H4：LMX通过JSI的中介作用影响JS。

5.H5：LMX通过JSE的中介作用影响JS。

上述假设可以用以下路径图表示。

图一 LMX与满意度关系示意图

四、方 法

1.被试：本研究采用方便抽样的方法，在华中某高校采取拦访的方式，共收集问卷210份，其中有效问卷187份。

2.工具

2.1 LMX的测量：对领导—成员关系的测量采用LMX－7简表。该表包含了7个项目，采用五点式LIKERT量表，1表示强烈不同意，2表示不同意，3表示中立，4表示同意，5表示强烈同意。得分越高，表示领导—成员关系的质量越好。为便于被试理解，本研究将量表译成中文使用。

2.2 满意度的测量：满意度的测量采用明尼苏达满意度 （MSQ）简表，该表测量员工的总体工作满意度。该表包括20个项目，采用LIKERT五点量表，1表示非常不满意，2表示不满意，3表示无法确定，4表示满意，5表示非常满意。分数越高，表示满意度越高。为便于被试理解，本研究将量表译成中文使用。

本量表中，总体满意度包括了所有20个项目：内部满意度由 Q1，Q2，Q3，Q4，Q7，Q8，Q9，Q10，Q11，Q15，Q16及Q20组成；外部满意度则由Q5，Q6，Q12，Q13，Q14及Q19组成。

2.3 数据分析方法：数据分析采用SPSS17.0及AMOS17.0。

3.结果

3.1 信度：Wortzel在1997年提出，当Cronbach's alpha位于0.70至0.98区间时，结果是可信的；但Cronbach's alpha低于0.35时，应当忽略。本研究中，领导成员交换质量 （LMX）和工作满意度 （JS）的信度指标都达到了0.7，表示数据具有足够的内部信度。

表一 Cronbach's alpha

3.2 描述统计：经SPSS处理，LMX的得分在14～31分之间；其中高LMX的个案有67条，低LMX的个案有111条。

3.3 结构方程建模：利用AMOS17.0对数据进行分析的结果如下图所示：LMX与总体满意度的路径系数为0.18，与内在满意度的路径系数为0.63，而与外在满意度的路径系数为0.73。

图二 LMX与满意度的路径系数

模型的拟合指标如下表所示。

表二 模型拟合指标

五、讨 论

1.本研究发现，男性领导成员关系质量和工作满意度水平高于女性。这一现状的原因可能在于，中国社会中普遍存在着性别歧视。比如职场中就可能有玻璃天花板效应。玻璃天花板效应指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人 （特别是女性）在组织中上升到一定的职位。玻璃天花板效应的存在，会挫伤女性的工作积极性，并导致其工作满意度下降。

另外，男女的价值观差异也可能是一个原因。男性与女性有较大差别的是领导因素、管理制度和工作的趣味性。基于男教师的较高成就动机，因此他们更追求社会职务上的认可。由此可见，男教师比女教师更注重领导因素和管理方面的公平性。对女教师而言，由于大部分女性承担家庭责任更多一些。因此，她们更注重承担社会工作时给她们带来的趣味性。

2.本研究发现，50以上年龄段的教师工作满意度低于其它年龄。关于年龄与工作满意度，现有的研究结论是矛盾的。就本研究来看，50岁以上的教师满意度低于其它年龄组。这可能与学校僵硬的管理制度有关系。学校对教师有严格的考勤制度，并以考勤结果来考核各个系部及教师。由于年龄大，身体机能减退，老年教师生病及进出医疗机构的机率增加，导致被动缺勤的可能性增加。这会影响员工的表现并导致满意度降低。

3.本研究发现，助教的工作满意度高于其它职称。Gruenberg曾解释说，当一个年轻人得到他的第一个工作时，会产生一种由于独立、成熟、被视为成人等带来的自我崇拜的情感，由此而导致工作满意度也比较高。然而不久，他就会遇到金钱不够用、工作烦恼、缺乏专业发展和晋升的机会等问题，从而使他的工作满意度下降。

4.本研究发现，领导成员关系质量与内在满意度、外在满意度、总体满意度均存在正向的直接影响。工作满意度的产生，是由于员工能从实际工作中得到其想要的东西。现有对非教育机构员工工作满意度的研究表明，领导的行为、领导—成员交换关系对员工的工作满意度有深远和一致的影响。对教育机构中员工满意度的研究也表明，领导行为会深刻地影响到员工满意度。例如，有研究指出，教育机构中，当校长能与教师共享信息、恰当授权、保持沟通渠道畅通时，教师就会体验到较高的满意度。这些结论与本研究的结论一致。

5.本研究发现，较之于内在满意度，领导成员交换质量对外在满意度的影响更大。至少有下述两个方面的原因：第一，领导成员交换质量影响领导对下属的绩效评估，从而深刻地影响到员工的外在满意度。研究表明，领导对员工的绩效评估取决于员工是圈内成员还是圈外成员，而并不取决于员工的客观绩效。一般来说，当领导成员交换质量较低时，上级对下级的评价会在很大程度上受到员工客观绩效的影响；而当领导成员交换质量较高时，上级往往会忽视员工客观绩效状况。换句话说，良好的领导成员交换质量可以使圈内成员免于不良的绩效评价；但仔细审核就会发现，领导成员交换质量高的员工并不必然是绩效优良者。对于圈外成员来说，这种状况必然会带来挫折感及外在满意度的下降。第二，领导成员交换质量影响下属对组织公平的知觉，从而影响到外在满意度。组织公平是指个体对组织中某些过程或结果是否恰当的知觉或评价。组织公平可以分为三类：分配公平感是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。分配不公平感导致员工降低其工作绩效，与同事合作减少，降低工作质量其至于产生偷窃行为；程序公平感是指员工对用于做报酬决策的方法 （即程序）是否公平的感受。当人们认为决策过程不公开时，员工会降低对组织的承诺，产生更多的偷懒行为，高的跳槽 （离职）倾向以及低绩效行为；人际关系公平，顾名思义指的是个人所感受到的人与人之间交往的质量。

有研究指出，程序公平和分配公平是系统层面的变量，因为程序公平和分配公平涉及到的是个体与组织的交换；人际公平代表的是主管层面的变量，因为它处理的是个体与主管 （上级）之间的交换。但BURTON指出，这三种类型的公平都同时包含了系统变量和主管变量的成分，只是两种变量在程度上有所差异。换言之，员工对程序公平的知觉可能是组织层面上某一事件的结果，但也可能是主管在执行程序时造成的后果。同样，分配公平也可能被员工看成是主管层面交换的结果。需要特别指出的是，有些员工倾向于将其收到的结果 （例如工资）归结为主管影响而非系统影响。

因此，当领导成员交换质量较高时，下属会认为其收到的结果是公平的；而当领导成员交换质量较低时，下属会倾向于认为其收到的结果是不公平的。从这个角度来看，领导成员交换质量会对外在满意度造成重要影响。

［1］Locke，E.A.（1976）.The Nature and Causes of Job Satisfaction［M］.In M.D.Dunnette （Ed.），Handbook of Industrial and Organizational Psychology.Chicago：Rand McNally.

［2］Vecchio，R.P.（1998）.Leader－Member Exchange，Objective Performance，Employment Duration and Su－pervisor Ratings：Testing for Moderation and Mediation［J］.Journal of Business and Psychology，12，327－341.

［3］Zalensky，M.D.，＆Graen，G.B.（1987）.Exchange Theory in Leadership Research［M］.In：Kiser，A.，Reber Wanderer，G.（eds.），Handbook of Leadership.Struttgart，Germany：CE Paeschel Berlag，pp714－727.

［4］Dienesch，R.M.，＆ Liden，R.C.（1986）.Leader－Member Exchange Model of Leadership：A Critique and Further Development ［J］.Academy of Management Review，11，618－634.

［5］Stringer L.（2006）.The Link between the Quality of the Supervisor－Employee Relationship and the Level of the Employee's Job Satisfaction ［J］.Public Organization Review，6，125－142.