民营实体书店的发展及营销方式

汪雨婷　王雪松　李丹

[摘要]光合作用书店一直备受学生及上班一族的喜爱，经过当初的濒临倒闭到现在的重振旗鼓，可以见到其市场营销的方式有了一些改变，经营模式的重点也有所改变。本文从市场营销入手，表探究2011年光合作用倒闭的事件，以此为实体书店的经营提供借鉴。

[关键词]光合作用书店；实体书店；市场营销

[中图分类号]F272.3

[文献标识码]A

[文章编号]1672-5158（2013）05-0095-01

如今的光合作用书店与以往有一丝不同。在2011年10月29日，曾是中国民营书店第一品牌的书店——光合作用书店的两家直营店倒闭。这个消息着实令人措手不及，许多人对此都心生惋惜。然而，光合作用并不是第一家，此前，2010年1月，中国最大民营实体书店——第三极书局倒闭；2011年7月，北京“风人松”书店关门。这些书店的品牌都已打人市场，深入人心，单就光合作用书店来说，短短八年时间就已经一口气开了12家零售店，但最终皆因资金链的断裂而不得不停业。到底是什么原因导致此结果？

一、案例概述

“光合作用”书房由孙池创办，一直坚持着与新华书店差异化定位，填补新华书店留下的市场空间为原则。光合作用将星巴克的“第三空间”功能和传统街角书店氖围相融合，营造出一种有别于其他书店的氖围，吸引着学生及年轻上班一族的前来。

光合作用的客源一直很多，可是在书籍上的销售利润并不乐观，扣除各项成本之后，销售净利润率只在3%左右。近三四年来，“光合作用”的销售情况直线下滑，房租、水电等成本却又急剧上涨，“光合作用”的销售连续4年下滑，2011年更是下滑了40%，销售和成本两头夹击，资金短缺是其所面临的嘴严重的问题。

2011年10月28日，“光合作用”厦门总部“高层集体辞职”，厦门、北京“光合作用”在五道口和SOHO现代城的两家直营书店遭供货商“撤货”，多家供货商称被欠数百万元货款；10月29日，光合作用两直营店关门，究其原因，首要的即为资金链的断裂。

二、案例分析

（一）微观环境

微观环境直接影响和制约着企业，这些环境因素与企业密切相连。

首先，是企业自身。第一，光合作用的锁倒闭的两家都为直营店，而其加盟店则继续保持经营。采取直营店的管理方式，直接导致了光合作用的成本压力变得相当大。成本开支的压力，销售利润的微薄，要保证其长久并且稳定地发展下去成为一件难以企及的目标。第二，光合作用的高层忽视了竞争者的势力，未很好意识到当前的社会文化环境。没有资金，没有利润，像光合作用这样的实体民营书店，就算得到了各家投资者的投资，其主动权也大大削减。相比网上书城，实体店的书本价格高出许多，成为光合作用的利润额不高的又一个原因。

其次，顾客多为20—40岁的年轻学生及上班族。目标市场过小，并且这类人群中的并不能为其带来很高的收入。表面上，光合作用拥有着很大数量的忠诚顾客，每日人源不断，好评如潮，但实质上的收入则不及表面上看来预想得多。

再者，与民营实体书店构成竞争的网上销售书店及国营实体书店。第一，网上销售书店，薄利多销，将很大的市场占领；第二，国营实体书店，如新华书店，因其在税收政策上有着优惠，加上店内书籍的种类繁多，购书者更愿意到新华书店购买相关书籍。光合作用的重点在于“享受与体验”，虽是填补了国营书店的市场空白，但这空白需要足够的资金增强其竞争力，而作为小资民营企业的光合作用的资金短缺的问题难以解决，使其独有的竞争优势得不到最大程度上的发挥。

（二）宏观环境

宏观环境间接影响和制约着企业营销活动，微观环境也受制于宏观环境。光合作用所面临的宏观环境中，比较突出的因素有二。

首先，是政治与法律环境。虽然同样是实体书店，也面临网络书城的低价冲击，但新华书店压力小得多，国家对国营与民营企业政策不同，新华书店等国营书店地处闹市也没有租金压力、销售网络遍布全国，这些传统优势民营书店无法媲美。而光合作用书店作为民营书店，它的压力与负税有一定关系，高房租加税负之下，地面书店的生存困境更加严重。

其次，是社会与文化环境。一个大的社会文化环境也间接影响着人们的价值观念及消费行为。同是民营实体书店，台湾的销量就比大陆的情况要乐观许多。比起书店买书，人们似乎更加愿意在网上购书，省时省力省钱。

三、案例启示

全方位地看待光合作用这个现象，笔者认为应从两个方面阐述。

首先，是值得借鉴的地方。第一，在创立之初，光合作用就采取了目标市场营销战略。首先对市场进行了细分，发现了市场的空白，在书店这一领域有了一定的占有率，有利于它用最少的资本取得最大的经营效益，从而提高自己的竞争力。第二，光合作用将目标市场锁定在20——40岁的年轻学生及上班一族，为读者营造独特的氛围，在这一目标市场获得了许多客源；第三，光合作用也进行了很好的市场定位，确立了光合作用在顾客心目中的地位并留下了深刻的印象。光合作用找出其在其他方面的优势，将利益定位、用途定位、用户定位、属性定位等多种定位方法结合起来，使得书本在光合作用书房里不再只是书本，而是有其独特的延伸产品。

第二，品牌营销。光合作用以其独特的方式成功将“光合作用”这个品牌打入市场，赢得了众多忠诚顾客，这也为后来光合作用的重生奠定了基础。

其次，针对其不足的地方，笔者提出以下几点建议。

第一，线上线下同时经营。线上以售书为主，同时为光合作用做宣传，吸引更多人群，扩大消费群体；线下则已体验为主，是主营业务收入的来源，且实体店营造的文化氛围继续保持，在此基础上，以线上获得的利润用以实体店的完善，扩大收入渠道。

第二，选择多个目标市场。由原来单一的目标市场群体，到多个子市场。通过线上售书，形成价格优势，继而扩大图书种类，吸引不同目标人群，线上的发展增加线下的收入。多个目标市场，一来扩大了线上售书的销量，二来招徕更多的实体店的顾客。

第三，品牌延伸战略。利用已经深入人心的“光合作用”品牌推出新的产品。如光合作用书房的纪念品，节省促销费用，满足消费者的求异心理，增加收入。

参考资料

[1]黄胜兵，卢泰宏.品牌结构战略的选择：公司品牌与独立品牌[J]中国流通经济.2000（04）

[2]万正峰，刘云华.西方的顾客忠诚研究及实践启示[J]当代财经.2003（02）

[5]王琰.民营书业的发展与走向[J].大学出版.2001（02）