全面质量管理思想在项目设计进度管理中的应用

王 皓

(中广核工程有限公司，广东 深圳 518124)

1 应用背景

三代核电站设计工作参与方众多，因此在中外联合设计团队中，不同工作文化、不同工作方式、不同思维方式、不同项目经验等差别因素都将对整个项目的进度计划管理工作产生影响。

2 应用研究目的

为了减轻这些不利因素对中外联合设计团队进度计划管理工作的影响，我们决定在进度计划管理工作中引入全面质量管理思想，以此为标准，组织策划并衡量、改进我们的管理工作。

3 概述

在ISO 9000:2000标准中，全面质量管理(Total Quality Management)TQM定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

全面质量管理主要存在8项基本原则：

(1)关注顾客需求

(2)领导作用

(3)全员参与

(4)过程方法

(5)管理的系统方法

(6)持续改进

(7)以事实为基础进行决策

(8)与供方互利的关系

4 三代核电站项目中的实际应用研究

在中外联合设计团队的进度计划管理工作中，结合项目客观存在的因素，支撑全面质量管理思想的基础工作在进度计划管理方面的应用如下：

4.1 组织建设

4.1.1 进度计划组内部组织建设

在进度计划组内部组织建设工作中，我们侧重考虑了全面质量管理8项原则中的“关注顾客需求”原则与“领导作用”原则，依据顾客需求(内部顾客需求—设计专业的需求)，结合进度计划组现有人力资源配备情况，对于每一个设计专业我们都设立了相关进度工程师(每人兼职负责多个专业方面进度)。同时，在进度计划组内设置了专家小组，强化进度计划组领导作用，小组成员由正副进度经理兼任，当进度工程师遇到关于统计方法、数据库工具、数据记录模版等共性问题时，由专家小组负责快速解决问题，清理流程。

4.1.2 进度计划组外部延伸建设

因为由进度工程师通过软件抽取设计平台进展数据不能适用于所有专业，同时为了加强与专业的进度沟通协调能力，所以进度计划组重点考虑了“全员参与”原则以及“与供方互利”原则，策划建立了外部延伸组织——设计专业进度协调人。通过进度工程师与设计专业进度协调人的努力，让设计专业体会到参与管理决策对后续工作开展的有利因素，因势利导，实现设计专业组长及骨干参与并重视进度计划管理工作，实现普通员工明晰自己短期(周/月)以及长期(季度/年)工作目标的目的。组织机构图见图1。

图1 组织机构图

4.2 培训工作

4.2.1 建立进度计划组内部培训-授权制度

中外联合设计团队中人员来自不同国家、不同地区、不同企业，进度计划组也不例外，因此要保证进度管理工作的质量，首先，要保证进度计划工程师了解进度计划管理工作中质量的基本知识，同时进度计划工程师要具备较完备的进度计划管理知识体系以及较高的工具操作水平。所以建立进度计划组内部培训-授权制度就成为了必须的工作。主要包含：

(1)知识拓展课程：外方企业进度计划管理程序；通用进度计划管理基础知识等。

(2)技能提升课程：各类办公软件适应性开发课程；数据库思想的实际应用；沟通管理等。

4.2.2 建立对各设计专业进度协调人培训-授权制度

全面质量管理思想强调“全员参与”原则，因此建立对各设计专业进度协调人培训-授权制度，就是对“全员参与”原则在进度计划管理工作具体方法上的诠释，“设计专业进度管理全员参与”＝“设计专业骨干参与进度管理(培训授权后)”＋“普通设计人员熟知接受进度管理”。对于各设计专业进度协调人，进度计划组也设立了相关课程：

(1)知识拓展课程：通用进度计划管理基础知识；进度数据准确辨识；

(2)技能提升课程：本专业进展跟踪数据库如何使用、修改；沟通管理等。

4.2.3 对所有项目参与人员的基础知识培训制度

正如上文所述，“设计专业进度管理全员参与”＝“设计专业骨干参与进度管理(培训授权后)”＋“普通设计人员熟知接受进度管理”。对所有项目参与人员的基础知识培训制度是对“全员参与”原则的很好补充。

4.3 标准化工作

4.3.1 工作流程标准化

由于进度计划组人员数量有限，而需要负责管理的设计专业进度板块较多。因此，对各板块进度管理流程，进度计划组主要关注“管理的系统方法”以及“以事实为基础进行决策”原则，结合设计专业的真实数据反馈(利用了专家访谈法、头脑风暴法、原形法等)，对流程进行了统一梳理讨论(利用了原型法)，并最终确定了主要标准工作流程，见图2。

图2 流程图

4.3.2 工作内容格式标准化

为了提高进度计划工程师的工作效率，进度计划组不仅将主要工作流程标准化，同样将主要工作流程所涉及的工作内容格式，也尽量进行了标准化。我们建立了部分相关标准举例如下：

(1)进度典型逻辑：必须使用Power Point软件工具绘制进度典型逻辑，逻辑中要能清晰地表示出不同设计作业间的逻辑关系，并明确各类工时定额，见图3。

图3 进度典型逻辑图

(2)资源分配草稿：统一使用Excel软件工具编制数据库，要能对过程数据有完整记录，并能实现数据与Project软件中数据互相拷贝粘贴。

(3)进度计划：统一使用Project软件，统一进度计划相关显示界面要求(细化至数据表各列数据以及甘特图颜色、形状等)。

(4)设计进展分析报告：统一分析方法，统一关键指标图形式，统一文章主要结构划分等。

4.4 计量工作

4.4.1 过程控制

对于设计进展的评估工作，我们主要关注“过程方法”原则。进度计划组在标准设计流程的基础上，结合自身专业特点，选取设计流程中部分关键节点作为进度计划过程控制里程碑，依此为依据来测算设计进展完成情况。这种与设计专业实际工作流程紧密联系的做法，较为实时准确的反映了设计工作组织运行情况，符合了“以事实为基础进行决策”的原则。具体的相关做法主要体现在设计进展跟踪数据库的建设工作中。

4.4.2 运筹优化

计量工作中进度计划组得到的反馈数据不是都准确的，因此，对数据或流程的运筹优化工作必不可少。运筹优化的方法，使进度计划工程师可以量化衡量数据的准确性，及时为设计专业的经验数据反馈提供一定的参考。在结合类比估算法、参数估算法、原型法、专家访谈法的基础上，运筹优化方法对项目进度计划管理工作优化起到了一定的正面的作用。

4.5 信息管理工作

4.5.1 建立信息传递流程

通畅的信息传递渠道是进度计划管理工作的基础之一，为了减少信息传递过程中噪声(文化差异、不同工作方式、语言原因、心理因素等)的影响，进度计划组关注“与供方互利的关系”原则，帮助相关设计专业规范建立了信息传递流程，具体样例见图4。

图4 信息传递流程图

4.5.2 建立共享数据区

考虑到项目进度计划文件版本多，数据量大，且需要在一定范围内共享数据。因此，进度计划组主要关注“全员参与”与“与供方互利的关系”原则，建立了不同访问权限的 设计进度计划共享数据区，这种拉式沟通方法减少了重复沟通次数，提高了沟通效率。相对推式沟通，拉式沟通是比较适合中外联合设计团队的工作模式。

4.6 质量责任制

4.6.1 岗位设计

在项目初期进度计划相关岗位设计时，已经考虑到设计进度计划质量的归属问题。设计进度计划管理体系(流程、文件)策划、进度计划、设计进展数据库文件模版的质量由进度计划工程师负责，而设计进展数据质量，进度计划编制所需输入数据(进度典型逻辑、工时定额等)质量由设计专业进度协调人负责。简而言之，进度策划、预测责任在进度计划工程师；进度执行、进度反馈责任在设计专业进度协调人。

4.6.2 接口设计

在接口设计方面，进度计划组需要始终考虑到“持续改进”原则以及“与供方互利关系”原则。原先如果因岗位设计不合理而造成接口不合理的情况，优先进行调整，接口设计在随着项目进展的动态中改进。如进度典型逻辑、定额工时等进度计划编制重要基础数据后改由经验更加丰富的设计专业经理负责接口。因此，接口设计与岗位设计是关联的，好的岗位设计为接口设计创造了理想的基础条件。

5 总结

全面质量管理思想引入设计进度管理工作中，更加强调建立以人为本的设计进度管理系统，其根本是为了持续优化设计进度计划管理工作，持续增加顾客满意度。在此，基于日常项目进度管理工作，提出自己的一些思考，抛砖引玉，与大家共同探讨。

[1]苏秦.质量管理与可靠性[M].北京：机械工业出版社，2007.