蒋同：人才和品牌是茶业发展的两大要素

蒋同先生是卓越的“战略营销”专家，拥有多年的消费品营销经验，擅长以动态的品牌与营销策略组合驱动业绩高增长，出于民族情怀和使命感，蒋同先生在中国最早专注于茶的商业化研究和咨询实践，在“品牌营销、产业整合”方面对中国茶产业形成了深入而持久的影响，长期担任茶企和地方政府的顾问。

资本加咨询 出谋又出策

和君咨询集团成立于 2000年，是一家综合性的管理咨询与投资银行公司。蒋同主要负责茶市、茶产业的咨询与投行。目前国内一些主流的茶企业，如八马、大益、下关沱茶、湘茶集团、川红集团等都是其咨询客户，同时和君咨询旗下有个茶产业的整合资金，主要做一些优秀成长型茶企业的投资。

资本加咨询，是和君咨询特有的一种商业模式，而这个模式的根本，就是一个为茶企出谋划策的智囊团。据蒋同介绍，所谓咨询主要有两大功能，第一个功能，帮助企业提升业绩增长，因为中国目前的茶企规模都比较不成熟，需要快速通过市场业绩提升它的竞争力，进而再抬高名气。第二个是加速管理效益的提高。企业大了需要充足的内部人力资源，再组织优化，从而提高效益。资本主要作为帮助企业做强做大的工具，起到推手作用。

人才是力量 人才是根本

蒋同作为一个资深的品牌咨询专家，辅导过诸多茶企之后，也总结出来一些关于这些茶企较为稚嫩的原因。他讲道，中国商业化运营到目前为止只有四五年的时间，所有的茶企还都在成长的过程之中。和君咨询队伍每年都行走在中国茶企的一线，根据反馈的信息，总结出整个茶产业目前共同的弊端主要有：

其一，中国茶叶因为原始作业的粗放，导致优秀的人才没有加入茶行业。“一流人才涌入的产业一定是一流的产业，一流人才涌入的企业一定是一流的企业”是个不争的真理，与这条真理相违的中国茶企现状，正是中国茶企整体没有快速发展的本质原因——没有优秀的人才引入。所以，蒋同特别强调，一定要着重培养商学人才。

其二，中国茶企的员工或领导大都是从茶园、茶厂走出来的，他们都是从技术层面做起来的。然而现代化的商业运营是他们的弱项，由于理念的落后与封闭，故而导致企业管理也相对薄弱。所以要开拓思路对企业的发展也很重要。

第三，则是缺乏强大的资本实力，导致的直接结果就是，当企业打算把想法付之于实际行动时，就被这种无奈的现实搞得捉襟见肘了。总而言之，人才是关键，人才是一切企业的成功之本。

围绕着以上三个弊端，蒋同也同样提出三个建议：首先，尽一切努力，吸引高端人才。尤其是企业领导，在聘请优秀人才方面需要多下功夫。第二，善于跨行业学习，多行业互动。不要仅限于行业内的交流，要跟其他行业如 IT、家电、汽车、饮料等的各种企业进行交流，目的就是为了打开茶企业的思路，因为思路决定一切。第三，引入商业化的资本。茶农资金的主要来源是银行、借贷，相对而言是有限的。而且银行借贷不是一个商业化的基本功能，所以可以更多地考虑其他的资本提供公司，包括像和君咨询这样的产业资本。

品牌的打造 气氛的营造

蒋同对茶行业的发展也有独到见解。他认为，每一个行业运行到一定程度都需要突破，对于茶行业而言，有两大突破，同时也是两大命题。

第一大命题，要成为各自品类的第一，比如君山银针一定要成为黄茶的第一品牌，八马一定要成为铁观音的第一品牌。同理，西湖龙井、普洱茶、白茶等茶类的第一品牌同样需要打造。

然而光做第一品牌是不够的，还要在第一品牌产业内要有产业地位，这就是第二大命题。比如，如果君山银针决心要在黄茶产业内占有产业地位，那么势必要让位于产业地位上游的茶农，到中间的渠道商，再到下游的消费者——让产业地位流动的三个阶段，都能享受到这个产业的价值。产业价值为何物？就是利益！如果茶农发现种君山银针比种普通绿茶收入多，那茶农就愿意种君山银针，愿意种更好的君山银针，自然干得起劲。如果消费者知道君山银针是黄茶类的大品牌，送人或者自己喝都觉得很有面子，肯定就愿意购买。这些美好的前景是产业位置决定的，更需要龙头企业去触动它。当大家在君山银针上都能获取到自己需要的那部分时，这就意味着产业地位的确定。

大品牌背后一定还会有企业文化的支撑。品牌对的是市场，为的是得到消费者的认同。企业文化针对是企业内部，但是它的更多作用是反射到品牌的打造过程上，坦言之，即是让员工形成一种企业的凝聚力，更好地维护品牌。蒋同认为企业文化有三大要素：思想建设、组织建设、队伍建设。思想建设，可以说是企业的员工价值观、目标和共同理想，和谁同行要比去哪里更重要；组织建设，即是权利分配的合理、岗位划定的规范、利益分配的公平；队伍建设，就是干部建设，如何让一小部分人带动更多的人，这就需要对干部的培养。这一切的一切的最终目的，都是支持品牌。