浅谈医院人力资源管理

曾峰

摘 要 本文总结现代医院人力资源管理的特点以及现状、问题，提出创新医院人力资源管理的设想。

关键词 医院 人力资源 资源配置 激励机制

医院作为知识密集型的服务群体， 人才成为医院可持续发展的根本保证， 人力资源与知识资本将成为医院的核心竞争力，如何加强医院人力资源的管理与创新， 已成为当今医院需迫切解决的课题。

一、当前医院人力资源管理存在的主要问题

1.医院内部尚未建立科学、规范化的人力资源管理机制。目前，公立医院的人力资源管理还处于传统的业务管理阶段，如人员的调配、工资调整、职称晋升、人事档案管理等等。这强调了以“事”为中心，将人作为管理的对象，没有从开发人才能力的角度，制订出符合医院未来发展需要的人力资源管理制度，管理工作缺乏制度性和规范性；缺乏科学合理的职工绩效考评体系和完善的激励机制；更没有按照医院发展的远期目标，将职工包括管理层在内的作统一的规划，以达到尽可能地利用人的创造力，增加医院及社会财富的目的。

2.人才流动机制尚不完善。由于我国体制改革还处于渐进的阶段，虽然，当前各地都建有相当规模的人才交流中心、猎头公司，但让人才真正地流动起来还相当困难。如医院急需引进的学科带头人，必须要向人事和主管部门打报告请示，人事部门批复后办理人事手续，医院无自主权；原单位不肯放人、人为设置障碍。对于不称职人员， 受诸多政策限制，医院无法淘汰，不能向社会分流。这种人才流动机制的不完善，制约了医院人才资源的高效配置。

3.人才晋升与使用机制尚不完善。医院人事管理的对象是整个社会中有着较高的文化层次的专家型人才，在专业技术职务晋升中，传统的职称评聘制度所暴露出的弊端已相当明显： （1） 职称评定受学历、资历、岗位等限制，阻碍了优秀人才的脱颖而出； （2） 虽然强调考评结合，但很难评价被评者的实际工作能力、工作态度； （3） 职称评审每年一次，造成职称贬值，同职称人员工作能力、专业技术水平相差太大； （4） 职称终身制，且与工资、绩效挂钩，这种一劳永逸不完善的职称评审制度同样制约了员工的主观能动性和积极性的发挥。

4.收入分配机制缺乏有效的激励作用。公立医院的分配制度基本沿袭了等级工资体系，同等级人员工资差距小，没有激励作用。绩效工资虽以科室成本核算为基础，以相关的经济指标为依据，结合管理考核指标进行测算分配，但还是难以充分考虑相关的岗位责任、技术含量、风险程度及工作量的大小等因素，很难做到工作分析，制订岗位说明书，作薪酬调查等，从而使得人力资源管理中的激励机制无法充分发挥作用，难以达到提高工作效率的目的。

5.人力资源管理人员自身缺乏现代人力资源管理知识体系。现有的医院人力资源管理工作者大都是一些非管理专业人员，由于其知识体系的局限性，管理手段单一、落后，使其工作陷于事务性工作，缺乏科学性、艺术性和开创性，大大降低了工作效率，使人力资源管理难上新台阶。

二、转变观念，构筑全新的人力资源管理体系

1.树立以人为本的管理观念。管理水平和技术日益成为决定公立医院生存与发展的重要因素。人作为管理技能和技术的载体，作为医院知识资源的驾驭者，人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度直接决定着医院在市场中的竞争能力，最终影响医院的生存和发展。现代人力资源管理应视劳动者为一种生产资源、生产资本，且是生产过程中唯一能动的资源， 在尊重人格、注重人的自身需要的前提下，通过积极的人力资本投资，开发人力资源， 以推动医院、社会的全面发展。

2.转变人事管理职能，建立新型管理体制。人事管理工作的重点应从传统人事管理的重“事”转向重“人”，由以人员管理为主转向以人才的开发为主，开发职工的潜能，发挥人力资源的最大效益。实现开发职能，就要建立起适应医院特点、符合岗位要求的人力资源管理体制，确保职工实现权利和义务的平衡。通过管理和评估机制，使他们享受应有的权利，尽展所长，发挥才干，促进医院事业的发展。本院近年来通过人事制度改革和分配制度改革，逐步建立健全了适应新形势的管理制度。（1）全员聘用制和竞争上岗。人事制度改革的重点是引入竞争机制，实行全员聘用制。对此，本院在分析现状的同时，制订科学合理的实施方案。一是根据工作需要因事设岗，合理设置岗位职数，制订出各岗位职责，做到求真务实，充分发挥科室职能。二是公开岗位职责，在全院实施竞争上岗，双向选择，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。针对行政后勤科室机构臃肿、人浮于事的状况，本着精简、高效的原则，核定了行政后勤科室人员编制控制数，同时对全院中层干部进行竞争上岗，经过笔试、竞岗演说、民主测评、组织考核，在对拟聘任的52 名中层正、副职干部进行为期1 周的任前公示后进行了正式聘任，新聘任的中层干部平均年龄下降了8. 4岁，硕士研究生，在读研究生增多，具有大学及以上学历的人员占到60 %以上。改变了过去年龄偏大、学历偏低的状况，真正实现了干部队伍的知识化、专业化、年轻化。（2）激励机制创新：医院的分配体系，应在效率优先、兼顾公平的基础上， 加大生产要素和责任、风险参与分配的比例， 提高技术创新附加值在内部分配中的权重， 激励、支持广大医务人员在医疗实践中的创新。

3.做好员工的职业生涯规划、营造良好的人才发展环境。职业生涯规划是根据一个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，要为职工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，必须为每个职工提供一个不断成长和发展的机会，职工才能体会到医院对他们的尊重。医院的领导者要围绕核心竞争力提出医院的目标，让每位职工产生巨大的使命感和成就感，并愿意努力将目标变为现实。

4.建立长远的人才拓展计划，推行人才强院战略。“21世纪的竞争，实质就是人才的竞争”，拥有高水平、高技术的医务人员人才队伍，是医院各项事业发展的战略资源。医院需要获得长久的发展，要满足人民群众日益增长的高水平的医疗预防保健服务需求，就必须重视人才，要有一个长久的人才引进和培养计划。实施人才强院战略，是医院可持续发展的一个必要手段，是竞争取胜的关键。首先，根据医院发展的需要，支持重点专科的人才培养和技术骨干的引进，甚至在全国范围内引进学科带头人。其次根据医院需求接收高层次毕业生和返聘高水平离退休知名专家充实到临床工作中。此外，重视医院原有人才的培养，开办在职继续教育学习班，鼓励年轻技术人员外出进修学习。2003年—2009 年本院共有100 余人通过在职继续教育取得学历、学位，其中50 余人取得本科学历，19人获得硕士学位。

5.强化管理、规范管理。新时期，人事管理工作转向人力资源管理和开发，要求人事部门要强化管理、规范管理、科学管理。人事干部要具备较高综合素质和人格魅力，要有广泛的人际关系和出众的协调能力，要有较强的事业心、责任心和使命感，为人公正、廉洁。人事部门的中心工作，要重点建立有利于人才竞争、人才成长、人才发展的内部和外部环境，做好选人、用人、育人、留人工作，要体现医院重视人才、尊重人才、用好人才，建立以物质、情感、荣誉、赏识等为主要手段的相对完善的激励机制以利于员工发展，体现个人价值观和医院发展观；要建立相对完善的人才梯队，使医院人才结构合理，保证人才储备，利于医院可持续发展；要积极培养员工的品德修养，形成合作意识，培养团结、向上的团队精神和主人翁精神，具备维护医院集体利益的整体意识等。建立合理、公正、公平的员工福利、劳资分配制度，形成安全稳定的员工关系管理等目标。

三、结束语

总之，在激烈的卫生市场竞争中，医院的人事管理要从传统的管理理念、管理机制和管理方法等方面实行全方位的改变与创新，建立起一个充满生机与活力的人力资源管理机制，培养造就一批德才兼备、适应医院发展需要的卫生人才，从而实现医院的可持续健康发展和员工的全面发展。