跨国公司外派人员回任后缘何离职频繁?----基于工作嵌入理论的阐释

杨春江, 刘 锐, 李陶然

(1. 东北大学 工商管理学院, 辽宁 沈阳 110819; 2. 燕山大学 经济管理学院, 河北 秦皇岛 066004;3. 沈阳广播电视大学 财经学院, 辽宁 沈阳 110003)

经济全球化背景下,具有国际工作经历的员工是企业炙手可热的人才资源。因此,国际化人才的培养和储备成为许多跨国公司人力资源管理工作的重中之重。然而,翻阅相关文献和报道,我们会发现一个有趣的现象:许多外派人员回任后不久,便纷纷离职,给企业造成了巨大损失。全球人才流动趋势报告(Global Relocation Trends Report, 2005)显示:21%的外派员工在外派期间离职,回任后当年离职率高达25%,次年离职率为20%。外派人员回任后的离职不仅导致跨国公司先前的投资付之东流,也影响着跨国公司海外业务的拓展。首先,外派对于跨国公司来说是一项重大的投资,需要母公司付出巨大的人力与资金,并承担着一定的风险。外派的投资成本是企业平均人力投资成本的2～3倍,他们的离职意味着这些投资的损失。其次,外派人员结束外派任务后,自身能力得到提高,培养了全球视野与国际管理的经验,对东道国的市场与文化有深刻的认识,是跨国公司的全球化战略不可或缺的资源。他们的离职意味着跨国公司丧失了重要的人力资本,甚至可能会面临失去东道国市场的危险。倘若这些员工跳槽到竞争对手,更会严重影响母公司的竞争优势,后果不堪设想。再次,外派人员回任后即离职的现象也会对该公司以后的外派工作产生不良影响,增加选择外派人员的难度。

外派人员回任的频繁离职现象引起了企业管理者和研究人员的关注,成为近年来企业界和学术界共同关注的热点问题。因此,揭示外派人员回任后离职的原因,有效地防范具有国际合作经验的关键员工流失,对国际企业管理领域具有重要的理论意义和现实意义。有关外派人员回任的研究源于20世纪80年代,大部分学者采取访谈等质性研究方法,通过与外派人员沟通,发现外派人员回任后的困扰。这些困扰或是侧重于文化冲击,或是侧重于回任程序。但总体上,尚缺乏理论上的深度探索,缺乏一套完整的理论体系作支撑,从整合的角度去探讨回任员工的离职问题。本文以工作嵌入理论为基础,从匹配、联系和牺牲这三种最典型的“个体-组织”依附关系出发,阐释外派人员回任后离职的动因。

一、 外派人员回任的工作困境

人员外派前后,会发生很大变化。正如Hall所言:“外派前的那个人和回任后的那个人是不一样的。”这些变化集中体现在能力、价值观、社交网络、文化认知等方面,尤其是当外派周期很长时,这种变化就更明显。外派人员,尤其是管理人员,往往具有国内人员不可比拟的优势。他们的海外工作经历能够提升技能和胜任力。他们具备管理在文化和次文化层面存在差异的员工的经验,能够针对复杂的多国环境开展工作。此外,他们还具有国际化视野,能够针对复杂问题采用更灵活的解决方案、能够更为包容地与人相处、更了解企业国内和国际营运之间的相依性。

鉴于上述优势,外派人员对回任后的职位安排往往有着较高的预期,对自己职业定位更明确,希望回任后受到母公司高层管理者的重视和同事的关注,为他们新技能的发挥提供更宽广的平台。皇甫梅风的研究显示,63%的归国人员表示回任后最在意的三个方面分别是:职业生涯和发展问题,与同事之间的关系和得到组织高层管理者的重视与关注[1]。然而,现实并非如此。许多员工回任后发现理想与事实差距很大。一项对回任者的调查发现,回国后的三个月内,有大约1/3只被安排从事临时性工作,有3/4认为回国后的工作职位较回国前有所下降,61%的回任者感到他们没有机会应用先前的国际工作经验[2]。心理上的落差导致具有较强职业发展意识的外派回任人员对现状感到不满,开始在组织内部和外部寻找更适合的机会,甚至出现离职倾向。

二、外派人员回任离职问题研究回顾

国外关于外派人员回任离职问题的研究始于20世纪80年代,主要涉及“回任员工面临的困境”、“回任后的离职动因”以及“回任员工离职的应对策略”等问题。

在回任员工面临的困境方面,有研究认为员工在回任后可能会经历逆文化冲突问题。Cox指出由于个人特征的差异,员工回任后的文化身份可分成四种类型:即母国文化主导、东道国文化主导、整合型和互相削弱型。其中整合型的外派人员回任后面临的文化冲突程度最小,回任调整的难度也最低。相反,东道国文化为主的外派人员将面对较大的文化冲突,适应时间也较长[3]。Harvey认为员工回任后除了要面临文化冲突外,还要面临可支配收入减少、失去原有的社会地位、生活形态改变等问题[4]。与此同时,除了回任员工外,其家庭成员同样要经历文化再适应的困难。这些经济、社会、生活和认知等因素,构成了外派人员回任所面临的多重阻碍。

在回任后的离职动因方面,Black & Gregersen认为,工作安排、交互作用和社会文化背景改变是离职产生的主要原因[2]。另有研究提出,员工回任后未被满足的期望与感知到的组织支持也会影响员工的回任调整,满足或超额满足员工的期望可以减缓回任调整中遇到的困难。员工在回任后,倘若工作安排等方面的期望未被满足将降低员工的工作满意,产生离职冲动。Lazarova & Caligiuri认为,回任员工感知的组织支持对他们的留职意愿影响很大。如果感到缺乏组织支持,很可能促使他们寻找替代工作[5]。

在回任员工离职的应对策略方面,Feldman & Thomas针对外派人员回任后面临的问题,从组织层面提出了七条改善措施以加强“个人-组织”之间的联系:外派自愿原则;母公司建立导师制度,全程支持外派工作;确保外派任务不会影响外派员工自身的职业生涯规划;回任后提供合适的职位;最大限度地发挥回任者的国际工作经验与技能;提供比较现实的承诺,避免出现承诺在员工回任后不能兑现的情况;与员工进行沟通,保证外派是其职业生涯的一个重要组成部分[6]。

国内学者对外派人员管理的关注始于20世纪90年代。研究的焦点主要集中在“回任失败的原因”和“组织的应对措施”方面。熊斌认为,外派人员回任失败主要在于外派薪酬设计有失公允、遭遇“逆文化冲击”、归国安置不尽如人意、缺乏回任中的组织支持以及知识管理未成为外派的战略目标等[7]。刘川认为,回任管理是一个系统工程,需要企业采取综合的应对策略。其中包括:企业制定真正的全球化战略、打造重视员工国际化经验和员工忠诚度的文化、建立包括回任管理在内的整体外派管理体系、完善沟通渠道、职业生涯规划与管理、制定回任标准和全球轮岗、职位的系统构建和动态平衡分析[8]。

回顾以往的研究可以发现,以往的研究成果或是强调文化身份调整问题,或是强调职位期望问题。然而尚缺乏完整的理论作支撑,研究成果也比较零散,没有从整合的层面探讨员工在回任前后所经历的变化以及作出离职决策的根由。本文试图依据工作嵌入理论,对外派人员回任离职问题进行系统阐释。

三、 工作嵌入框架下的离职动因分析

工作嵌入是指员工和家人在社会关系网络中的多重依附关系,包括亲属、朋友、居住环境等。Mitchell等提出的工作嵌入理论从组织和社区两个维度的三种依附关系(联系、匹配和牺牲)分析员工留职的约束力量[9]。简单来说,员工的离职决定是在生活的社会网络中形成的,嵌入是指阻止员工离职的各种力量。工作嵌入理论为研究员工离职提供了一种全新的视角,与传统的离职理论相比,具有更好的解释能力。

Mitchell等认为工作嵌入是一个多维的构念,描述了个体与组织和社区之间不同的依附关系。在组织和社区维度上,员工有三种依附关系:联系、匹配和牺牲[9]。当员工意识到与组织联系很紧密、自己的能力与工作匹配程度很高,或者离开组织的代价很高时,即使受到某些离职动因的影响,也会选择继续留在组织中。反之,员工在现工作的嵌入程度很低时,更易在离职动因的影响下,产生实际离职行为。

毫无疑问,也有其他理论用以解释外派员工为什么离职,但是笔者认为工作嵌入理论为外派员工离职提供了一个很好的解释框架,主要是基于以下两点考虑:首先,回任过程员工一定会伴随着职位、工作和生活环境的改变。这些改变往往不仅限于员工个人,还会涉及其家庭成员。当这些改变超过阈值,无法达到个体映像匹配时,回任员工就可能作出离职决策。其次,工作嵌入对员工离职的预测效力,在欧美组织环境中得到了大量实证检验的支持,但是在跨国企业的人才流动方面应用较少,而跨国企业外派人员的回任过程,同时也是员工个体及家庭重新建构社会关系网络的过程。这一过程受到个体-组织多重依附关系的深刻影响。故此,工作嵌入在外派人员回任研究中有很大的应用空间。该理论将为揭示外派人员回任后离职现象的黑箱,开辟新的研究视角。基于工作嵌入理论,本文尝试构建外派人员回任过程中的职业发展与决策模型,如图1所示。

图1 外派人员回任过程中的职业发展

1. 匹配因素:回任后的认同障碍

匹配是指员工认知与工作单位和社区环境的融合程度,组织匹配和社区匹配分别反映了员工感知到的个人兴趣和价值观与组织和社区的一致程度,以及个体与组织和社区内、外设置的相容性等[9]。

在个体-组织维度上,一方面,长期的海外工作经历,使得外派人员习惯了它国的文化和组织氛围,回国后反而产生了与母公司文化和氛围的碰撞。在崇尚个体自由的国家,员工对占用私人时间非常敏感,几乎没有人加班,在工作中弘扬个性与英雄主义。相反,在集体主义导向的亚洲国家,高强度的工作和没有尽头的加班、注重团队意识、少数服从多数等已经成为公司的惯例。外派人员回任后,面对这些变化感到始料未及的压力,长此以往“个体-组织”的不匹配感会加剧,进而增加回任调整的难度。另一方面,外派人员在海外工作过程中,面对的是更复杂的工作环境,具有较大挑战性与难度的工作,承担着较大的责任,拥有较大程度的决策权。在模糊复杂的环境中工作几年后,员工不仅提高了自身的技术与能力,也实现了个人的成长,对自身事业发展方向有了明确的定位,并期待此次外派经历将对自己以后的职业发展有很大的促进作用。所以,他们对回任后职位安排往往有较高的期望,主要表现为:期望职位有所提升,有机会用到海外获得的经验与技能,与自身的职业生涯规划相匹配,得到母公司管理者与同事的重视等。然而,大多数公司的管理者很少关注员工外派前后的上述变化,安排的工作也往往不尽如人意,甚至出现回任人员被空载的情况。Annette等通过对20名回任人员的访谈发现,近70%的回任者认为组织没有重视自己的海外工作经验,回任后没有被要求向高层管理者作报告或工作总结;80%的回任人员认为回任后的职位并没有提升,甚至有人感觉到被降职;90%的回任者认为没有机会运用海外工作收获的技能与知识[10],而且本土工作较海外工作缺乏吸引力,自主权与决策权较少,承担的责任也较低[11]。总之,外派人员经过海外工作后更看重的是挑战性的工作,期望回任后的工作能够与外派经历挂钩。当回任的职位不能满足其职业发展要求时,不匹配感即会出现,将影响其工作嵌入程度,进而可能产生离职的想法。

在个体-社区维度上, 对于外派人员来说,几年的外派生活已使他们适应了东道国的文化、气候、交通条件等环境,Cox的研究发现对于东道国文化主导的外派人员来说,回任后将再次遭遇逆文化冲击问题,尤其是当东道国与母国文化差异较大时,回任调整的难度就更大[3]。例如,已经习惯国外畅通的交通条件,而回到国内后发现交通拥堵的情况经常出现,员工很容易产生急躁或厌烦等负面情绪,进而阻碍其对母国文化的再认同以及回国后的再适应。如果这种心态一直持续而没有得到缓解,必将加剧其不匹配感,降低其工作嵌入程度。

2. 联系因素:回任过程中社会网络的重建

联系是指员工与组织和社区中他人和其他群体的交往紧密程度,既有正式的也有非正式的。上下级关系、群体交往、朋友圈等都构成了员工的职内和职外联系。员工与组织和社区联系得越紧密,嵌入程度越高,离职的可能性越小[12]。

由于“眼不见,心不烦”(out of sight, out of mind)现象的存在,外派人员在海外工作期间,与母公司的高层管理者、部门负责人联系的强度要比在国内的其他员工弱很多,对于母公司内部发生的变革知之甚少。很多外派人员认为尽管外派经历提高了个人能力,但在一定程度上由于缺少与国内高管的联系,减少了其在组织内职位晋升的机会。一份关于回任员工晋升情况的调查发现,回任人员升迁的可能性为67%,相比之下,国内工作的员工升迁的可能性高达78%[13]。

同样,员工与社区的联系也会受到外派任务的影响。其一,地理环境的变化会打乱原有的社区联系与社区网络。外派人员接受外派任务后,意味着就要放弃原有的社区联系,重新面对东道国的生活环境。其二,外派人员在东道国的工作过程中,是否能成功地完成任务、是否能建立与东道国员工间的互动、是否能适应社会背景调整,这些都离不开东道国社会关系的协助。在此过程中,外派人员在得到东道国社会关系的帮助与支持的同时,也建立了自己在东道国的社区联系与社交网络。其三,鉴于外派人员的许多职业发展机会都是建立在与东道国的非正式社交网络基础上的,其主观上会认为东道国的社交网络关系对他们的职业生涯发展意义重大[14]。此外,相比于母国的关系,外派人员更加珍惜东道国的社交关系。而当东道国的社交网络在员工所有的社交网络关系中占有很大比重时,与母国的联系一定会受其影响而减弱。

3. 牺牲因素:回任后的各种损失

牺牲是员工离职所付出的全部物质和心理损失。一旦离岗,员工将不得不放弃在组织与社区中的既得利益:良好的工作环境、晋升机会、相处融洽的同事,以及有共同爱好的邻居等。工作嵌入理论认为员工感知到的牺牲代价越高,则束缚在目前工作的力量越强,离职的可能性越小[12]。

对外派人员来说,他们在海外工作一段时间后,掌握了较多的新知识与新技能,拥有不可复制的国际管理经验与全球化视角。这使得他们在人力资源市场中不但具有较高的价值,而且倍受青睐[15]。因此,一般情况下外派人员回任后可选择的职业发展机会较多。正如Suutari & Brewster指出,外派人员是猎头公司的理想目标。研究发现65%的外派人员在海外工作时曾经接到其他公司的入职邀请,60%的外派人员在回任后接到过其他组织发出的入职邀请[16]。然而,Annette研究显示,虽然市场机会较多,外派人员还是更倾向于留任[10]。离任者也是出于无奈,因为在目前的组织没有发挥海外工作经验的空间。

四、 嵌入视角下的外派人员管理举措

工作嵌入理论立足于促使员工留职的各种网络关系和力量,这些关系和力量在派往海外和回任过程中面临着断裂和重建。这些制约着外派员工回任后能否继续工作、能否重新认同国内的工作和岗位、能否建构自己切实的期望等方面。借鉴该理论,跨国公司的管理者可以从以下方面提高回任员工与组织的匹配程度、增强个体-组织之间的联系,以及增加他们的离职损失的感知。

1. 提供妥善的回任岗位,增强回任的匹配认知

调查显示,60%的外派人员在回任前更关注的是回任后职位安排情况,所以母公司应该增强对外派人员工作预期的关注。例如,回任前,公司可以要求外派人员提交一份工作业绩的自我评价报告和未来的职业发展预期,人力资源部门可将其作为未来回任安置的重要参考资料,再结合整个公司和部门的战略计划与职位空缺情况,使公司、外派人员和外派人员的直接领导共同探讨其归国安置问题,达成共识。其中需要注意的问题是:第一,重视外派人员的海外工作经验与技能,并向外派人员传达公司对其回任后任职职位的重视,使他们能够感受到组织的关注,提高对组织文化、人际、价值观等方面的匹配认知。第二,提供与能力和知识相匹配的岗位,使得外派人员的国际知识和技能拥有施展的舞台。这其中不仅要保证外派人员回任后的岗位能够发挥其海外工作经验,而且要符合外派人员自我对其职业生涯发展的定位,避免企业需求和个人发展间的冲突。

华为公司的外派人员回任后,人力资源部会同相关部门首先对其外派绩效进行评估,并结合他们的归国岗位意愿,尽可能安排相匹配的工作岗位。即便公司暂时无合适的空缺岗位,华为公司也会珍视回任员工的外派经验而暂时设置“缓冲地带”安置他们担任顾问、外派培训师等传授经验的管理职位,结合自身经验向企业及其他外派员工提供指导或建议。这种做法无疑向外派回国人员传递这样一个信息----公司是重视他们的,未来会为他们安排重要的管理或技术岗位。

2. 提供回任后的适应性培训

针对外派人员及其家属面对的“逆文化冲击”问题,母公司的人力资源部门应在其回任前或回任后的一段时间内,针对员工及其家属可能会遇到的问题进行指导和培训,如通过敏感性训练、角色扮演等方式。这些方式不仅帮助外派人员能够尽快地度过文化调整期,成功地再适应母公司文化,而且可以将母公司文化与东道国文化进行有效的整合,发挥各自的优势,以便在未来的工作中能够灵活运用,达到有效沟通的目的。

外派人员回任后往往要重新安置家庭,重新融入国内社区,人力资源部门也应对此高度关注。员工家庭成员的认知和倾向性也会很大程度左右员工的决策。适应性训练的目的不仅要帮助回任员工尽快熟悉和适应母公司的企业文化,还要针对本国的文化背景、传统习俗、社区氛围、生活习惯、交通常识等对其家属进行训练。结合员工的兴趣爱好组织公司和社区活动,促进回任员工及其家属与公司和社区的融合;丰富员工的业余生活,帮助其在最短的时间内融入到新的社区,建立新的社交网络,加强与社区的联系与匹配感。

3. 实行导师制,提供全程的组织支持

为了加强外派人员与母公司的联系,增加外派人员回任后对公司情况的掌握,避免产生 “被抛弃感”,母公司应建立导师制,在外派和回任的整个过程提供信息传递、技术辅导和加快适应等服务,让员工在外派全程感受到组织支持。在外派过程中,导师定期与外派人员沟通,关注其心理动态和遇到的问题,进行心理疏导,并定期将母公司的信息资讯传递给外派人员(例如,邮寄公司内刊,或以邮件形式告知其母公司的最新动态),使外派人员能够与母公司保持联系,并感受到母公司的关怀和重视。在外派任务结束前,导师应与外派人员一起商议其职业发展计划,降低员工对回任后的过高的不切实际的职位预期,使之能够正确面对回国发展问题,以有利于降低不匹配感和回任落差。外派人员与导师的彼此联系,使其成为良师益友,一方面增加了员工与组织内部人员的联系,另一方面,员工离职决策过程中能够得到导师的咨询和建议,能够在一个更宽泛的环境中思考离职问题。这些在一定程度上不仅有利于员工对母公司作出积极的评价,也使得他们能够加强与组织的联系并获得经验者的劝解,从而更易作出留职决策。

4. 采取短期外派的形式

鉴于传统的长周期的外派形式带来的负面效果,跨国公司也可以尝试选择不同的外派形式,例如,短期外派。短期外派虽然持续时间较短,但也能提供在海外学习与提高能力的机会。此外,短期外派由于外派时间短的特点,使员工尚能保持与母公司之间的联系,而且能够较少地改变员工的既有社会网络。这使得外派员工在回任后,能够基本保持原有状态不变,受到外派任务的“震撼”影响较少。以短期外派作为长期外派的一个有益的补充。

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