关注组织和个人的学习 东莞图书馆人力资源建设实践与思考

李正祥 杨晓伟 （东莞图书馆 广东 东莞 523071）

人力资源是指“劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力的总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质”[1]。它是组织发展最基本也是最核心的资源，是战略规划实现的关键所在。组织必须要对人力资源进行科学管理和合理开发，在最大限度发挥人力资源对于企业价值的同时，也促进人的发展与成长，实现组织发展与个人成长的双赢。

在卓越绩效模式中，资源是不可或缺的一个部分。而一个组织的资源又是一个庞大的体系，它包括人力资源、财务资源、信息和知识资源、技术资源、基础设施以及相关方关系等，其中人力资源在所有资源中占有的分量最重，是核心资源。图书馆实施和开展卓越绩效管理，就必须坚持卓越绩效模式的核心价值观，高度关注组织和个人的学习，加强人力资源建设，积极探索人力资源管理的科学发展之路。

1 人力资源管理：现代图书馆发展战略的需要

长期以来，我国图书馆的发展以传统的藏书建设为核心， 在对所收藏的图书资料进行保存、组织的基础上为读者提供各种服务，也就是说图书馆将藏书与服务作为核心要素，有意无意地忽略了人的问题。如果说图书馆存在着对人的组织和管理，那也是一种传统的管理模式和手段， 即所谓的人事管理。传统的人事管理基本属于行政事务性工作，主要是以人事管理为中心， 更多的是强调工作纪律和服务态度， 而对人的基本素质、人的服务内涵和服务质量的提高缺乏系统的思考， 特别是忽略了对馆员的学习和培训的支持。随着经济的发展，我国图书馆普遍获得了较好的发展条件，在外在发展条件基本满足图书馆需求的情况下，人的问题开始受到更多的关注，如何对人进行科学管理变得越来越重要，传统的人事管理开始向现代人力资源管理转变，并逐渐成为现代图书馆提升竞争力的重要手段。

21世纪是“质量的世纪”（美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士语），也是人才的世纪，人才成为企业产品质量的关键因素，也同样成为图书馆服务质量和效益的决定性因素。人力资源管理突破了传统人事管理的窠臼，把人力这一特殊资源当做图书馆发展的重要资源，并思考着如何进行有效开发、合理利用和科学管理，但这些还不足以表现出人力资源管理的重要性。在全面人才战的背景下，如何吸引、留住人才成为图书馆面临的重大挑战，由此而开展的人力资源管理则是一项具有战略意义的管理职能，成为近年来快速发展的图书馆所高度关注的发展战略之一。“现代人力资源管理呈现从专注成本到关注价值的转变”[2]，因此图书馆的人力资源部门需要从“支持型人事功能”角色转型为“战略业务伙伴”角色，成为图书馆的价值创造部门。

2 卓越绩效模式下图书馆的人力资源管理探析

既然人力资源管理已经成为现代图书馆战略发展的需要，那么图书馆如何有效地开展人力资源管理呢？卓越绩效模式为我们提供了一个全新的思路，一套科学的管理方法。通过实施卓越绩效模式，图书馆可以将人力资源管理不断推向卓越。

2.1 关注组织和个人的学习

卓越绩效模式的核心价值观之一就是高度重视组织和个人的学习，也就是说学习应成为一个组织日常工作的一部分。“要在个人、部门、组织的各个层次中进行实践，要注重组织内的知识共享。人是组织学习的主体，以人为本是提高组织学习能力保持组织持续竞争能力的关键”[1]。

《卓越绩效评价准则》（以下简称《准则》）作为国家标准和国内各种质量奖项的评价依据，对员工的教育与培训非常重视，明确要求组织必须“根据人力资源规划，考虑组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，制定员工的教育、培训计划，平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求”[3]。同时，组织应加强对员工的教育、培训，满足员工的学习需求，提升组织的学习能力。

“作为人力资源管理体系的重要模块，培训管理体系是组织得以持续发展的‘加速器’”[4]。在实施卓越的人才管理实践中，东莞图书馆建立了基于PDCA（P：plan，计划；D：do，实施/运行；C：check，检查/评价；A：action，处置/改进）循环的培训体系，多角度、多方位地开展学习与培训，不断发掘现有人力资源潜能，提升人力资源素质。具体来说，东莞图书馆从以下几个方面关注组织和个人的学习：

（1）开展需求调查，制定教育培训计划。 东莞图书馆对培训的需求进行了3个方面的分析：首先是组织分析，确定哪些部门需要开展培训；其次是岗位分析，根据员工的工作和职责，了解员工需具备什么样的条件，找出差距，确定培训需求；最后是人员分析，分析员工的能力、水平。最终，东莞图书馆确定了员工的具体培训内容，并在实践中不断丰富和完善培训内容。在调查的基础上，东莞图书馆有针对性地制定教育培训计划，包括培训的内容、目标、对象、方式、时间、地点、经费、资源、设施等。教育培训计划分全馆性培训计划和部门培训计划，前者由业务办进行规划、统筹和实施操作；后者由各部门根据部门业务工作的需要来进行计划。

（2）开展教育培训评估，不断改进培训效果。 对于培训效果，东莞图书馆从3个方面进行评估：员工对培训的反映、感觉和印象；员工在培训中所达到的认知水平和技能；员工回到工作岗位后的工作业绩的变化。通过评估，东莞图书馆发现问题后，及时修正培训计划，调整培训内容和方式。

（3）积极创建学习型小组，提高员工学习能力。 为了提高员工学习的积极性，东莞图书馆先后成立了原创书评小组、午间茶沙龙、书法兴趣小组等，形成了浓厚的学习风气。为了提高员工素质，从2006年开始，东莞图书馆组织馆员每个季度共同学习一本图书，设计学习方案，馆员还要提交学习成果，并编辑出版学习专刊。这些年来，东莞图书馆的馆员共同学习了30本图书，出版学习专刊30期，产生了一大批学习积极分子和优秀学习成果，效果显著。

2.2 建立开放的工作系统

在卓越绩效模式下，一个组织的工作系统主要包括“工作的组织、管理和员工绩效管理系统”[3]。一个卓越的工作系统首先必须是开放的、高效的，实现了组织扁平化和权力分流，内外部沟通畅通并且有序化。对于内部的员工，组织要建立有效的沟通机制，听取员工的各种意见、建议及反馈，并能快速作出反应，实现信息和技能共享。当然，一个卓越的工作系统还必须有一套科学的员工绩效考核和评价体系，从岗位设计、岗位职责到岗位管理，再到岗位绩效评价方法，对员工实施科学的绩效管理。

在卓越绩效管理的实践中，东莞图书馆积极探索科学的工作系统。首先，加强组织管理，在建设“和谐、高效、认真、愉快”的组织文化的基础上，努力实现组织扁平化，打破层层递进式的组织框架，建立了一套“以馆领导决策层为中心、统领中层干部和业务骨干”的扁平化的组织结构，减少管理层级，简化沟通层次，并实行权力分流，避免权力高度集中在图书馆高层领导。为了促进员工能力的发挥，图书馆在员工岗位职责方面在强调做好传统业务工作的同时，还设计了一些具有挑战性、系统性和协作性的工作岗位，给予员工发挥自己能力的机会和展示自己特长的平台。此外，为了便于采纳员工、读者等各方的建议以及实现不同部门、岗位间的工作、服务技能的共享，东莞图书馆鼓励员工与读者参与组织的管理，建立了邮件、电话、会议、业务交流等广泛的沟通渠道，收集各方的意见。

2.3 构建有效激励的绩效管理系统

一个开放的工作系统还包括一套科学的员工绩效考核和激励体系，一个卓越的组织必须构建具有激励作用的绩效管理系统。《准则》提出，员工绩效管理体系主要包括员工的绩效考核体系、薪酬体系和奖励体系等，其中最重要的是绩效考核体系[3]。因为“绩效评价考评是薪酬奖励的标准，是员工晋升和培训的依据，也是调整职位和完善组织结构的需要。换句话说，良好的绩效评价体系是员工薪酬、奖励、晋升以及培训的保证”[4]。

在实践中，东莞图书馆通过识别成功所需的关键要素和业务重点，建立了全馆层面的关键绩效指标，形成了部门级别绩效指标体系，实现了对全馆的战略支撑；进一步细分各部门关键绩效指标，进而将其分解为更细化的职位绩效指标；通过确定部门岗位目标，明确了各个岗位职责；制定了绩效管理制度和考核体系（见图1），加强绩效考核，形成了绩效评价机制，实现了绩效反馈；建立健全绩效激励体系，促进员工绩效改进；在员工绩效评价上，通过基本工资、绩效工资、岗位津贴、专项津贴等建立了公平和效益兼顾的薪酬体系，通过精神奖励、物质奖励、提供学习、培训机会等多种方式实现对员工的激励作用（见图1）。

图1 东莞图书馆绩效考核体系

2.4 营造和谐愉快的工作环境和组织氛围

工作环境是达成组织的卓越绩效目标的十分重要的因素。什么样的工作环境有利于员工发挥自己的最大潜能？《准则》对组织应建立的工作环境提出了4个方面的要求：保持良好的工作环境和员工参与的氛围， 保障全体员工的权益， 让全体员工满意， 调动全体员工的积极性[3]。

那么如何营造一个良好的工作环境和组织氛围？不同的组织在实践过程中有着不同的策略。“和谐”是东莞图书馆的组织文化之一，因此，东莞图书馆一直非常重视对和谐愉快的工作环境的建设，通过开展集体性活动营造良好的组织氛围，让员工对图书馆产生归属感。这种集体活动主要包括3个方面：一是生活娱乐，如参观、户外拓展、生日会、晚会等；二是集体业务学习，如读书学习、专家讲座、业务能手竞赛等；三是工作研讨会，如专题讨论、学术研讨会、经验交流会等。东莞图书馆通过集体活动营造宽松、上进的工作环境，满足员工的多元化需要；通过活动增强员工参与意识，提高员工对工作环境的认同感。

2.5 疏通员工的职业发展道路

职业的发展是员工的最大需要，也是一个组织的人力资源建设的重要任务。《准则》中提出，“组织应该充分发挥员工的潜能和主动性、帮助员工实现学习和发展的目标，对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。”[3]这就要求，组织必须为员工的职业发展提供各种路径和平台，让员工通过自我努力可以达到其职业发展的愿望。

东莞图书馆为了充分发挥员工的潜能和主动性，建立了阶梯式的人才培养机制、多渠道的发展通道，为员工提供了发展空间：①实行推拉结合，激发员工潜能和主动性，建立员工竞争上岗机制，促进员工绩效和能力提升，促使员工不断学习；②建立了多渠道、分层次的人才培养制度，为员工的学习和成长创造机会，如镇（街）分馆领导委派机制、岗位轮换制度、项目管理制度、以老带新制度、职称晋升制度等；③规划双向的职业发展路径，图书馆为员工规划了行政晋升、职称晋升两条职业发展路径，这两个路径可以交叉发展，行政岗位和专业技术职称可以同时兼任。

2.6 保障员工的权益

员工一旦成为组织的一员，就要得到组织的保护，满足其基本权益，否则就无法融入这个组织的机体之中，与组织的共同目标就难以达成一致。《准则》中特别提出，“组织应根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持。”[3]也就是说，一个卓越的组织不但要为员工发展提供各种支持，而且这种支持必须是员工所需要的，要以员工的需求为出发点，而不是组织所提供的笼而统之的支持。

图书馆的员工由于年龄、性别、地域、文化程度的不同而形成不同的需要，图书馆应认真区分、识别，针对不同的员工提供其需要的支持。东莞图书馆将员工的权益分为4个方面：薪酬福利、劳动保护、学习机会、职业提升，为了满足不同权益设计实行了不同的保障手段（见下页表1），还针对不同的员工群体（如高层管理人员、中层管理人员、高级职称人员、中级职称人员、初级职称人员、普通聘员）的权益需求提供个性化的支持手段。

表1 东莞图书馆员工基本权益一览表

3 关于图书馆人力资源卓越管理的几点思考

通过分析卓越绩效模式关于人力资源的要求，结合东莞图书馆人力资源建设的实践，笔者对图书馆如何实现人力资源的卓越管理提出以下几点思考。

3.1 积极推进组织文化建设

组织能够得以持续发展，并不断增强自身的竞争力，应归功于组织文化的牵引作用。现在我国大部分图书馆还没有形成组织文化的意识及与实际工作相结合的组织文化氛围，业界更多的是停留在对图书馆精神的讨论上。我们要充分发挥图书馆的智慧，建立成熟、具有鲜明特色的人性化组织文化，并以此为引领，推进图书馆事业的可持续发展。“文化是由组织中员工共同的价值观、准则和基本假设构成的”[5]。图书馆的组织文化应该包括图书馆的愿景、使命、价值观以及与此相配套的组织氛围。图书馆的愿景是图书馆未来的发展方向，它应该足够具体，便于理解并且可以测量；图书馆的使命要说明图书馆区别于其他组织的社会价值；图书馆的价值观念要体现其历史发展过程中呈现出的特色，同时应具有一定的号召力，以引导图书馆员帮助组织完成使命。

3.2 开展学习型组织建设，提升组织和个人的学习能力。

关注组织和个人的学习是卓越绩效管理的核心价值观，因此，图书馆必须开展学习型组织的建设，培养良好的学习风气，提高员工个人的学习能力。图书馆通过学习型组织建设可以避免传统图书馆人力资源僵化问题，为创新提供源泉，解决图书馆的活力问题，从而提升图书馆在社会上的竞争力。

在推进员工学习、开展员工教育培训过程中，图书馆要建立起全面的激励机制，增进组织学习积极性，使得组织的学习持续发展。同时，充分激发全体员工学习与工作的创造力，通过兴趣小组、学习小组、项目研究、成果分享与交流会等方式，让学习成为一种常态，持续提升员工的学习能力，提高员工素质。此外，把学习引入工作，让工作学习化、学习工作化，通过不断地学习，创建优良的组织文化，倡导全体员工养成积极向上的精神风貌，建立员工共同认可的价值观，引导员工围绕这一价值观努力工作、学习，提高自己的工作水平，改善自己的服务态度和服务水平。

3.3 全面引入竞争和激励机制

要提高人力资源管理效率，实现人力资源管理创新，一定要十分重视组织内部竞争和激励机制的创建。图书馆由于其行业性质所限，在薪酬设计方面受到诸多掣肘，员工的薪酬、福利体系并不能随着员工工作能力、工作表现的提升得以及时地调整，造成了员工工作积极性下降。为了提高员工积极性，图书馆需要针对行业特点、结合图书馆人力资源以及业务工作开展的实际情况，制定更加合理的竞争和激励机制；采取全员竞争上岗、岗位轮换、外派任职等各种手段，实现人才的合理流动；采取物质、精神及学习成长等多方面的激励方式。

3.4 灵活设计图书馆的工作岗位

传统图书馆的工作岗位设计往往比较呆板，缺乏挑战性。为了更好地实现人力资源管理，使得员工人尽其才，图书馆的工作设计应结合人力资源规划，这样既能为员工提供外在的激励（如薪酬、待遇等），也能提供内在的激励（如成就感、挑战性、责任感等）。图书馆的职位设计在满足读者文献信息需求的同时，应关注员工个人和组织的成长。目前，我国图书馆工作岗位的设计更多地是为了应付日常的工作，缺乏对个人成长的长期规划。图书馆应从人才实际情况出发，加强对员工个人能力的分析，完善工作岗位设计，提供更多的具有挑战性的工作岗位、工作平台，满足不同能力员工的需求，使广大员工能够不受资历、学历、身份的限制充分发挥其才能，提高人力资源利用效率。

3.5 注重员工满意度的管理

追求图书馆人力资源的卓越管理，还必须加强员工满意度管理。员工满意度不单单只是一个结果，它是对图书馆人力资源建设工作的全面考量，一个环节没有做好都会导致员工不满意。在开展员工满意度管理过程中，图书馆要认真区分员工的不同类别，做好问卷的设计发放、回收整理、分析总结、提出整改手段，并监测整改手段的有效性，以便了解员工满意和不满意的地方。员工满意度调查可以从工作条件、工作兴趣、工作强度、薪酬福利、个人发展、组织参与感等多方面进行设计和开展。调查方式则可以通过电话、走访、面谈、设置综合的意见和建议箱等多种方式定期和不定期地对不同类别的员工进行调查，以及时了解人力资源管理中存在的问题，对这些问题进行分析研究并加以改进。一般情况下，员工满意度的调查以图书馆自己为主，也可以聘请第三方来做调查，后者的结果相对客观一点。

[1]中国质量协会.卓越绩效评价准则实务[M].北京:中国标准出版社,2007:124.

[2]包俊君.整合人才管理成就卓越绩效[J].软件和信息服务,2012(8):39-40.

[3]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局,中国国家标准化管理委员会.GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则[S].北京:中国标准出版社,2004.

[4]龚晓明.面向卓越绩效的员工教育与培训[J].中国质量,2012(8):12-14.

[5]李晓光.卓越绩效标准透视:组织结构、文化和员工绩效管理体系[J].中国标准化,2004(9):53-54.