图书馆卓越绩效管理的驱动——领导力与战略管理

李东来 奚惠娟 （东莞图书馆 广东 东莞 523071）

1 卓越绩效管理的驱动模型

在卓越绩效模式中，领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析和改进，结果7个部分相互关联，形成了从过程走向结果、通过结果分析持续改进过程的PDCA（P：plan，计划；D：do，实施/运行；C：check，检查/评价；A：action.处置/改进）循环（见图1）。

图1 卓越绩效评价体系框架[1]

在这个框架图中，“领导”、“战略”、“顾客与市场”三部分构成了“领导作用”的驱动三角，带领由“资源”、“过程管理”、“结果”所组成的从动三角，并以“测量、分析和改进”为链条转动着改进和创新的PDCA之轮。在驱动三角中，“领导”是第一驱动力，发挥把握全局和方向的关键作用，“战略”明确了组织发展的目标、内容和节奏，而“顾客与市场”的需求是组织的领导决策与战略制定的基础，因此，从管理是以人为中心的协调活动的角度，领导与战略构成了卓越绩效管理在主观层面、在组织内部的核心驱动环节。对图书馆管理而言，领导和战略同样是图书馆创新与转型发展的关键驱动要素。本文基于卓越绩效模式，结合东莞图书馆（以下简称我馆）实施卓越绩效管理的实践，对图书馆领导力建设及战略管理进行探讨。

2 图书馆领导力建设

2.1 图书馆领导力的内涵及建设目标

领导力是一个组织成功的关键。卓越的领导力不仅要求高层领导团队能够带领组织不断取得发展，取得更高的绩效，使之成为卓越的组织，同时要求其对高层领导体系进行自身评价和改进，优秀的图书馆领导需要在业务、管理和责任精神方面不断提升。图书馆领导力是以图书馆馆长为核心的高层领导团队在带领整个图书馆向着共同的愿景目标不断向前发展的过程中所体现的规划力、决策力和影响力。

（1）规划力 远见卓识的领导是卓越绩效管理的核心价值观之一，前瞻性是规划力建设的主要目标。规划力要求高层领导在图书情报及相关专业领域拥有广阔的视野和战略性思维，能够敏锐地捕捉和发现对图书馆未来发展起重要作用的信息，形成组织战略规划的要点，能够对图书馆未来一定时期内发展的整体性、基本性问题（如图书馆的定位、资源建设、人才发展等）给出指导性意见和思路，为图书馆的未来发展树立方向、目标。

（2）决策力 决策是对可选方案进行分析、判断和选择的过程。管理学大师赫伯特·西蒙提出“决策是管理的心脏；管理就是决策”[2]，决策力考量的是决策的正确性，判断依据是决策方案实施的效果，即有效性。卓越绩效管理要求高层领导定期评审组织绩效，根据绩效评审结果确定改进关键业务的优先次序。在以以人为本为理念的图书馆事业发展中，领导决策的有效性最终要通过读者满意度、员工满意度的指标及社会反响来评价，作为领导者应始终关注这些指标和评价，谨慎做出决策。

（3）影响力 其也可以称作是感召力或无形的领导力，是领导力的本质，也是领导力追求的最高目标。卓越绩效管理要求领导者以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥表率作用[3]。相对于企业，图书馆没有经营利润和灵活的薪酬分配制度的激励，要充分发挥组织成员作用，开展创新性工作，领导者的影响力显得尤为重要。这种无形的领导力需要图书馆高层领导在专业、能力、个性风格、价值取向等方面有意识地自我经营管理，信服和凝聚人才，激发人才的自发、自主性和创造力。

2.2 图书馆领导职能承担

图书馆高层领导对组织运营的作用主要体现在文化、管理和社会上，其实施的管理职能可以概括为组织文化体系建设、管理机制建设和社会责任承担3个方面。

2.2.1 组织文化体系的建立与沟通

组织文化是组织发展过程中所形成的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态的总和[4]，卓越绩效管理中高层领导的作用首先强调的就是确立组织价值观、发展方向目标，营造创新、学习和快速反应的组织氛围、环境。图书馆高层领导应能够明确图书馆的使命、愿景、核心价值观、办馆理念、方针等，并通过不同场合和途径向馆员、读者、资源供应商、服务供应商、同行等相关方传达及进行沟通，以增进馆员和相关方对组织的了解，内化形成统一的认识。

我馆高层领导以新馆建设为契机，面对新世纪社会环境、信息技术、公众需求的急剧变化，主动由传统服务向现代服务转型，把握行业发展趋势和东莞社会经济要求，确定了组织使命和愿景，凝练形成“学习成长、智慧奉献、业务创新、服务惠民”的核心价值观（见图2），确立了“开放办馆、人才兴馆、技术立馆”的办馆思路和“和谐、高效、认真、愉快”的组织文化八字方针，并对组织文化体系内容进行宣贯泛化、制度固化和文本深化，即通过组织召开或参加各种会议、举办展览等读者活动、编发简报、宣传册及网站、媒体等方式广泛传播图书馆文化；在内部规章制度、文件中规定组织文化的内容，使其明确成为组织的行动纲领；通过征文、撰文写稿和写书等方式收集馆员、用户对组织文化的意见、建议，引发深层次思考，从而促使组织文化的真正内化，成为上下一致的目标指南。

图2 东莞图书馆使命、愿景、核心价值观

2.2.2 组织管理机制的建立与实施

卓越绩效管理强调领导对组织行为的管理责任。一方面，建立、完善组织管理机制是领导者保障图书馆有效运行的首要任务。管理是以人为中心的协调活动，人的管理核心是权利和责任的分配与落实，因此与之有关的组织机构设置、业务职责规定及保障业务职责落实的监督、评审和改进制度都是组织管理机制建设的内容。另一方面，组织有效运行有常态运行和创新发展两种状态，致力于卓越绩效管理的图书馆领导应具有创新发展的追求和眼光，能够在保证组织正常运转的基础上创新性地借鉴和引入一些先进的管理理念和做法，突破组织常规架构的局限，从而最大程度地开发、利用人力资源，为组织的创新发展发挥更大的作用。

我馆在常规的部室设置基础上成立了由馆内高层领导牵头、核心部门主任及业务骨干参与的战略规划小组、政府采购小组、绩效评价小组、卓越绩效管理小组及馆外咨询专家组，共同对图书馆运行管理中的重要问题进行规划、审核、决策和推进；在馆长负责制、分管馆长负责制、部门基准制、岗位责任制基础上实施职能部室承担制、首问责任制，引入项目管理理念，实施项目负责制，从个人、团队、部门等多个层面部署和落实岗位与部门责任，调动员工工作和创造的积极性（见图3）；并通过定期召开馆长办公室会议（每周）、中层干部会议（每季度）、部门绩效分析会（每月）、全馆总结表彰会议（每年）及每周的值班馆长制度、考核小组检查制度来跟进、评审组织管理的落实情况，提出问题和分析问题，对组织目标制定、过程落实、绩效实现起到了重要的作用。

图3 东莞图书馆管理责任落实制度

2.2.3 社会责任的承担

图书馆的社会责任是图书馆职责之外所具有的责任[5]，包括图书馆在安全、卫生、环保、节能减排等方面的公共责任、诚信守法经营及公益慈善。卓越绩效管理要求图书馆高层领导始终将社会责任作为组织管理的重要内容来积极倡导和落实，还要求其身体力行，带头执行、承担社会责任。我馆不仅采取了一系列措施积极履行公共责任、参与社会捐赠，还努力发挥自身的业务特长，主动为医院、监狱、部队、敬老院、儿童福利院等机构的特殊群体提供阅读服务，援建山区图书室、参与映秀地区震后文化重建等。

3 图书馆战略管理

3.1 卓越绩效模式下图书馆战略管理的特征要求

战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策以及资源调配做出的决策和管理艺术。通过调查可以发现，国内图书馆较为缺乏战略规划，管理中心大多局限于内部的、常规的和短期的目标和事务，大大落后于经营性企业的战略管理，也落后于国外图书馆同行。具有清晰的战略规划的图书馆很少，更毋论与战略规划制定、实施有关的一系列管理工作，这是图书馆管理中明显的短板，需要我们在实践中重点弥补和加强。基于卓越绩效的战略管理与我们传统上认为战略就是规划、就是制定一个方案的看法不同，它关注的是战略从形成到任务分解落实和调整改进的全过程，重点是这一过程是如何做的，而不仅仅只要求形成方案这样一个阶段性的结果。具体来说，卓越绩效模式中组织的战略管理除了具有前瞻性外，还应具备科学性、系统性、有效性的特征要求。

（1）前瞻性 关注未来也是卓越绩效管理的核心价值观之一。战略规划的实质就是对未来潜在的机会和威胁进行系统的辨析，并结合自身的优势和劣势为组织更好地制定当前的决策提供基础，从而使组织能在将来抓住机会。图书馆不应只满足于眼前的发展水平，还要有战略性思维，关注组织未来持续、稳定的发展，让读者、员工等图书馆利益相关方对图书馆建立长期的信心[6]。

（2）科学性 科学性要求规划的制定不是拍脑袋拿主意，不是一言堂，而是要经过科学分析，多方参与和团队共同决策。战略分析包括图书馆外部环境分析和内部能力分析，科学的分析一是基于数据、事实信息的收集分析，一是尽可能多地利用一些经过反复验证的有效的分析方法和模型进行内容分析，如PEST分析、SWOT分析、关键成功因素KSF分析等。战略的科学制定则是多方共同努力的结果，特别是图书馆总体发展战略的制定，重要的职能部门必须参与其中，同时要尽可能借助专家的力量（一是图书馆专家，一是战略管理方面的专家）。若经费允许，图书馆也可以考虑聘用第三方专业的战略管理咨询机构辅导制定和实施组织发展战略，许多企业正是这么做的。

（3）系统性 系统性体现在图书馆发展战略、绩效目标与图书馆的使命、愿景目标、核心价值观的一致性及长期战略与短期战略的协调性、契合度上。一方面，战略任务和绩效目标是组织核心价值观的体现、具体化和指标化，即战略的制定不能与组织文化相脱节，而应是互相加强的关系；另一方面，短期战略依据长期战略制定，是长期目标的分解、细化。

（4）有效性 有效性关注的是战略实施的结果，它集中体现为组织关键绩效指标的完成度。一方面，必须首先明确组织的关键绩效指标，这是一项复杂、系统的工程，也有不同的方法；另一方面，完成度是一个对比数据，既要在以往基础上有一定的增进（有些指标的完成体现的是下降的趋势），还必须要同行业标杆进行对比，设定和选择恰当的增长目标、同类标杆。

3.2 图书馆战略规划的主要内容

按照卓越绩效管理的要求，针对图书馆的业务特点和工作重心，图书馆的战略规划至少应包括以下几方面内容。

（1）事业发展总体规划 这也是图书馆的长期规划，明确的是图书馆今后一段时期内的发展方向、总体目标、具体目标任务（包括图书馆业务、管理、人员等各方面的目标任务）和实施步骤，是图书馆最重要的行动纲领。在普遍均等、惠及全民的理念影响下，城市图书馆事业发展总体规划应注重在公共服务体系建设方面的规划设计，而不应仅仅局限于单馆的发展规划。

（2）人力资源发展规划 馆员是图书馆管理创新、卓越发展最重要的资源和保障，也是图书馆内部管理的核心。发展卓越绩效管理的11个核心价值观中有两个（组织和个人的学习、重视馆员和合作伙伴）均与馆员有关。《卓越绩效评价准则》也明确指出，组织战略的制定要充分分析组织在人力资源等方面的优势和劣势，战略的展开必须包括单独的人力资源计划。图书馆的人事部门及主管应能对本馆人力资源的现状与目标、馆员学习与培训计划、馆员考核与激励制度等内容进行详细的分析和规划。

（3）馆藏发展规划 国际图书馆协会和机构联合会对图书馆的社会职能首先就概括为保存人类文化遗产。馆藏资源是图书馆的立身之本，也是图书馆众多服务（如阅读指导、专题信息编辑、参考咨询等）开展的源头、起点，应该有独立的馆藏发展规划，规划通常由图书馆的采访部门承担。馆藏发展规划应能与时俱进地确立图书馆的馆藏发展定位（是纸本与数字并重的复合馆藏，还是从纸本逐步过渡到以数字资源为重点的数字馆藏），同时应明确馆藏发展的数量与质量目标、采购或工作重点等内容。

（4）读者发展规划 读者或用户是图书馆服务的对象，而服务是图书馆存在的价值所在。与企业一样，没有了客户，没有了读者，图书馆就不复存在。现在的一些国外图书馆为强化这种认识已经将传统的读者、用户的称呼直接改为客户（customer），如加拿大多伦多公共图书馆。如何紧跟社会发展和读者需求变化，采取与之适应的读者发展与服务方案，图书馆的读者服务统筹部门应承担起这样的规划责任。除了对读者群体及服务的细分、重点读者及服务的明确、读者发展的目标量的设定，面向卓越的读者发展规划应对新环境下的读者关系管理进行相应的设计和工作开展，着力于读者满意度的提升。

此外，卓越绩效管理中强调的财务资源的规划对于图书馆也是必须的，对事业单位而言，如何有效地争取政府财政支持、合理合法且高效地使用财政资金，财务管理部门应进行详细的规划和说明。

3.3 我馆战略规划的制定与部署

3.3.1 战略制定

我馆的战略制定经历了一个从馆领导制定—职能部室统筹管理—各部门参与—战略小组团队决策的不断发展的过程。我馆的发展战略制定始于2002年新馆建设项目立项，馆领导根据行业发展和东莞城市基础制定了《东莞市图书馆新馆建设与发展规划纲要（2002—2010）》；与战略规划配套，2003年，我馆成立了新馆规划办公室，负责新馆规划统筹；2005年，新馆开放，新馆规划办公室调整为业务部，战略规划统筹职能落实到办公室；2010年，为适应图书馆发展的需要，我馆成立了战略规划小组作为制定战略的决策机构。

2010年底，综合馆内各部门的业务分析和发展规划，结合图书馆使命与愿景、内部管理、图书馆科研、创新技术水平等要素，充分了解图书馆发展历史及当前现状，在运用PEST、KSF等工具对图书馆外部宏观环境、内部资源能力、可持续发展及行业关键因素分析基础上，通过SWOT矩阵分析，我馆明确了组织所具有的优势、劣势、面临的机会和挑战，制定了《东莞图书馆“十二五”发展规划》，确定了“十二五”期间的总体战略目标（见图4），并将长期计划区间调整为5年，与国家和地方五年规划的时间周期一致。

图4 东莞图书馆十二五战略目标、路径

3.3.2 战略部署

我馆从战略展开、任务分解、目标监测考核、实施保障4个层面来进行战略规划的部署与落实：我馆“十二五”发展规划分为“城市中心图书馆建设”与“图书馆之城建设”两部分展开，并按照“基础、设施完善阶段（2011—2012）”和“服务提升、全面发展阶段（2013—2015）”两个阶段规划具体工作目标和任务；按照单位—部门—个人、长期—短期进行目标任务的逐层分解（见图5）；按照平衡计分法从财务、内部运营、用户服务、学习与成长4个维度确立图书馆的关键绩效指标，设定新加坡国家图书馆、佛山市图书馆等作为标杆和同行对比目标，通过月度—季度—半年—年度工作考核分析会跟进组织绩效的完成情况，通过高层—部门—团队—个人不同层面的责任制的实施，完善战略目标任务层层分解落实的管理机制和考核机制。

图5 东莞图书馆战略规划制度与目标分解落实

我馆还从人员、政策、资金3个方面，保障战略规划的实施。人员方面，按照“外部引进、内部挖潜”的原则制定了《东莞图书馆“十二五”人力资源发展规划》，建立人才招聘、引进和特聘制度、优秀人才选送制度、新员工入职岗位轮换制度等制度、平台及规范化、科学化的培训体系，鼓励在职学习教育，发掘员工潜力、特长，促进岗位员工的合理流动；政策方面，保持与上级政府机关积极有效的沟通，将图书馆事业纳入东莞公共文化服务体系建设总体规划，争取政策直接支持，十二五期间，我馆指定的人均藏书计划、公共电子阅览室建设、东莞学习中心建设、自助图书馆镇街全覆盖工程均成功纳入到东莞市文化名城建设、市政府十件实事等文件中，给项目实施经费、推进力度给予了强有力的政策保障；经费方面，制定了《东莞图书馆“十二五”财务工作规划》，在常规预算基础上，有侧重、分阶段地申请重点项目经费，严格财务管理制度，确保项目支出的完整性、严谨性，提高预算执行效率。

3.3.3 战略调整

图书馆战略并非一成不变，需要根据既往战略实施情况、当前内外环境发展现状及未来预期做出一定的动态调整，这种调整通常在长短期战略临近结束时进行，由馆办公室对上一阶段全馆规划各部门实施情况及下阶段计划进行汇总分析，提交战略规划小组审议提出下阶段规划的调整意见。我馆“十二五”发展规划将战略中从上一阶段的重视网点设施建设转向重视服务效益、服务水平的提升；同时，我馆实施“主题年战略”（见表1），每年调整、确定工作重点。此外，图书馆还应根据社会环境变化，把握行业发展脉动，不拘泥于规划周期限制，及时调整发展战略，占住先机。2011年，我馆提出图书馆从文献信息中心向学习中心转型，建设东莞学习中心的业务战略，以更好地适应数字城市、学习型城市建设的需要。

表1 东莞图书馆主题年战略

4 结 语

图书馆领导力建设是高层领导在组织文化建立沟通、管理机制建立实施、社会责任承担等管理职能实现方面规划力、决策力与影响力的发挥与提高，战略管理是图书馆高层领导牵头，职能小组制定、部门组织参与、全面分解全员落实图书馆的发展目标和任务的管理过程和实施过程。卓越是一条充满希望又永无止境的道路，领导与战略是图书馆面向未来、不断创新发展、实现卓越的重要驱动力。我馆积极导入卓越绩效模式，推行和实施卓越绩效管理，在领导和战略领域进行了一定的探索，取得了一些经验，希望能对同行有一定的借鉴意义，共同推动图书馆事业的不断完善和发展。于我馆而言，“十二五”发展的征程已经出发，目标尚未完成，我们仍要努力求索，在实践中凝结智慧，积累经验，与同行分享。

[1]GB/Z 19579-2004 卓越绩效评价准则实施指南[S].北京:中国标准出版社,2005.

[2]柯 平.我们需要什么样的图书馆馆长[J].国家图书馆学刊,2011(1):6-11.

[3]中国质量协会,卓越国际质量研究中心.卓越绩效评价准则实务[M].北京:中国标准出版社,2011:13.

[4]企业文化体系[EB/OL].[2013-04-07].http://baike.baidu.com/view/3596711.htm.

[5]黄 欣.公共图书馆社会责任研究综述[J].图书馆杂志,2012(4):7-10.

[6]赵益民.图书馆战略规划流程研究[M].北京:国家图书馆出版社,2011:6, 26-27.