颠覆性创新演进、机理及路径选择研究

张枢盛，陈继祥

(上海交通大学安泰经济与管理学院，上海 200052)

一、引 言

长期以来，我国企业在参与全球竞争时始终处于劣势地位。我国企业市场化程度较低，起步较晚，所处的产业发展阶段大大落后于发达国家，使得我国企业具有巨大后发劣势。自从Christensen提出颠覆性创新理论(disruptive innovation)以来，该理论就成为后发企业实现跨越式发展，改变在价值链中的地位，获取竞争优势，赶超先进企业的重要工具。本文通过分析颠覆性创新的演进和机理，并分析在位企业可能的应对选择，从而为我国企业的跨越式追赶提供理论指导。

二、颠覆性创新理论的演进

创新的研究滥觞于 Schumpeter(1934[1]，1942[2])，其提出的“创造性破坏”(creative destruction)一直影响到现在。后续的研究提出了各种概念来阐释创新的发展及其影响。如:突破性创新(radical innovation)和渐进性创新(incremental innovation)、能力加强型不连续(competency-enhancing discontinuities/breakthrough)和能力破坏型不连续(competency-destroying discontinuities/breakthrough)以及模块创新(modular innovation)和架构创新(architectural innovation)。技术和组织的创新是不断演化、发展的，相应的理论阐释也是不断演化、发展的。Schumpeter关注的只是大企业，且其对创新的研究并没有在具体各个层面展开[3]。后续的研究逐渐的深化和完善，理论不断的发展，其中创新对新入和在位者的影响，逐渐成为研究的核心。

Dewar和Dutton(1986)，Ettlie、Bridges和O'Keefe(1984)及Nord和Tucker(1987)区别了突破性创新和渐进性创新[4]。他们的分析纯粹是从技术的角度出发，还未涉及创新对新入和在位者的影响。突破性创新就是指包含很高程度的新知识的创新[5]。这种研究是“正向”研究，即研究什么样的组织或者公司的战略、结构等产生或者采纳吸收突破性创新或者渐进性创新。

Michael和Philip(1986)对能力加强型不连续创新和能力破坏型不连续创新的概念进行了概念的辨析和实证研究。这种研究是“正反向”结合的研究，即探讨产品和流程创新对环境的影响的同时，研究两种创新是如何产生的。从其对能力破坏型不连续的定义中可以看出，能力加强型不连续创新和能力破坏型不连续创新是从公司能力的角度对突破性创新和渐进性创新进行了阐释和拓展。所谓能力破坏不连续创新就是破坏了产业中现有公司能力的创新[6]。其引入了“主流设计”(dominant design)的概念，认为能力破坏不连续创新就是现有产品新的生产方式，是一种与以前主流核心技术不同的创新。其通过三个行业的历史数据的实证分析，得出能力加强型不连续大多是在位企业开发，新入企业开发了大多的能力破坏型不连续。此文，开始了新入和在位企业的博弈研究，但是只是从新旧企业的优劣势的角度，对一些新入企业在一些产品类别中驱逐了在位企业进行了简要的分析，不过已经涉及到新入企业对旧有企业的替代。Philip和Michael(1990)接着就围绕主流设计，对创新周期进行了实证研究。认为主流设计是一产品类中的具有支配地位的一个架构。发现新入者在开发了能力破坏型不连续后的产业标准规范即主流设计的成型是二者共同作用的结果(architecture)[7]。至此，其对创新的周期性变化规律有了一个比较明确的分析，构建了一个较为完整的理论。但对新入和在位者博弈关系，特别是在位者的被替代，缺乏更深入的理论解释。

Rebecca和Kim在1990年发表了一篇重要文章，引入了模块创新(modular innovation)和架构创新(architectural innovation)，通过两个维度区分了:模块创新、架构创新和突破性创新、渐进性创新。这种研究具有“反向研究”的特点，即研究创新对企业的影响。他认为的架构创新(architectural innovation)与Philip Anderson和Michael L.Tushman(1990)提到的主流设计是有比较大的差别。主流设计是经过能力破坏不连续后形成的，即这个能力破坏不连续是具有突破性创新的性质的。而架构创新并未发生突破性的创新，而是内部核心元件连接方式及设计理念的转变而产生的一种创新。其通过跨度15年的面板数据分析了半导体光刻技术的四次架构创新，每次的架构创新都意味着新入者取代在位者[8]。可以看出，这篇文章已经有了颠覆性创新的萌芽，但是其研究的案例较为局限，概念和理论上也没有发生重大的突破。但其将新入者和在位者的博弈替代关系纳入了研究的核心，虽然提出的理论解释不够有力，概念也有局限(比如架构性创新与突破性创新的矛盾)，但却是研究上的一个突破。

事实上，新入者和在位者的博弈在许多产业都发生了，比如硬盘产业、钢铁产业、汽车产业、零售业等。Christensen对这些产业中“以弱胜强”、“以小搏大”的大量案例进行了研究分析，提出了颠覆性创新和持续性创新的概念，构建了基于环境(circumstance-based)和基于成本约束(cost-based)的方法论，由此构建了“颠覆性创新理论”，从而从根本上阐释了在位企业在动态的创新过程中遭遇失败，被新进入的小企业部分甚至完全替代的原因。

Christensen的理论引起了轰动，成为国内外创新和战略管理研究的前沿热点。Christensen和Raynor(2003)将“颠覆性技术”(disruptive technology)换成“颠覆性创新”(disruptive innovation)，主要是因为人们经常把颠覆性创新和突破性创新等概念搞混淆，而不是如Dan Yu等(2010)所说的那样将颠覆性理论的应用从产品扩展到了服务和商业模式[9]。

很多学者指出颠覆性创新理论还存在很多不足。在理论方面，一些学者认为该理论有同义反复[10]23，“颠覆”性技术导致“颠覆”，而对到底什么是颠覆及颠覆性技术，其机理及特征是什么没有厘清，需要建立一个判断准则[11]247。在实证方面，缺乏验证理论适用性的实证[12]12，也缺乏比较好的预测模型和预测能力[13]35，而 Ashish和Gerard通过实证方式得出与现有理论存在矛盾的结论[14]339。

三、颠覆性创新的概念、机理及特征

颠覆性创新研究有一定的难度，且存在一些例外和难解释的案例，因此作为理论根基的概念和机理首先应该得到厘清，并在此基础上建立一定的判别准则。

(一)颠覆性创新的概念和机理

颠覆性创新的概念、机理和特征是紧密联系在一起的。概念决定机理，机理决定特征。反之，对机理和特征的明晰也有助于对概念的明晰。颠覆性创新的概念并没有得到明晰和统一，仍存在争议[15]，究其原因，主要有以下几个方面。

很多研究对“颠覆”一词就存在误解[16]348，比如有学者认为，一切突破性创新都是颠覆性的[17]20，混淆了颠覆性创新和突破性创新之间的关系。Christensen和Raynor(2003)对“颠覆”(disruption)和“突破”(breakthrough)进行了十分详细的辨析[18]47。各种类型的技术(广义的技术包括商业模式)是进行颠覆性创新和持续性创新的基础。颠覆是一个过程，是企业博弈的过程，新入企业在这个过程中利用各种技术或技术组合来完成对在位企业的部分或完全替代，这才是所谓的“颠覆性创新”。

理解颠覆性创新机理的关键是理解低价格。Christensen和Raynor(2003)对颠覆性创新理论进行了拓展，并且把颠覆性创新分为低端颠覆性创新和新市场颠覆性创新。低端颠覆性创新(包括服务业，如折扣零售企业——沃尔玛、KMART等是属于此类)是指低价格、低主要性能创新。①主要性能是指在主流市场中，当前顾客最看重，效用最高的性能。虽然主流性能低，但是价格低。新市场颠覆性创新是“这样一种创新，它可以是以前缺乏购买力和技能的人们来买其产品，从而拥有更加广阔的市场”。因此新市场颠覆性创新是低价格低主要性能新辅助性能模式。②新辅助性能是主流市场不认可，但是利基市场却认可的性能。因为低端和新市场颠覆性创新被看作连续状况的两极，更多的企业是兼具两者，故而可以称为混合颠覆性创新。两者的交集就是低价格低主要性能，正是因为各种颠覆性创新是低价格低主要性能的模式，从而是低利润，所以在位者会忽视，给新进入企业以机会来发展自己，不断提高产品主要性能及辅助性能，逐步向高端侵入。对于新市场颠覆性创新，按照效用理论，主要性能发展过头，效用下降，辅助性能不断提升，效用上升，从而发生效用的替代，主流市场顾客转入颠覆性创新市场，进而发生竞争基础或者范式的改变(如硬盘案例);对于低端颠覆性创新，价格低廉，由小而大，积累实力，由下而上侵入，如水煮青蛙一样的完成替代(如小钢厂案例)，这是颠覆性创新的基本机理。Christensen和Raynor(2003)提到颠覆性创新还有一些例外情形，该理论无法解释。③HP的激光打印机相对EPSON的点阵打印机是持续性创新，非颠覆性创新，但却成功击败EPSON。其他例外案例还有EMC公司和喷气发动机。同时值得关注的是关于高价格和颠覆性创新的关系，目前的研究还没有明晰。Porter(1980)提出了差异化和低成本的矛盾性[19]，事实上颠覆性创新，特别是新市场颠覆性创新，恰恰就是将两个矛盾的战略结合在一起，通过小市场、低价格、低性能、新特性、低利润等特点，逐渐地对在位者实现颠覆。

(二)颠覆性创新的特征

颠覆性创新的概念和机理决定了其特征，不同的学者对其定义了不同的特征。具体如表1所示。

表1 颠覆性创新特征汇总

可以看出，这些特征存在很多的共性，这些共同的特征就是颠覆性创新本质的反映。这些共性体现在顾客方面:避开主流市场，寻求利基或新市场，然后再向主流市场渗透;产品方面:利用低价格、低主要性能的产品，建立公司的发展根基，避主流市场竞争者之锋芒，利用简便、低价格或新辅助性能来迂回进攻;竞争战略上，采用低价格或与差异化相结合的战略，由下而上的渐进性渗透或从无到有的开发性拓展。具有这些特征的颠覆性产品的成功还需要取决于颠覆性创新的一个核心基础:成本模式约束对在位者的束缚。

四、颠覆性创新的理解误区及预测性

颠覆性创新是一个对前有理论的重点突破，是思维上的超越，这必然造成惯性思维的学者对颠覆性创新理论的误读，因此有必要对重要的误解进行厘清，从而理解颠覆性创新的本质。这些误解主要有以下几个方面:

(一)颠覆性创新理解误区

1.颠覆的相对性。对一些公司是颠覆性创新，对另一些却是持续性创新。颠覆性创新是相对而言的，有些创新对一些公司是颠覆性的，对另一些却是持续性的。Christensen和Raynor(2003)认为只有对所有公司而言是颠覆性创新，进入者颠覆成功的可能性才很大。比如网络直销，对于戴尔而言只是持续性创新，因为戴尔过去就是用电话进行直销。但对于Compaq、HP和IBM就是颠覆性创新，因为网络直销会对其零售渠道产生较大的影响。

2.颠覆的非绝对性。颠覆性创新不是零和博弈，颠覆性创新企业不完全是新入企业。颠覆性创新不是零和博弈，颠覆者不是将在位者完全替代，而很多时候是部分替代、共存。在位者被颠覆后，也可以存活于利基市场。比如:数码相机虽然因其简便小巧、价格低和多功能而被广泛接受，但是同时传统的相机在一些高端需求中还有很大的市场。因此颠覆性创新对市场会有很大的影响，但是可能不会发生完全的替代[13]36。

颠覆者不完全是新入企业，相反可能是明智的在位企业，所谓“知人者智，自知者明”。比如:IBM在个人电脑上的成功;Control Data在5.25英寸硬盘上的成功;Sony在Walkmans上的成功等等。因此，在位者在颠覆性创新的浪潮中存活是可能的，甚至在积累了转型的经验后成为了成功的颠覆者[23]。

3.颠覆性创新与其他创新之间的关系。颠覆性创新不能等同于突破性创新，更不是毁灭性创新。理解颠覆性创新与其他创新之间关系要基于对颠覆性创新中技术角色的理解。技术只是颠覆性创新的一个重要、关键的工具，颠覆性创新的含义是超越技术的，颠覆性创新的核心是成本模式约束，颠覆性创新是一个过程，更是一种思维和自我超越的观念。技术是颠覆性创新的一个必要的条件，而非充分的条件。颠覆性创新与其他创新之间的关系如图1所示。

图1 颠覆性创新与其他创新之间的关系图

颠覆性创新不能等同于毁灭性创新。高主要性能低价格情形就是毁灭性创新。毁灭性创新是直接侵入并占领现有市场，因为其优良的性价比，它是从上而下击垮市场上所有竞争者，而颠覆性创新是由下而上的侵入过程。比如IBM新一代的通讯芯片SiGe就是一个很好的例子。其运行速度提高了四倍，同时极大的降低了能耗，而且其生产完全在原有的工厂进行，不需新的投资。凭借SiGe，IBM迅速地击败了Lucent、Motorola和Infineon等竞争对手。

Christensen和Bower(1996)明确提出了颠覆性、维持性创新与能力加强、能力破坏不连续的区别。他们认为大多数在位者在能力破坏创新的技术转变中都是能够成功的，只要能力破坏创新是符合主流市场的顾客需求[24]200。

(二)颠覆性创新理论的预测性

颠覆性创新理论的预测性受到质疑。如Barney(1997)提出“一些公司只是在技术的选择上很幸运”，其通过研究这些幸运公司，认为成功理论的形成是基于事后的研究[25]。事先预测如，“市场需要什么样的产品特性，什么样水平的技术可以满足”，现在还不完全清楚什么样的方法可以完成这样的预测[18]，如果只能等到颠覆发生，那么这样的理论还有什么预测价值可言[10]25。

相反，另一些研究者在进行颠覆性理论的预测研究。如Schmidt(2004)提出了一个模型，这个模型可以提供给公司作为一个工具用来评价一个市场进行颠覆的条件是否成熟[26]。Paap和Katz(2004)提出了预测未来颠覆的一般性的指导原则，比如“不要忽视现在和潜在的顾客”[27]。Danneels[11]251(2004)提出了三种方法来进行预测:第一，利用Christensen经典颠覆创新范式图来预测;第二，修改现有的技术预测方法来预测潜在的颠覆性技术;第三，利用德尔菲技术(Delphi technique)来预测。Govindarajan(2006)等相信颠覆性创新的理论框架是可以帮助我们事先预测哪种公司更容易进行颠覆性创新。比如，如果公司A的自博(cannibalize)意愿高于公司B，公司A就较公司B更可能进行颠覆性的创新[12]15。Kostoff等从技术的角度来预测颠覆性创新。首先运用文本挖掘(text-mining)技术中，被称为基于文献(literature-based)的方法来寻找颠覆性技术的候选技术，然后通过工作组的方法，召集各个技术领域内的管理和技术专家来对候选技术进行评估，最后构建出包括研究、发展、能力和要求的四层次路径图[22]153。

五、颠覆性创新影响因素分析

大多数在位者面对颠覆性创新时失败了，但是还有一部分却存活了，所以存在一些影响的因素，这些因素将决定在位者颠覆性创新的成败。以下从内外两方面来加以讨论。

(一)颠覆性创新的内部影响因素

1.人力资源。人力资源包含两个子方面:管理者和员工。就管理者而言，Henderson(2006)指出高管通常没有能理解颠覆性创新的价值，因为他们的视野都被当前的经验所束缚[28]5。他们中的大部分都是在传统商业中受到历练和培训，面对的是已有市场，所以需要打造另一套高管团队来负责搜寻颠覆性创新思想和实施颠覆性创新。对主要管理者应该采纳长期导向、基于主观的激励计划而不是短期导向、基于规则的激励计划。这样高级管理人员不会被条条框框所束缚，也不会躲避颠覆性创新所带来的风险。中层管理人员也是非常重要的，因为大多数的战略提议都形成于组织的中低层。当发生基础性改变时，中层人员往往损失最大，所以他们最可能将资源分配给持续性创新来发展自己的职业生涯。企业创建者和职业经理在面对颠覆性创新表现出的能力存在差异。相对而言，创建者在处理颠覆性创新时具有优势，因为他们能运用权力同时也有自信和能力超越现有的流程。

有些研究从员工角度来探讨企业颠覆性创新的成败。比如，在对成功的颠覆项目—NTT DoCoMo公司I-mode，进行团队研究时发现:团队成员都是精心挑选的风险偏好者，同时公司也从外部招募专家[29]。就制定决策而言，Christensen和Bower(1996)认为从直接与市场和技术打交道的人员那里获取业务发展的建议要比依赖分析家的公司战略和公司业务发展部门要有效的多。同时其发现颠覆者往往是已有公司的受到挫折的工程师团队，因此在位企业应该采取措施阻止被公司流失的人才所颠覆[24]210。

2.组织文化。文化是有效控制和协调人员的方式，而不需要详尽而僵硬的正式控制系统。当然文化也是把双刃剑，有时也导致了创新的失败。案例的研究表明，当有像颠覆性创新这样重大的变化发生时，组织文化会产生巨大很难克服的文化惯性，这就是管理者常常未能及时引进重大变革的原因所在，即使管理者知道引进变革是需要的[30]69。因此，对于在位者而言，在潜在的颠覆性创新来临时，要做好足够的准备，着手组织的变革，剔除根深蒂固的旧有思想。当然，为了发展颠覆性创新，一些必要的文化精华还是要保留的，比如:企业家精神，冒险精神，灵活性和创造性。

3.资源配置。管理者经常用旧有的评价标准来评价颠覆性创新项目，在资源配置方面存在依赖性。所谓资源依赖就是公司会重点关注现有的业务，会把资源投向资源已经很充足的业务，希望好上加好，结果是公司在面对出现的新技术竞争威胁时，应对的方式不是开发新技术而是继续加强旧有的顾客正在使用的技术，从而错过了颠覆性创新的机会。不能在资金上支持潜在颠覆性项目是企业开展颠覆性创新的一大障碍[31]。

4.组织结构。最近的研究都认为在新技术研发上，小企业要比大公司更加有效，对于颠覆性创新也是如此。如Tushman等(2002)等关于高新技术产业的案例研究和调查表明:企业规模和颠覆性创新的成功负相关[30]126。这说明大公司应该保持较小的业务单元来保持灵活性，这样可以使决策者保持激情，认真面对新出现的商业机会。Christensen和Raynor(2003)对创新困境提出的一个解决方法就是建立一个独立自治的组织来发展和商业化创新。这种自治和独立主要是指流程和价值评价的独立，有独立的成本结构，而不是指地理位置上或所有权上的独立。另有研究者发现，开放式创新理论可以应用于颠覆性创新。新入企业总是具有潜在颠覆性创新的技术力量，但通常缺乏相应的资源，而在位企业通常拥有新入企业所需的资源。Claude-Gaudillat和Quelin(2006)通过实证发现:独立组织、结盟、市场交易和并购是颠覆性创新在不同的发展阶段可以分别采用的最优方式[32]。Macher和Richman(2004)也曾研究发现:IBM、Kodak和HP通过采取不同的合作方式来进行颠覆性创新[33]。

(二)颠覆性创新的外部影响因素

1.情景与环境。Myers(2002)提出单个技术在其他相关的技术没有提前开发或者共同开发前，一般是不能实现商业化的，所以与技术提供商和合作伙伴的关系对于颠覆性产品的商业化是非常重要的[34]。Afuah(2000)认为，为了研究技术变化，研究者不仅应该关注技术变化会导致公司资源过时的问题，更应关注包括顾客、供应商、联盟者的网络，观察的视野要超越公司自身[35]。Danneel(2004)提出了颠覆性创新要考虑产业间差别的问题，即要考虑一些产业归纳出的理论是否适用其他产业[11]250。Chesbrough(1999)研究发现，美国发生的硬盘产业颠覆不会在日本发生，主要原因是两国的很多环境因素不一样。比如:日本的政府规制和文化都不鼓励创业，金融系统对颠覆性创新支持的力度也不够[36]。

2.市场需求。影响企业颠覆性创新的因素还包括市场。Danneels(2002)[37]提出了二阶市场能力的概念——从公司中，识别、评价和整合技术能力和顾客能力的能力，即能力的能力。很多的企业不是对新技术发展视而不见、不理不睬，不是没有发展新技术的能力，事实上是他们很难将技术上的优势和市场需求、市场状况和市场变化联系起来[38-40]。Henderson(2006)[28]10认为在位企业颠覆性创新的失败是由于缺乏相应的能力，而不是只关注目前的市场和高利润的业务。在某些情况下，在位企业发现了低端市场和新市场的需求，但是却缺乏相应的市场能力。从以上分析可以看出，不能过分地强调发现市场和深刻理解顾客需求的重要性，因为公司没有能力为新技术找到新市场才是公司创新最大的软肋。

此外，颠覆性创新理论在发展国家的运用，也要考虑一些特有的因素，比如我国的城乡差别，消费者的观念和行为模式，政府的作用，产业发展阶段等因素。再者也可以研究企业领导者，特别是在中国文化背景下，从文化角度切入，比如很多成功的大企业家都有参军的经历，特别是华为的任正非，更是采取“农村包围城市”的战略，这其实就是与颠覆性创新的暗合。

六、在位企业应对颠覆性创新的路径选择

在位企业应对颠覆性创新，有以下几种路径选择。这些路径的选择，就是采取各种方式来克服在位企业自身的弊端，调整旧有和新业务的矛盾，整合大企业和小企业的优势，时刻具备战略的眼光，来克服自身的短视，通过不断调整来适应技术、市场的变化。

(一)创建独立的组织(spin-off)

Christensen和Raynor(2003)对创新困境提出的一个解决方法就是建立一个独立自治组织来发展和商业化创新。这种自治和独立主要是指流程和价值评价的独立，有独立的成本结构，而不是指地理位置上或所有权上的独立。Danneels(2004)将建立独立组织的理由归为两条:第一，在位企业总是把资源用在满足主流客户需求上，并侵蚀用于进行颠覆性创新的资源。第二，颠覆性创新的资源、流程、价值评判标准与原有组织的存在矛盾。Christensen和Raynor(2003)指出:当面对颠覆性创新时，在位企业能成功地继续保持其行业领先地位的惟一办法是成立一个完全独立的组织，并全权授权它使用全新商业模式创建一个全新的企业。例如，在小型机颠覆了大型机市场后，IBM公司依然能够保持行业领先地位的原因，就在于它利用一个不同的业务单位在小型机市场开展竞争。当个人电脑涌现时，IBM通过在佛罗里达州建立一个有自主权单位的形式解决了颠覆性创新问题。HP公司能够维持其在个性化打印机市场的领先地位，是因为它创建了专门用来生产和销售喷墨打印机的部门，这一部门与在博伊西市的打印机部门完全独立，主要负责生产和销售激光打印机。Cohan(2000)[10]29对建立独立企业是否是最好的解决方法提出质疑:HP最初建立一个独立的企业来销售打印机，但是当独立企业变得足够大和足够赚钱的时候，HP又将其并入到主流业务中。Useem(1999)[41]提到，Schwab公司事实上也建立一个独立的部门称为e-Schwab，但是后来由于遇到渠道的冲突，从而又合并到主流业务。Gulati和Garino(2000)[42]指出传统零售是否应该并入网络在线零售是需要权衡的，独立和合并各有利弊。对于如何处理独立的组织和原有公司关系的问题，Chesbrough(2003)指出，独立公司CEO来自于原有公司，董事会被原有公司控制，要比高层是外来人才，董事会是风险资本代表的独立公司在市场价值和收入增长方面表现的都要差[43]。

(二)进行组织改组，以获得双重优势

大公司可以通过改变组织结构来获取机械化组织和有机组织的优势。许多大公司都试图通过分权来克服组织的僵化和惰性，进而使公司的各个部门像小公司那样运作[44-45]。通用电气、惠普、强生和通用汽车等公司都试图把公司重组成由小公司构成的业务群组来保证它们既能够获取整个公司资源，又能够保持小公司的简单性和灵活性，从而同时获取了大公司和小公司的优势。

(三)通过反颠覆、并购等手段来实现颠覆性创新

Charitou和Markides(2003)指出，在位公司在应对颠覆性创新时值得重视的一种方法就是Swatch公司采用的“颠覆颠覆者”[46]。Markides(2005)等提出，在位公司不需要花精力对内部改造或者建立一个独立的组织，而是应该建立和保持与新创企业的联系网络。在位企业可以通过风险投资或者战略联盟或者持有股份等方式与其建立联系，等市场快成熟了，大公司可以去收购这个新创企业。新创企业因为缺乏资源、权力、市场和渠道，所以也通常愿意被收购[47]。

七、未来研究展望

综上所述，当前学术界对颠覆性创新的研究已经取得了一些成果，但还未能形成比较完整成熟的理论体系。笔者认为，未来的研究可以从以下三方面展开。

(一)理论的完善和夯实

需要对颠覆性创新的定义进行整合，形成统一的概念。同时对颠覆性创新与以前各种创新的关系，需要进一步深入的研究，从而有机地将过去的创新文献与颠覆性研究联系在一起。就颠覆性创新的概念而言，可以从颠覆性创新的原理、机制、特征着手进行定义，消除同义反复的不足和定义的不清晰，同时建立了判别颠覆性创新的基础。

在位企业和新入企业的颠覆性创新及应对策略需要进一步的研究。双方的选择是一种博弈的过程，因而可以从博弈论的角度来进行切入和研究，这方面的文献比较少，因为颠覆性创新和博弈的结合有一定的难度。Nault等(2000)[48]和 Xiao Huang 等(2010)[49]，在这方面做了有益的尝试。

(二)案例研究的扩展

颠覆性创新的研究是建立在大量的案例基础上的。Christensen三本著作的研究就是通过大量案例展开的，一些文献中也涉及案例的研究。未来可以对案例的研究进行更加深入的研究，同时开展其他国家的颠覆性创新案例研究，特别是发展中国家的案例研究，为研究颠覆性创新理论在发展国家的适用性和对其进行必要的修正建立事实基础。

(三)实证方面的深入和适用性研究

大多数的研究都是案例研究和调研分析，因而缺乏实证检验。所以，后续的研究要加强实证的分析，验证提出的各种结论。比如 Govindarajan(2006)等[12]14以及 Ashish sood 和 Gerard J.Tellis(2011)[14]342在实证方面做了有益的尝试。前者是采用问卷的研究方法，后者采用的是历史的研究方法。因为是开拓性的尝试，所以也有很多的局限性，这也是未来研究的主要方向。首先两者的研究对象局限在第二产业，对第三产业，如商业模式还没涉及。其次，前者的研究对象是企业中的战略单元，存在比较大的局限性。后者则将研究对象扩展到了7大行业。其研究采用了自己的一套体系:即将颠覆性创新分为了:技术颠覆、公司颠覆和市场需求颠覆，而且在实证中分别对技术颠覆和公司颠覆进行验证，存在一定的问题。因为实质上按其理论，技术颠覆、公司颠覆的结合或者是三者的结合才是真正的颠覆性创新，因而结论有一定的偏差，得出了一些与现有结论相反的结果，这样就需要理论和实证研究的进一步展开。两者的实证就涉及了颠覆性创新的测量以及方法、模型的研究，这方面的研究才刚刚开始。同样实证的研究也应扩展到发展中国家，因为颠覆性创新对发展中国家，更具有价值和实践意义。

最后，该理论缺乏预测能力。后续研究应努力构建一个完整清晰的颠覆性创新的判断标准和预测模型，提升颠覆性创新的精确性和预测能力。理论最终要对实践进行指导，所以可以结合实证的研究和颠覆性创新概念和特征的研究，建立比较准确的预测能力模型和理论。

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