企业施工工程项目成本管理研究

2013-09-07

中国新技术新产品 2013年14期

（上海城建市政工程（集团）有限公司，上海 200065）

随着中国建筑业市场各项法规政策的不断完善和理性发展，依托战略管理和精细管理实现施工企业自身良性、持续的发展和开拓创新的理念正强势带动施工企业的核心管理内容“工程项目成本管理”进入一个崭新的企业管理阶段。

从目前市场的发展趋势分析低报价已经成为施工企业间竞争的

必然趋势。适者生存、优胜劣汰，谁在低成本战略上获胜，谁就能做大做强。企业之间的竞争首先已表现为价格的竞争，价格竞争的背后主要是成本的竞争，项目成本决定价格，价格决定市场占有率，市场占有率决定企业生死。施工企业工程项目成本管理无可置疑已成为企业成功与否的关键之一。

为有效实现施工企业工程项目成本管理良性有序的发展、进一步提升项目经济效益和企业管理水平，本文试对施工企业工程项目成本管理工作予以初步的论述。

针对大多数施工企业存在的在建工程项目数量多、地点分散、类型各异、施工条件不同等诸多不利于项目成本管理工作的因素，施工企业工程项目成本的管理，首先应在企业内部建立完整的工程项目成本管理体系，实现标准化的管理；然后运用有效的控制体系，保障企业低成本战略的管理；最后通过科学合理的企业组织构架去全面运作、实施管控体系的管理，以“三合一”的方式（图1）实现工程项目的成本管理，提高企业经济效益。

1 施工企业工程项目成本的管理体系

1.1 工程项目成本管理的基本内容及要素

（1）工程项目成本管理的基本内容具体包括：项目的合同管理、内部招标管理、核算管理、决算管理、资金管理等工作内容。

各工作内容之间是相互关联和牵制的。内部招标决定成本价格；合同决定成本执行原则；核算决定成本管理过程；决算决定成本执行情况；资金决定成本管理结果。

对一个施工企业而言，项目成本管理就像一条锁链，环环相扣，一个链钩脱节整个锁链就会断开，所以孤立或疏忽任何一个环节都必定会对项目的整体成本产生影响（图2）。

（2）工程项目成本管理内容所涉及的要素：在整个项目成本管理的过程中，根据成本管理的内容，项目的造价（包括工、料、机价格）、工期、质量、技术方案包括在工程项目中并不起眼的前期技术方案（含临时设施方案）等都已无可所争议的成为了项目成本管理工作内容的要素，对项目的成本情况起到了举足轻重的作用（图3）。

表2 工程项目综合管理（间接费）费分析表

表3 工程项目目标成本汇总表

（3）由工程项目成本管理的基本内容及要素即构成了工程项目成本管理体系的基本支撑点，显现了工程项目成本管理的全面性、覆盖性及前瞻性。

1.2 工程项目成本管理体系

在工程项目成本管理的基本内容及要素支撑下，施工企业内遵循科学、可行的原则就能形成完整的工程项目成本管理体系：即以项目为主体的一整套符合本企业运作的工程项目成本管理的工作标准及要求，它能规范和指导工作的日常行为，实现成本管理的统一化、标准化、体系化。

表4 工程项目工程完成产值与资金支付情况汇总表

根据工程项目实施的阶段性，具体可在以下几个方面建立相应的工作标准及要求：工程项目目标成本管理、工程项目内部招标管理、工程项目合同管理、工程项目实施过程成本管理、工程项目结算管理、工程项目资金支付管理等，通过成本管理关键阶段的工作标准及要求的制定和执行，搭建工程项目成本管理体系（图4）。

（1）工程项目目标成本管理工作

项目实施前制定合理的工程项目目标成本，对可能发生的全部成本在分析、预测的基础上设定目标值作为后续成本管理工作的控制标杆。

目标成本的编制应以工程项目为基础，以企业效益水平为依据，以市场为导向，以目标成本分析、预测为重点，做到“二定”，即定价、定量：

①定价：编制的过程中充分考虑项目的特性，客观、全面的反映项目及各子目、各材料等的成本价格情况。

②定量：复核项目工程数量，强化预测各项材料用量，确定工程目标数量，材料目标用量。

通过定价及定量明确目标成本考量指标，提出项目成本执行风险点，对已经发现亏损或可能潜亏的单项进行重点分析并提出防范措施。

在这方面的管理工作中，我们可通过建立一些表式清晰、明了地来反映数据。

（2）工程项目内部招标管理工作

工程项目内部招标管理是项目成本管理工作的源头，通过项目的内部招标可以准确、真实的确定项目的工料机成本，合理选择分包和分供商等。

对项目的内部招标可采用“以目标成本为标尺，统一管理，分流实施”的方式，以实现内部招标管理工作的公开、公平、公证和诚信，并有效保护企业利益和投标当事人的合法权益。例如，以施工企业合格供应方名录为基础形成统一的竞争平台，由施工企业管理部门1负责该项工作的组织牵头，由管理部门2负责商务部分内容，由管理部门3负责技术部分内容，由管理部门4（项目经理部或项目管理中心）负责具体实施，企业各相关管理部门参与评标，严格以目标成本为价格控制目标，各部门互相监管、互相牵制，使该项工作朝着更有利于成本管理的方向开展。

同时在内部招标实施过程中，对于成本管理中较易产生风险的因素应合理规避或明确：如招标单价所包含的工作内容、涉及变更项目的计价、甲供材料的超领、试验费用、水电费、工程税金等的承担方、材料损耗比率等，最大程度避免项目潜亏的发生。

建议编制企业内部招标文件范本，对固化的风险统一拟定条款，对各项目特有的情况根据实际再予调整。

（3）工程项目合同管理工作

工程项目合同管理工作是项目实施的基础，更是项目成本管理的执行原则。

表5 工程项目成本动态分析表式目录

图8 工程项目成本动态分析表编制流程

在项目成本管理体系中对于合同的管理，大多数的施工企业以合同文本的拟定、审批为重点，而忽视了合同的动态管理，其实合同执行中的动态管理至关重要。通过对各项合同的动态管理，可以有效帮助企业在项目成本管理过程中及时掌握和了解：

①项目合同的总体签订情况，包括各类合同的签订比例、项目目标成本的实施分解情况、项目整体工作量变化和材料实际需求量等情况（见图6）。

②项目合同执行过程中的工程进度产值和资金支付情况（见表4）。

③各类项目、材料的市场成本及价格走向（见图7）。

对于合同管理工作，除了相应的管理制度外，同样建议拟定合同文本的格式范本，有效提高工作效率，降低成本风险。

（4）工程项目实施中的成本管理工作

项目实施过程中的成本管理工作是整个项目成本管理进程中时间最长、内容最多、难度最高的一个环节。

根据现上海地区施工企业财务核算要求，工程项目采用毛利率核算方式，实际成本在没有竣工结转前一直归集于同一科目下，虽便于直观了解成本组成状况，但财务报表利润与项目实际利润分离，项目实际成本状况不能及时在报表中反映，信息披露滞后。因此项目实施中实际成本的管理工作显得尤为重要，它可以帮助企业及时、有效的掌握项目的实际成本情况，为成本控制提供数据和依据，为成本风险预警提供信息。

表6 工程项目成本管理风险类型分类表

施工企业工程项目实施过程中的成本管理应做到“二定，一覆盖，一完善”，即定点、定时，覆盖成本管理内容所有经济数据，完善数据统计分析。

①定时：建立成本信息的定时统计测算、收集处理、交流分析与报告制度，这是保证过程成本管理的基础。

②定点：根据项目目标成本，对项目成本预测风险点进行重点跟踪分析、管控。

③覆盖成本管理内容所有经济数据：将项目施工产值、材料用量（领用量、消耗量、定额量）、内部管理费用、资金支付等与成本管理密不可分的经济数据纳入整个管理体系，实现项目成本管理的全覆盖。

④完善数据统计分析：成本管理以数据为支撑，过程中完善数据的统计分析是有效管理项目成本和实施成本分析的关键，创建和编制全面、准确、精炼、适合的一系列组合报表，实现项目实际成本的动态分析。

（5）工程项目结算管理工程项目结算是项目成本管理工作最后的一道重要关卡，工作中需明确工程结算工作的实施机构、管理机构、监督机构、工作内容及审批流程。对项目决算可通过制订结算计划、召开结算会议、审核谈判等工作来强化结算管理，同时作为项目结算实施部门应及时做好与企业财务部门的沟通和核算工作，对于项目执行过程中的各项代垫、代付及甲供材料等款项必须及时纳入结算范围，保证项目成本管理工作严格按合同执行。同时，还应做好以下工作：

①精心安排，把竣工扫尾时间缩短到最低限度，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。应避免发生扫尾工作拖拉，战线拉长，使项目在建阶段取得的经济效益逐步流失的情况。

②重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好全部验收资料，送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。

③及时办理工程结算，避免遗漏签证单。

④在工程保修期间，应确定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制项目保修费用的依据。

（6）工程项目资金支付管理

为了优化配置企业及项目有限的资金，监督资金有效使用，确保资金使用效率和安全，以“现金流”为主线，以工程项目成本最小化为目标，建立“垂直、高效、统一”的财务管控体系，规范项目资金支付行为，将资金支付与项目成本、项目合同密切联系，有效避免由于资金超付而形成的潜亏情况。

2 工程项目成本控制体系

施工企业工程项目成本控制体系应包括3个相对独立的控制层次：

第一个是建立适合自身企业情况的“企业内部定额”。

第二个是建立有效的工程项目成本预警机制和监控防线。

第三个是在工程项目全过程中融入相互制约、相互牵制的严格的管理制度或管理要求并落实整改体系。

2.1 建立适合自身企业情况的“企业内部定额”

施工企业内部定额是企业根据自身运作情况编制的一套为计划、统计、劳动力使用、材料限额控制、目标成本管理、成本核算等各项工作提供服务的标准数据库，它不仅能促进企业管理，提高企业的经济效益，而且能够对施工阶段成本起到较好的控制作用。

（1）根据企业运作状况及各项目特点编制企业内部定额：

①能有效统一项目施工费用测算水平和控制项目施工成本；

②能为项目投标、目标成本测算及分包单价的确定提供参考依据；

③能及时掌握项目分包价格市场行情，为项目成本管理工作有效、持续开展提供切实、可行的保障。

企业内部定额的编制可按项目的工、料、机拆分组合，更有利于实际操作和根据市场及企业情况予以调整。

（2）对项目及企业发生的各项其他费用（项目部管理费用等），应结合财务经验数据，进行分析测算，可按百分比或人员费用在内部定额中考虑。

2.2 建立有效的工程项目成本监控防线和预警机制

在企业内部应对影响项目成本管理的各项风险予以分类，设定监控防线，因地制宜的建立项目成本管理的预警机制。

影响工程项目成本管理的因素有很多，主要的可罗列如表6。

企业相关管理部门应根据风险类型建立项目风险管理程序，即对项目成本管理建立一个系统的、循环的工作流程，包括风险识别、风险预警、风险应对、风险销项四个主要环节。同时根据风险情况，设定监控防线，建立项目风险预警等级，预警等级可分为一般、较大、重大、特大四个级别。对各项风险进行跟踪监控和不定期检查，对项目中出现的风险情况进行分级预警，并向实施部门提出风险预警通知。

2.3 在工程项目实施全过程中融入相互制约、相互牵制的严格的管理制度并落实整改体系

规范施工企业工程项目管理工作行为，建立相应的业务管理制度和行政管理制度，分解成本管理指标，责任落实到人，切实落实整改工作，设立风险销项记录。

3 施工企业工程项目成本管理组织架构

施工企业工程项目成本管理组织架构应以最大程度发挥组织架构效能，最有效利用组织架构资源，实现项目成本管理为最终目标。组织架构的设计在此基础上，还应综合考虑企业环境、人员状况、多项目管理等设计参数的影响，确定各组织的职能，选择适用的模式，运用业务流程检验完善，形成适合各施工企业自身的工程项目成本管理组织架构。

施工企业工程项目成本管理的组织架构可分设三层架构体系：总部决策层、管理组织层、实际执行层。

3.1 总部决策层

总部决策层是工程项目成本管理的决策中心，负责审查批准企业及工程项目的各项成本目标。对项目的关键人员、资金、关键设备、关键技术进行配置；对于项目重要物资、分包商，通过交易平台进行集中采购招标；对项目进行统一调度、统一协调、统一指挥。对企业工程项目的成本管理工作予以宏观掌控。

3.2 管理组织层

管理组织层由企业各职能管理部门人员组成。其任务是负责工程项目成本管理的组织、协调、分解、分析、落实、考核。作为组织管理层具体需做好五方面工作：

（1）工程项目成本管理体系、工作标准、考核奖惩办法的制订，并指导实际执行层落实执行；

（2）为实际执行层的成本管理工作提供资源支撑，实现有效的资源整合、共享和流动；

（3）做好项目成本的目标责任分解和分析，为目标成本的实现及考核工作奠定基础；

（4）做好项目成本执行情况的各项监管和风险预警工作，通过过程管理和各项管控措施，对项目成本管理工作进行监督和评判，对风险和漏洞早发现、早防范、早处理；

（5）进一步提高工作的宏观性、统筹性和预见性，做到制度健全、措施得力、监管到位，提高制度执行力和对项目一线的成本管理的管控能力。

3.3 实际执行层

实际执行层可由企业各项目部人员或企业分支机构（如分公司、项目中心等）组成，对项目目标成本进行执行控制，是成本管理目标的直接实现者，是项目成本管理的责任中心，对工程项目从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。为适应现工程项目管理及企业创新管理的要求，企业总部决策层及管理组织层对实际执行层在项目成本管理上应予以一定的权利下放，激发实际执行层工作的主动性、积极性及责任感。实际执行层的主要工作为：

（1）对工程从开工到竣工的全过程成本管理工作进行全面监控；

（2）建立成本管理责任体系，主要包括项经部各业务部门、岗位等的成本管理责任制；

（3）负责编制工程项目目标成本；

（4）做好工程实施过程中的成本核算工作，并按时将资料上报工程总承包部各相关部室；

（5）按时、及时进行成本动态分析并反馈工程总承包部相关部室有关成本信息；

（6）做好工程项目的总包结算与分包结算工作；

（7）通过各渠道和方法降低工程成本，提高工程质量与进度；

（8）在成本控制中正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。