刘红：构建信息化托管的项目成本管理体系

◎ 本刊记者 王景

2009年开始，中国建筑第四工程局有限公司（以下简称中建四局）与广联达软件股份有限公司展开合作，共同构建项目成本管理系统。对于项目来说构建项目管理体系主要有三个方面，第一是事前的投标控制；第二是事中施工控制；第三是事后完工控制。大部分建筑施工企业的事先成本控制，基本上是在事中施工过程中进行控制。

那么，怎样才能更好的进行项目的事中过程控制并控制过程的成本？首先要找到控制的节点。在施工过程中成本控制要点非常多，在成本控制要点当中，第一是价格因素；第二是工期；第三是材料；第四是劳务；第五是施工方案优化及科技运用；第六是质量；第七是安全，此外还有资金等其它因素。其中工期、材料、劳务、施工、质量、安全等因素由项目控制，价格和资金则是由公司控制。也就是说项目管不了价格和资金，项目层面要管控工期、材料、劳务、施工、质量、安全等。

建筑施工企业在对这些因素进行控制时，需要找到成本控制要点。在找到成本控制要点后如何对要点进行实施管理呢？管理核心就是要让这些东西手控，作为公司管项目一定要知道成本发生的情况。以中建四局为例，目前，中建四局可以通过多个方面来实施成本控制。一是企业派人监督；二是企业安装视频监控系统。随着信息技术的不断发展，建筑施工企业的领导可以通过视频监控系统实时得到现场的相关情况。中建四局的项目全部安装了视频监控遥控，通过视频监控，领导如果发现现场没人就说明劳动力不足。对此，中建四局六公司广州公司总经济师刘红表示：“目前，中建四局对于视频监控只是概念化还不能做到数据化，要想进一步数据化，一定依托项目管理进行管控，用项目管理系统才能对所有成本管理进行数据化的管理。”

在数据化管理方面，以中建四局某酒店项目为例，该项目于2009年7月份进场，2012年完工。由于建筑施工行业整体人员素质偏低，施工员、材料员素质不高，在做项目成本管理时，中建四局经过不断地培训，给相关人员上课，在该项目中成功构建了成本管理系统。当系统完成后，从领导角度来说是失败的，因为最终的结果不太好，没有获得实际收益；但是作为经济管控来说是好的，起码知道它的过程是怎样的情况。

具体来说，中建四局在进场之初对项目进行了成本分析，并在2009年7月份为项目进行测算，预估的整体利润率大概为6个点。在2009年10月18号召开的启动会上，中建四局启用广联达信息管理系统。2010年一季度，中建四局召开了成本分析会，并利用信息管理系统，第一次分析出项目利润率；2010年二季度，该项目完成的产值为220万元，达到了5.1的利润率；2010年三季度，中建四局又进行了成本分析，此次从管理系统上进行分析数据，这时的利润率只有1.3%；到2010年第四季度，该项目的完成产值是57000万元，利润率已经下滑到1个点，利润率越来越低。刘红对此解释到：“为什么项目利润率从从5.1降为1.3？因为项目当时出现一个事故，导致原来的劳务退出新的劳务增加，劳务成本的增加直接导致利润率严重下滑，这一因素在分析体系当中能够非常清晰地看得到这个变化的过程。”

实际上，该项目应该在2010年三季度按合同要求完工，但是到了2011年一季度还没有完工，这个时候的利润率已经极低。在项目整个建造过程当中，中建四局的相关部门运用信息系统对项目成本进行控制，同时对相关数据进行深入分析。在整个项目完成之后，中建四局又进行了完工成本分析，主要分析什么原因导致项目的利润率一点一点下滑。中建四局先对项目合同进行分析，这个项目的合同工期是412天，合同中要求开工时间是2009年9月13号，竣工时间是2010年10月30号。中建四局在初上信息系统时，将竣工时间锁定在系统中，同时计划工期为410天。中建四局提前进场两个月，计划竣工时间是2010年10月28日，但是实际竣工的时间是2012年10月26日，这个实际竣工时间大多数可以说是企业自身的原因，也有一小部分是业主的原因。

从表面上看，该项目中中建四局整体工期延误21个月，21个月的工期成本是什么概念？首先，可以粗算一下这个项目每个月的固定成本有哪些？固定成本包括机械租赁费3万元，水电费3.5万元，管理费8万元，经营费、车辆保养费等约1万元，除此之外还有一些其他费用，总共加起来是882万元。除了这些固定成本之外，项目合同还有规定，项目每延迟一天竣工还要另付3000元，21个月就是189万元，189万元的延迟竣工费加上固定成本882万元，仅工期成本一项，中建四局就消耗了一千多万元。此外，中建四局还针对项目的劳务纠纷进行分析。当时由于项目晚点问题，出现劳务退场现象，导致中建四局的项目成本增加，这一笔增加的费用粗略估算有552万元，加上劳动力成本等，中建四局总共额外支出了1600万元。

完成这个项目之后，中建四局总结了很多宝贵经验与教训。虽然说构建信息化托管的项目成本管理体系，用信息化托管项目成本，但所谓托管绝对不是不管，即使托管也是一定是要管的，只是说托管如同企业的一个助理。建筑施工企业运用信息化系统会少走很多弯路，当然，在这个过程中可能有很多困惑和失败的教训。如当工作流程不够清晰的时候，企业需要用行政的命令指令谁去做，把相关操作人员的名字写上去，明确规定由谁去做，然后再进行信息化会使工作流程更加清晰。

中建四局目前的核心是以工期为主线，以成本为核心，这样的主线能够将项目管理的更加清晰。项目管理有造价部门、材料部门，众所周知，材料占整个项目造价的60%，造价占得比重如此之高，但是相对应的管理人员整体素质却严重偏低。因此，企业要想控制造价，就一定要按规定来做事。材料管理理念精髓则可以理解为责任划分。打个比方，在企业开会时，现场会有很多饮用水，这些饮用水就好比施工现场的材料，每个员工需要在饮用水上标注自己的名字，并确保在散会后还能找到属于自己的饮用水，这一过程就可以理解为简单的材料管理。因此，做好材料管理工作，重要的是要管住材料，同时要管理得当。

中建四局依托信息化系统，在实践工作中总结了降低成本的经验。以前建筑施工企业采用传统运输方式运送施工材料，如今，中建四局利用托盘车、电动叉车等既环保又便捷的运输工具快速运送施工材料，间接降低项目成本。此外，还有LED灯的运用，节能灯的寿命是三年，而传统的照明灯只有三个月寿命。中建四局用普通灯具时每月所消耗的电费是2700多元，当使用LED灯之后，每月的电费大概只要1200元，一个月就可以节省1500元。诸如以上小细节都可以直接降低工程成本，方法简单有效。