商业公司法人治理结构初探

商业公司法人治理结构初探

近几年，随着行业改革的不断深入，各企业的管理水平和管理能力显著提高，企业法人治理工作也从集团层面向二级单位延伸。以上海烟草行业为例，在实现了沪、京、津三地烟草企业的整合后，上海集团从一家地方性国有工商企业转变为全国性的跨省市有限责任公司，并成立董事会作为企业经营的决策机构，构建了企业法人治理的基本架构；同时，法人治理工作逐步深入基层单位，各商业有限公司通过梳理组织结构，在相关部门和条线的指导下分别成立董事会，并通过董事会的运作实施企业日常经营管理和决策，实现了商业企业法人治理的一大进步。

普陀公司开展法人治理的成效

从企业发展历史看，各商业公司的法人治理工作起步相对较早。区、县商业公司资本组成由地方和集团公司共同出资，各公司早前就成立了董事会，并开展了相关工作，这种模式是在集团投资处的统一管理下运作的，带有较强的行政色彩，自主性相对较弱。自集团法人治理工作的力度加大以来，普陀公司的法人治理工作在集团相关部门的指导下有了显著的进步，相关的管理水平和经营能力获得了较大提升，管理者的管理能力也在实践中得到了充分锻炼，企业员工也从自身工作细节出发为实现“规范治企”的目标作出了重要贡献。

1、依法管理理念得到有效落实。

2011年，普陀公司股东会通过并实施《三会（股东会、董事会议、监事会）议事规则》，成为公司逐步建立现代企业法人治理结构的开端。2012年，公司股东会又相继通过了《人力资源管理制度》等七项基本管理制度，基本涵盖了公司日常管理的主要范围，完成了公司现代企业管理基本框架的构建，亦使企业法人治理工作有章可循，得以顺利开展和稳步推进。2013年，公司董事会的日常运作开始由公司独立承担，董事会的各项管理工作步入正轨。

在制度的制定和执行方面，近几年来公司将基本管理制度与标准化管理工作有机结合，梳理和修订了相关标准化文件，同时将相应工作内容纳入到年度方针目标考核中，有力保障了制度的合规性以及制度发布后的执行力。

2、法人治理有效提升企业管理效率。

公司的法人治理工作在集团相关部门的指导下实现了逐年稳步提升的目标，也为公司董事会履行日常经营的重大决策职能提供了法理依据。在公司执行经营项目、服务项目、资产项目的过程中，董事会决策职能的体现既能使业务项目在审批阶段的运作时间大大缩短，又能在组织原则上遵循民主决策的程序,有效提高了管理效率，为提升企业经营业绩奠定了坚实基础。

3、企业员工“吾爱吾司、吾兴

2010年 2011年 2012年金额 增幅 金额 增幅 金额 增幅销售收入 6.30 10.03% 7.01 11.27%7.40 5.56%销售毛利 1.37 9.24% 1.55 13.14%1.56 0.65%

吾司”的观念深入人心。

随着企业法人治理工作的不断深入，公司的法人治理培训和宣传工作也落到实处。每年公司相关干部和人员均参与了集团的法人治理工作培训，并在公司内部也开展了相应的培训，使法人治理工作意识在企业内部上下形成良好的氛围。有问卷调查数据显示，在公司全面推进法人治理工作之前，公司员工对于“公司是否有董事会？”、“你能说出任意几个公司董事和监事的姓名吗？”、“公司董事会一般在什么时候召开？”等企业董事会基本情况了解程度分别为“中层干部42%、一般管理人员24%、门店员工15%”，2013年的再次调查结果上升为“中层干部89%、一般管理人员81%、门店员工74%”。结果表明，公司法人治理工作宣传成效显著，员工自觉参与企业日常管理的权利意识和积极性得到进一步加强。另一则数据显示，在集团公司反馈的员工满意度调查报告中，公司员工对于企业近几年的管理总体满意度始终处于较高水平，员工对于企业的归属感与日俱增。

商业公司法人治理结构的优势

由于烟草行业长期处于国家专卖制度的保护之下，法定的专卖体制决定了烟草行业一直是以国家为主体的完全垄断，资产全部为国有资产，烟草行业进行公司制改造应当是《公司法》所界定的由国家授权投资的机构单独投资设立的有限责任公司，亦即国有独资公司。上海烟草行业的实际情况与其他省级公司又有所不同：中国烟草总公司代表国家行使出资人权利，以唯一股东的身份设立上海烟草集团有限责任公司；至于各区县商业公司，上海烟草集团有限责任公司并不是以唯一股东，而是与地方国有资产企业合资成立的。经过多轮的资本调整，根据57号令的要求形成了目前由上海烟草集团有限公司控股、地方企业参股的有限公司，这也是基于专卖法律框架下，协调行业优势和地方利益的最终结果，相对于外省地市级公司资本来源的单一性，上海各区县商业公司的改革无疑具有本土特色，从某种程度上来说在改革上先行一步。

目前商业公司法人治理结构主要通过股东会和董事会的运作来实现。股东会主要由上海烟草集团有限责任公司、上海烟草集团上海烟草贸易中心有限公司以及地方企业三家股东组成，其中上海烟草集团有限责任公司、上海烟草贸易中心有限公司共占据51%股份对商业公司进行控股，其余49%由地方企业股东通过参股实现。公司董事会由出资三方委派董事、监事，并由董事会聘用公司管理层，负责整个企业的日常经营管理。在实行商业公司法人治理结构改革的几年来，各商业公司经营管理状况良好，企业稳定和谐发展，未发生重大经营管理责任事件，就目前效果来看，这种结构兼顾了行业和地方的利益，是相对稳定的。

当前法人治理结构的短板

从长期发展的眼光看，这种相对稳定的结构要适应不断变化的内外部环境，迎接未来的巨大挑战，显然还是存在一定的差距。这种差距主要表现在以下几个方面：

1.法人治理结构的再平衡能力不足。在未来的内外部环境压力下，公司制的现代企业制度显然更有利于烟草企业提升行业竞争力，其核心和难点就在于真正达到董事会、监事会和经理层之间的权力制衡。实现董事会、监事会和经理层三者恪尽职守，互相监督制约的前提是进一步完善董事会、监事会和经理层组成人员的产生机制，以选拔高效率的高级管理人才，这在当前的管理模式下尚难以实现。

2.董事会的质量成为衡量法人治理结构优劣的标志。目前商业公司董事会成员均由投资主体委派，因此投资主体管理队伍的素质高低决定了董事会运行的成效。对于烟草行业而言，由于长期处于计划体制下，无论是董事会成员还是董事会任命的企业高级管理人员对市场经济运行模式还需一个适应及学习的过程。

3.按照公司法的理论，董事会是集体决策机关，董事长只负责董事会期间召集、主持董事会和在董事会闭会期间检查经理层对董事会决议的执

行情况。董事长与董事会之间、董事长与副董事长之间或与其他董事之间并不存在领导与被领导关系，他们都是通过董事会按照每人一票的原则独立地发挥作用并必须服从董事会的决议。另外从董事长产生的程序来看，普通有限责任公司的董事长由董事会选举产生，以董事会的表决机制约束董事长的行为，确保董事长作为公司的法定代表人切实地向董事会负责、对公司负责。但对商业公司而言，董事长形式上是通过由投资主体委派的董事选举产生，但在实际工作中，其代表权资格拥有大于一般董事的优势权力，加之行业经营优势和控股优势，董事会内部权力配置失去平衡，权力重心从一开始就向董事长倾斜，仅仅依靠地方董事的制衡略显不足。

优化法人治理结构面临的机遇和挑战

通过分析当前商业企业法人治理结构的情况，我们可以肯定坚持改革是烟草商业企业未来的唯一出路。同时，我们可以发现深化改革对烟草企业来说既是机遇又是挑战。

1.实施企业改革是行业上下的共同意识。我们行业的领导者未雨绸缪，很早就预见了行业未来发展所面临的困难，也发现了改变目前行业发展瓶颈的关键在于体制改革，近年来出台的许多行业政策表明了领导层改革的坚定决心和改革方向，这是商业公司实施法人治理结构改革的理论基础和依据。

2.严峻的外部形势迫使商业企业加强改革力度。在可以预见的将来，烟草专卖体制终将弱化、松动乃至解体，国内烟草企业势必面临国际烟草巨头的直面挑战，除了本土网络优势，我们在经营管理方面的差距相当明显，而且随着时间的推移和国外先进的经营模式的渗透，本土网络优势也将慢慢被消磨。这些都迫使我们要从企业体制上进行改革，而改革的核心要从法人治理结构的合理化开始。

3.政企分离的舆论环境促使改革。随着铁道部的政企分离实施，烟草行业成为唯一 一家政企合一的垄断行业，社会舆论的焦点势必将从铁路行业指向烟草行业。从大众传播学的角度看，舆论焦点显而易见不会落在垄断下的烟草行业为国家创造的巨大经济效益，而只会落在行业垄断形成的巨额利润，尽管这利润也是取之于民，用之于民。适时地将主动实施改革的措施公之于众，对于缓解烟草行业当前面临的舆论窘境具有积极作用。

4.国内烟草行业竞争的需要。

根据烟草行业的规划，国内烟草企业当前已经形成若干个烟草集团，通过业内竞争为将来的国际竞争积累经验。为争夺国内市场，各大集团间形成了良性的互动竞争，而要在这种激烈的竞争中占据优势，改革也成为各大烟草集团的必由之路。未来的形势就是，谁改革的进度快、步伐大，谁就有可能在长期的国内竞争中占据主动。作为业内竞争主力军的商业公司，改革也势在必行。

商业公司法人治理工作的设想

基于上述原因，商业公司开展法人治理结构工作迫在眉睫。由于当前的改革工作尚处在起步阶段，为了兼顾当前形势和未来需要，我们认为改革可以从以下几个方面开展尝试。

1.加强董事会自身的建设。

按照《公司法》的要求，董事会是接受股东委托，代行经营决策权的机构，对于商业烟草公司而言，应当发挥其在公司日常经营管理中的核心作用，同时也是法人治理结构的枢纽。

从目前董事会的组成人员来看，有代表出资双方的董事、监事，代表了出资双方的利益，公司重大经营管理事项均需出资双方通过董事会协商解决，利益与风险共担，比起大多数外省市商业公司由烟草一方单独出资，独担风险是一种进步的体现。但其成员均通过组织委派实现，仅为“传声”，可能对公司经理层开展独立经营管理产生一定影响。此外，地方股东委派的董事、监事均为非烟草行业人员，对于行业了解程度不深，对企业的经营管理现状也许仅限于纸面上的数据，通过董事会产生制衡的能力不足。最关键的是，目前董事会中在职工利益的代表方面尚有缺失，在当前企业的经营管理中，职工参与到企业管理的方方面面，职工利益同样应当作为现代企业制度中不可或缺的关注点。在这种背景下，职工代表进入董事会担任董事或监事参与企业核心决策层的管理应当成为一项有力的改革措施。

实现这一改革的举措可以有多种模式参考。一是由职工推选固定的职工代表进入到董事会担任董事或监事，随董事会的任期而定；二是由职工选举一个职工代表群体，由这个群体选派代表轮流参与和监督董事会的日常运作；三是由公司出资邀请第三方以职工代言人的身份参与董事会的运作。职工代表或代言人不仅熟悉行业内部事务，同时也代表了职工的利益，这一改革措施不仅能加强职工参与企业管理的影响力，对加强董事会的监督和制衡能力也是一种有力的补充。

2.强化企业高级管理人员的绩效考核。

作为商业公司的股东，各出资企业的权利的行使必然要通过选择有能力、值得信赖的自然人充当商业公司董事会、监事会成员的途径来实现。而股东的权益能否得到保障，关键是要解决任命的董事会、监事会成员的责任心问题，要能够真正代表和维护各方利益。由于当前商业公司还是沿用组织任命的方法选任董事和监事成员，“官本位”的取向会减弱企业管理的驱动力，而在个人的利益与股东利益的抉择中，尚无法保证股东利益至上。因此改革的主要关注点就停留在了董事会、监事会及经理层实行客观、公正的业绩评定，并据此建立有效的激励机制上。评定的主要内容因管理层级和权力的不同而有所不同：对董事会成员实行以国有资产增值和重大经营决策为主要内容的考核，并按决策表决情况落实个人责任，主要考核指标为国有资产增值率、净资产收益率、资产负债率等；对经理层成员，实行以年度经营目标为主要内容的考核，按经营目标实现程度和岗位分工落实个人责任，主要考核指标为销售收入、实现税利、成本费用、利润率、劳动生产率；对监事实行以履行经营活动督察责任为主要内容的考核，以经营活动中违法违纪行为的发生率和纠正率落实个人责任。

目前在商业企业对经理层的考核已经制定了较为严格和合理的考核制度，但对董事及监事的考核尚有缺失，对于商业公司的高级管理人员和重大事项的决策者，享受着相对于经理层和企业职工更高的薪酬和福利待遇，也应当有相应的考核制度进行约束，也是对董事会运行评价的一种体现。

3.实现职业经理人的聘任。

根据《公司法》的要求，公司制的企业总经理应该由董事会聘任，并对董事会负责，但在目前的商业公司中均经组织任命产生，在形式上由董事会聘任，理论上而言总经理难以对董事会负责，在管理职责上界限模糊，甚至影响了管理层的决策能力。这种方式违反了总经理的法定配置规则，是公司治理效率不高的重要原因。

为解决这个矛盾，烟草行业需要适时出台指导性政策，培育行业自己的职业经理人市场，如可以实现各省市间的人才流动。各烟草企业可以通过这一人才市场，遵循市场机制和规律，以责任心、经营管理水平和创新能力为标准自由选聘经理人员，通过公平的竞争环境选拔合格的企业管理者，以实现经理层的基本职能——实现各方利益的最大化。通过市场而不是组织任命的方式有助于降低由于经营者追求个人政治效用最大化而出现的不利企业利益的现象。

4.提高企业经理层管理自主性。

在当前形势下，因为行业的特殊性以及企业自身资本组成的复杂性，企业的管理层在作出企业重大经营决策不仅需要对企业董事会负责，同时要受到上级管理部门的制约，申报环节、流转环节、审批环节都需要一定时间，对企业决策的效率会产生一定影响。

为解决这一问题，各监管机构可通过董事会来协调和合并审批流程，简化相关手续。首先，董事会中的各位董事和监事均由上级监管机构选派，上级监管机构可以通过其在董事会中传达意愿，同时也可以通过其向上级监管机构传达其他股东方的意见。其次，大部分公司重大决策均会在年度股东会、董事会中讨论，既然“两会”通过了会议决议，那么可以视作代表各方利益赞同了公司经理层的重大决策，在具体执行时只需通报而不必再重复申报等待同意。第三，董事会的平台相对于其它途径更易协商，经理层与董事会各方面对面的沟通比单方面的书面呈报更具说服力，审批流程相对更快，灵活性更强。

结论

商业公司推进企业法人治理工作对于企业的持续稳定发展起到了重要作用。而要解决当前法人治理工作中遇到的困难，除了行业政策上的支持，还需要相关各方配合，在董事会建设、高级管理人员管理考核、企业经理层的聘任和经理层决策的自主性等方面大胆尝试，这些改进措施并不一定立即实施，可以是条件成熟一项改进一项，也可以是阶段性推进某一项试看成效，亦可以选取几家单位试点，有序推进，层层铺开，虽不拘泥于形式，但关键还在于“变”。

在“求变”的精神指引下，近两年的法人治理改革和推进已经使普陀公司取得了一定成效，除了企业经济效益的稳步提升，在企业管理、文明建设等许多方面都获得了上级领导肯定：公司先后蝉联第十五、十六届上海市文明单位，获评中国商业联合会AAA级信用企业，被上海市委宣传部等联合评选为2006-2010守法经营示范企业，被上海市总工会评为2011年模范职工之家等诸多荣誉。

当然，建立法人治理结构只是梳理企业管理环节中的一个重要组成部分，而加强企业管理、实现管理创新是企业永恒的主题。法人治理结构的建立只是为企业运行机制的高效创造了一种可能、一种制度保证，但它不会也不可能解决企业发展中所面临的全部问题。通常来说，即使法人治理结构没有建立，也不妨碍企业内部加强管理；而在现实中也有许多建立了法人治理结构的现代企业，由于忽视企业管理而陷入困境。这充分说明，建立法人治理结构并不是万能的，不能包治百病，经营机制改革和企业管理创新共同促进，才是企业实现可持续发展的正确选择。（作者系上海烟草集团普陀烟草糖酒有限公司总经理）