洛阳车务段货运组织改革的实践与思考

张云芳

（郑州铁路局 洛阳车务段，河南 洛阳 471000）

随着我国经济的持续快速发展，运输需求不断增长，公路、水路、航空的市场竞争日趋激烈，使得铁路货运发展面临严峻挑战。铁路根据运输市场变化，实施货运组织改革是加快转变铁路发展方式的关键环节，也是提高铁路市场竞争力的迫切需要。货运组织改革后铁路转变受理方式，简化办理手续，拓宽服务渠道，规范货运收费，大力开展“门到门”全程物流服务等一系列举措，最终使货主体会到使用铁路运输货物更方便、更省钱、服务更全面。

1 洛阳车务段货运组织改革的制约因素

1.1 营销团队专业性不强

在市场经济下，营销已经是一门专业性很强的应用性学科，具有哲理性、艺术性、实践性。营销人员直接代表着一个企业的形象，优秀的营销团队和营销策略会给企业带来巨大的利润，反之可能造成企业信誉丢失、形象损毁。而铁路的客户经理和营销团队，都是铁路干部职工兼职或原多经分流人员任职，由于过去一直处于运量大于运能的状况，铁路干部职工缺乏市场营销的意识和知识，培训缺乏专业性、系统性和实用性，与专业的营销团队存在较大差距，导致货运组织改革后营销工作在力度、深度和效率等方面受到一定的影响。

1.2 “前店后厂”存在脱节

（1）“前店后厂”衔接不足。货运组织改革初期，铁路运能基本能够满足 95% 的货物及时发运。随着货源逐渐的增多，将出现运能紧张的局面。在这样的情况下，很难保证一些零散客户货物的及时发运，很有可能造成通过市场营销的货源再次流失。

（2）车站作业环节衔接不紧密。在车站货车的对位、装卸、编组挂运等各个作业环节中，随着货源的增多，装卸人员、机械设备和调机运用能力严重不足，导致各作业环节衔接不紧密，致使运输效率受到一定程度的影响。

（3）运输组织不到位。铁路局调度对货车的配送和上线运输与车站存在沟通不及时，导致货车待挂时间过长，影响货位周转，造成货物上下站延缓、货物运输流程不畅。

1.3 企业激励和考核机制不健全

企业激励和考核机制存在不健全，一方面，在车务段工资总额计划固定的情况下，工作成效与个人所得利益没有挂钩，对职工的工作积极性缺乏激励机制；另一方面，对完不成任务的车站，由于没有健全的考核机制，使车站干部职工缺乏创造效益的压力和危机感。

1.4 市场营销工作不主动

铁路坐等客户上门的办理模式还有“惯性”，主动寻找市场的意识不强，而坐商意识与现今市场经济要求相违背，造成企业竞争力下降。按照中国铁路总公司特别提出“走出去”的要求，应加强从坐商变行商意识的转变，从“铁老大”变“店小二”。但是，由于营销人员工作的主动性不够，目前仅局限在老客户、大客户中进行宣传，许多人还在持观望态度，没有真正深入开展市场营销工作。

2 深入推进货运组织改革的对策

2.1 策划宣传，实现观念新转变

洛阳车务段围绕赢得最大客户满意度和最大货运收益工作要求，全面开展“铁路走向市场”大讨论活动，积极组织好“个、十、百、千、万”系列活动，增强干部职工的危机、竞争和营销意识。各级管理干部主动送课到一线，座谈进班组，宣传货运组织改革政策；货运职工分批到物流企业走访观摩，增强市场感性认识。

通过各种形式的活动，使全段干部职工牢固树立“货运组织改革是出路、市场有商机、收入是硬道理”的意识，为货运组织改革的稳步推进奠定坚实的思想基础。在营销策略上确立了“1 个目标、2 个突破、3 个重点、4 项工作”货运营销工作思路。即：1 个目标，下半年货物运量同比增长20%，力争实现25%；2 个突破，在物流业务开展、上门营销服务上实现突破；3 个重点，重点抓好营销队伍建设、客户经理队伍建设、考核机制的建立完善；4 项工作，与公路竞争货源，开拓新增市场，抢回丢失白货，稳定大宗货源。

2.2 整合机构，组建营销新团队

洛阳车务段面对整合过程中出现的人员安置、设备移交、工资分配等诸多问题，将困难当作优势，本着“有利于货运组织改革推进、有利于货运上量、有利于队伍稳定”的原则，对转岗人员进行“前店”、“后厂”合理安置，最大地发挥回流主业人员价值。

在客户经理和营销队伍建设上，进一步完善营销体系。段营销中心设客户经理，负责大客户；各站区设专兼职客户经理，实行“一对一”、“一对多”服务，负责信息收集和需求办理；货运量大的车站设物流客户经理，上门驻厂开展物流全程服务。在基层优选出一批工作态度好、市场意识强、业务技术精、表达能力好的人员作为营销骨干，重点强化营销理论知识和商务礼仪方面的培训，经考试合格后进入“前店”，打造专业化、素质硬的营销队伍。

2.3 深度营销，创新模式闯市场

洛阳车务段认识到货运组织改革不能站在陈旧的思想理念上看待问题，而是应转变营销方式，以“为客户服务、让客户满意”为宗旨，稳定既有客户，大力发掘潜在客户，进而获得最大效益，应该做好以下工作。

（1）引入模式。通过改变以往被动、片面的营销方式，注重对客户的人文关怀，与客户交朋友，为客户精算发运成本、细订运输方案，建立起与客户之间的深度沟通和认同，搭起市场互动的桥梁。

（2）丰富内容。采取主动深入市场调查走访，着眼建立长期的合作伙伴关系，对客户实行分级授信，为客户提供“保姆式”、VIP 服务，用真诚的、优质的服务赢得客户信任与合作。

（3）创新方式。段、站 2 级营销队伍采取面、线、点的营销方式拓展市场，拜政府、访企业，深沟通、揽货源，构建出分工科学、目标准确的货运营销格局。

2.4 “前”“后”融合，无缝衔接保装运

（1）抓“前店”，争得第一手货源。突出货运营销职能，围绕“获得更多的原始货源”的目标，大力捕捉市场有力商机。针对探访到的潜在客户，及时组织“前店”营销人员进企业、入厂矿，开展强力公关，争取利用当地政府部门搭建的“平台”，与客户签订合作协议，确保能够赢得更多的第一手货源。

（2）盯“后厂”，提高作业效率。全过程盯控工作车对货位、装载加固材料配备和车辆上线、挂运等环节，运转、货运部门实时沟通装卸车进度、机车运用、送取挂排等生产信息，提高“后厂”作业效率，为“前店”敞开收货提供运力保障。

（3）保“对接”，实现流转顺畅。明确“前店”、“后厂”业务界面、结合部管理责任和作业时间标准，强化各作业“节点”的把控，及时向调度部门汇报现场作业进度，加强联系沟通，畅通信息渠道，做到有访就有货、有货就有车、有车就能装、装好就能运的“简单、方便、快捷”的服务承诺，做到“前店”、“后厂”流转的有序衔接。

2.5 严格考核，逐级传压激活力

（1）重激励。通过建立《 货运营销考核办法 》和“后厂”、“前店”的利益关联机制，实行“按劳分配、多劳多得、上不封顶”的激励政策，按照白货发送量增幅情况，分别对有关车站和人员进行奖惩，引导职工算好增运增收的“效益账”和服务客户的“市场账”。

（2）分任务。及时将铁路局下达的营销考核基数分劈至管内货运营业站，建立个人《 营销档案 》，将任务指标逐层传递到每个岗位和个人，增强全员市场营销动力。

（3）排名次。将“前店”、“后厂”人员个人收入分别与营销业绩和运输效率挂钩，通过开展季度“创效能手”、“营销先进车站”评选活动和设置“营销竞赛栏”、“营销状元榜”等形式，排队促尾，奖优罚劣，激发全员闯市场、提效率的积极性。

3 结束语

货运组织改革以来，洛阳车务段紧跟改革步伐，全段结合自身实际，制订推行方案，及时完成业务资产整合、机构人员移交等工作，厘清业务界面，并根据“前店”“后厂”模式，建网纳货、高效装运，取得了货运组织改革工作的初步成效。2013年6月 15日至 9月 22日，货运组织改革实行满百日，全段新增的发货客户 20 余家，新增发运货物 4.3 万 t 约 700车，完成货物发送吨 530 万 t，同比增长 30%。

洛阳车务段在铁路货运组织改革初期阶段虽然取得了一定的成绩，但形成品牌效应还需要较长时间。目前的货运组织改革，仅仅优化了运输过程中“前店”的服务性工作；实现高质量的货物运输过程，还有待于“后厂”货运行车组织的深化改革。