解读日本企业成功的奥秘——改善<br/>

解读日本企业成功的奥秘——改善

2013-09-03南京大学工程管理学院蔡司阳

中国商论 2013年19期

南京大学工程管理学院蔡司阳

1 改善的产生背景

在中国，改善这两个字耳熟能详，古人云：“止于至善”，说的就是改善的重要性，但改善在当今中国的日常生活文化中却很少能体现出来。相较而言，日本却将改善这一理念广泛地应用于各行各业，使之成为其民族文化中占有举足轻重地位的一部分。

在石油危机前20年，即20世纪50年代，世界经济实现了前所未有的高速增长，贪婪地渴望新产品和新技术的不断出现。这个时期是创新策略的全盛时代，受技术驱动，创新策略快速发展、欣欣向荣，为企业创造了高额的利润。

然而20世纪70年代的石油危机使这样单纯依靠创新来谋求企业发展的时代不复存在，与此同时，也无可挽回地使国际商业环境发生了剧烈变化。例如原材料、能源、劳动力成本剧增，生产部门产能过剩，市场饱和或逐渐缩小，公司之间竞争加剧，消费者价值观不断变化等等。周围生存环境的剧烈变化使企业不得不更加关注产品质量问题，同时企业也面临着如何降低盈亏平衡点的巨大挑战。在这样的环境下，很多欧美企业纷纷破产倒闭，而远在东方的日本，丰田企业却依旧获得着高额的利润。猛然间，西方商界发现那些以丰田为代表的、昔日在自己眼中根本不值一提的日本企业已经成长为一群可畏的竞争对手，从而掀起了全球企业对丰田模式乃至对日本企业管理实践的研究与学习。随着研究的不断开展与深入，改善这一日本企业成功的奥秘也渐渐浮出水面，从幕后走到台前，进入了公众的视野。

2 改善的内涵与价值

改善意味着改进，改善是日本企业管理过程中最为重要的理念，是日本企业竞争力的关键。在日本，改善是包括所有人——高层管理者、经理和工人——持续不断地改进。改善被当做是一种生活方式哲学，存在于人们生活的每个方面[1]。改善是一种人性化的手段，它希望每个人参与进来，它是每个人的事，需要所有人的共同努力。

TQM、质量小组、建议系统、TPM、顾客导向、看板管理、质量改进、准时制、零缺陷、小组活动、5S管理、目视管理、定置管理等一系列管理方法与实践，都发轫于日本或是在日本企业被广泛地使用与完善[2]。但如果我们只是单独地学习其中的一些管理方法与实践，那么我们就与日本企业管理实践的真正精髓——改善——失之交臂。这样的学习只是表面的、肤浅的、片面的学习，并没有掌握真正的核心思想。换句话说，改善像一条线，将过去30年日本发展出的哲学系统和解决问题的工具贯穿起来。改善的理念能够将许多表面的、无关的、分散的观察结论联系到一起。理解了改善，就掌握了日本企业管理实践的灵魂。

在日本，改善同时也是一种生活方式，改善的价值是不言而喻的，不论何时何地，在商业中做出的改善，归根结底都将带来质量和效率的提高。改善可以改进质量、提高效率，能够使企业更有竞争力、更盈利。改善最重要的应用场所就是企业，在那里，人们要度过生命中三分之一甚至更多的时间。在企业被改善获得更高效益的同时，每一个员工也是这个改善的直接受益者，这也是改善的真正的价值所在。

3 改善之东西方比较

改善是每个人的事，需要所有人的共同努力[3]。这个理念是理解日本与西方管理差异的关键。日本与西方差异最大的管理理论是：日本强调改善和过程导向的思维方式，而西方看重创新和结果导向的思维方式。日本企业更青睐渐进法，西方企业则乐于选择跳跃手段——这种方式可从“创新”一词得到印证。

一桥大学今井贤一教授和佐久间昭光副教授指出：“用最简单的话来说，几乎所有决定产品和流程的未来发展方向的重大创新都起源于美国，在那些基本轮廓已成型的创新领域中，日本使创新得以递增的能力十分强大。日本最具优势的设计能力是，将以往应用在产品中分散独立的个别创新进行有力的整合”[4]。

西方管理者信仰创新。创新被看成是有技术突破、应用最新的管理理念和生产工艺而引发的重大改变。创新是迅猛的、能够吸引眼球的变动。而改善通常很和缓、很微妙，产生的结果也很少能立竿见影[5]。改善是一个持续的过程，而创新常常是一次性的现象。改善就像一片沃土，培养微小而持续的改变；而创新则像岩浆，常常突然喷发。改善是持续的努力，随着时间的前行，它将会产生累加的效应，实现稳步的提升；创新是一锤子买卖，激烈的竞争和不断下降的标准会逐渐冲淡创新的效果。

表1列举了改善与创新的具体差异所在。

尽管改善与创新存在着诸多差异，但改善不会代替和妨害创新。相反，两者是互补的。最理想的情况是，在改善被穷尽后开展创新，而改善还要在创新启动后进行跟进。改善和创新是进步不可或缺的要件。一旦改善的边界价值开始下降的时候，你就应当去挑战创新。高层管理者的工作是在改善和创新之间保持一种平衡，永远不能够忘记寻找创新的机会。

表1 改善与创新之比较

4 西方面临的挑战——改变企业文化

让每个人都参与到改善中来成为在今日保持竞争力的关键一步。然而，让所有人积极参与，需要有适宜的氛围或企业文化。

如果管理者能够成功地改善组织机构的文化，从长远上看，企业会有更高的生产力、更富有竞争力，同时也会变得更加盈利。然而，管理者为改善文化所做的努力需要经过多年才能显现出巨大的影响作用。如果管理者只关注眼前利益，他们就不愿花费时间和精力改善文化，从而导致了不能从长远角度提高组织机构的竞争力。西方经理在试图改进生产力的时候，往往不愿伤害到短期的盈利率。这就是为什么向西方企业引入全面质量控制的努力常常断断续续，并且很少能成功地改善企业文化的原因。

而西方企业要想在国际上变得更有竞争力的唯一方式是同时运用利润和改善这两个标尺去衡量高层经理的业绩。这样的动议应该由董事会发起。利润与改善之间存在一种制衡，董事会必须试着说服投资者、社区以及公众，告诉让他们改善的重要性。

为了提高生产力和竞争力，企业要改变企业文化，同时在利润和改善之间保持一种平衡，这是当今西方企业面临的挑战。