互动导向、创新方式与公司绩效——基于珠三角的实证研究

吴兆春，于洪彦，田 阳

(1.广州城市职业学院商贸系，广东 广州 510400;2.中山大学管理学院，广东 广州 510400;3.广州农商银行总行研究部，广东 广州 510623)

1 问题提出

随着信息技术的快速发展，现代顾客可以随时随地接入互联网，这使得顾客与顾客之间、顾客与公司之间、顾客与媒体之间的互动比以往任何时候都更加便利，这也给公司的经营管理带来了极大的挑战。Ramani和Kumar充分注意到企业的营销活动比以往任何时候都更加注重这种互动，而且公司必须有一套管理系统和与之适应的管理流程来管理个体层面的顾客这一现实问题。她们于2008年提出了互动导向理论［1］。互动导向 (Interaction orientation)是一种新的营销战略，它反映公司与个体层面的顾客进行互动，并根据从互动中获得的信息建立长期的能给公司带来利润的顾客关系的能力［1］。

Ramani和Kumar阐述了众多影响公司互动导向的前因变量，也基于美国的样本证明了互动导向对公司绩效的提升作用。但是对互动导向提升公司绩效的路径和机制研究甚少，更没有涉及过互动导向对探索性创新和开发性创新这两类创新方式的影响以及差异。创新是现代公司获取和维持竞争优势的必要手段，对公司的经营发展具有重要意义。现有研究表明，公司的战略导向能影响公司的创新［2－3］。因此，本文致力于研究互动导向、创新方式、公司绩效之间的关系，具有一定的理论价值。与发达经济体不同的是，由于经济自由化和市场化的转型新兴经济体经历着经济、社会和法律上的巨大变革，新兴经济体中的营销者需要面临与发达经济体所不同的环境［4］。本文基于中国情景进行实证研究，可以在新兴经济体中对相关研究结果的理论普适性进行检验。

2 文献回顾与理论假设

2.1 互动导向与公司绩效

互动导向既包括顾客理念这一纯粹理念性的维度，还包括与这一理念相协调的组织系统和组织能力，即互动响应能力、公司对顾客的授权、顾客价值管理三个维度。顾客理念是指公司在策划和开展营销活动中，应该把个体层面的顾客作为起点和归宿［5］，企业的所有营销活动都以顾客为中心，组织所有的分析与反应也应以个体层面的顾客为单位。互动导向程度高的公司，能更加注重个体层面的顾客，提高每位单个顾客的满意度，从而对公司绩效产生正面影响。互动响应能力是公司利用数据库系统及时地针对在不同时间和地点的每个个体顾客做出差异化响应的能力。互动导向程度高的公司，能利用先进的数据库和现代信息技术分析顾客行为，为顾客提供个性化服务，提高顾客的满意度和忠诚度。顾客授权反映了公司提供给顾客联系公司和方便地处理各类业务，并与其他顾客合作以分享关于产品、服务、公司政策的信息、赞美、批评和建议的程度。会增加公司的正面口碑。顾客价值管理反映了公司定义和动态衡量个体层面的顾客价值，并据此精确分配营销资源的程度。为了从现存的顾客数据库中获得财务上的收益，公司应该按照不同顾客贡献的收入和利润的比例大小来为每位顾客分配营销资源［6－8］。通过分析与顾客互动中获取的信息，公司能够识别哪些顾客能给公司带来利润哪些不能，从而决定公司在未来的营销活动中如何分配有限的资源以达到公司利益的最大化。而互动导向程度低的公司无法识别哪些是有价值的顾客哪些不是，他们需要继续盲目为众多无价值的顾客服务而对公司绩效产生负面影响。因此，提出假设1:

H1:互动导向程度越高，公司绩效越好。

2.2 互动导向与创新方式

创新是指新的思想、方法、产品和服务的产生、接受和利用［9］。Benner和 Tushman按照与当前知识或技术路径的偏离程度和与现有客户或市场细分偏离程度这两个维度，将创新分为开发性创新和探索性创新两种方式。探索性创新就是依靠新知识或者脱离既有知识来进行新的设计、开拓新的市场或开辟新的分销渠道，旨在满足正在形成的市场和顾客需求，类似于激进式创新;而开发性创新是在既有知识的基础上提升组织的既有技能、过程和结构，旨在满足既有市场和顾客需求，类似于渐进式创新［10］。互动导向程度高的公司通过与顾客的不断互动，记录、汇总、分析顾客对产品或服务在消费过程中的意见，有助于公司产生新的思想、满足顾客的方法乃至创造新的产品或顾客需求解决方案，促进公司的开发性创新。互动导向程度高的公司还能有效贯彻以单个顾客作为营销活动起点的顾客理念，充分尊重和研究每位有利可图的单个顾客的消费欲望、动机和需求，从而增加公司的顾客知识，促进公司针对现有产品或服务的开发性创新。

此外，通过顾客授权，让更多的顾客参与到产品的设计、生产、营销和消费过程中来，容许他们根据自己的想法对产品设计、生产流程、营销渠道以及使用进行改变。将顾客作为公司的一种战略性资源让他们参与企业产生经营过程中，将其变成价值的共同创造者，而不是被公司营销的对象。这样就将顾客拥有的私人知识，转变为公司的顾客知识，从而促进公司对产品或服务彻底改变提出一种全新的顾客需求解决方案，促进探索性创新。因此，本文提出下列假设:

H2:互动导向程度越高，公司的开发性创新越多;

H3:互动导向程度越高，公司的探索性创新越多。

2.3 创新方式与公司绩效

创新对公司绩效的积极作用已经得到诸多文献的支持，但从探索性创新和开发性创新这两类不同属性的创新方式的角度，来研究其对公司绩效的影响尚不多见。从现有文献来看，既有开发性创新和探索性创新均能提升公司绩效的结论，也有这两种创新相互矛盾，以致不能同时促进公司绩效的研究［11－12］。在价值共创背景下，公司通过与顾客的互动了解顾客需求以及关于产品或服务的意见，能减少公司在为顾客解决问题中可能出现的失误并可避免新产品开发中的错误，提高顾客的满意度和忠诚度，从而提高公司绩效。因此，这种渐进式的开发性创新能提升公司绩效。

探索性创新就是依靠新知识或者脱离既有知识来进行新的设计、开拓新的市场或开辟新的分销渠道，旨在满足正在形成的市场和顾客需求。现有研究证明，探索性创新能提高高级管理团队成员的能力，给原有的知识体系增加新的知识［13］。通过为顾客需求寻找新的整体解决方案，而不是满足于对现有产品或服务的小修小补，能确保产品的领先和差异化，从而提升公司绩效。因此探索性创新能提升公司绩效。至此，提出下列假设:

H4:开发性创新越多，公司绩效越好;

H5:探索性创新越多，公司绩效越好。

本文的理论模型如图1所示。

图1 理论模型图

3 研究方法

3.1 量表设计

本研究涉及的变量包括互动导向、开发性创新和探索性创新、公司绩效，均使用李克特五点尺度进行衡量。为保证测量工具具有良好的信度和效度，本研究尽量采用前人的成熟量表。其中，互动导向量表和公司绩效量表使用Ramani and Kumar在2008年开发的量表［1］。互动导向量表包括13个题项。公司绩效量表包括6个题项分为基于顾客的盈利绩效和基于顾客的关系绩效两个维度，每个维度有3个题项。值得一提的是，本研究中公司绩效的量表采用市场营销和组织行为学中通用的做法，即采用公司管理层对公司绩效的主观评价指标进行测量。现有研究证明，这样能有效降低拒访率，而且得到的结论与客观指标得到的结果高度相关［14］。

开发性创新和探索性创新量表是根据He and Wong［19］和 Jansen［20］所使用的量表，并经过李剑力根据中国实际情况修正后的量表，其中开发性创新量表有6个题项，探索性创新有5个题项。修改后的量表探索性创新的内部一致性系数为0.818，开发性创新量表的内部一致性系数为0.760，并且效度良好［11－12］。

3.2 数据收集

由于互动导向量表尚未在国内公开发表的实证论文中应用，因此本研究先采用预调研，然后再进行正式调研。预调研是在广东外语外贸大学的在职MBA学生中进行，共发放问卷55份，回收有效问卷42份，回收率为76%。然后对互动导向量表进行探索性因子分析，采用主成分分析法，并以特征根值大于1为标准来截取数据，并采用方差最大化正交旋转法来进行因子分析。分析结果显示，KMO值为0.712，同时通过了Bartlett's球体检验 (P＜0.000)。共有四个特征根大于1的因子，这四个因子解释了62.8%的总方差。

正式调查是通过中山大学、广东外语外贸大学的在职MBA学生联系所在工作单位，并通过滚雪球的方式进行抽样，由被调查公司的营销类主管或者公司高管来接受访问，全部由面访的形式完成。共发放问卷150份，回收有效问卷100份，回收率为67%。

3.3 样本特征

回收的100份有效样本特征如下:第一，从行业分布来看:制造业36家，交通运输、仓储和邮政业12家，金融业10家，批发和零售业9家，信息传输、计算机服务和软件业7家，租赁、咨询、商务服务业6家，教育、培训5家，其他服务业15家。第二，从企业性质来看，中国私人公司占28家，中国上市公司6家，外国私人公司12家，外国上市公司14家，国有企业24家，中外合资企业7家，合伙公司8家。样本分布符合本研究的要求。

4 数据分析与模型检验

4.1 量表信度与效度检验

采用AMOS17.0对量表进行验证性因子分析(见表1)。可以看出，各个量表题项的因子负荷基本都大于0.5的要求，具有良好的收敛效度。根据经验法则，两个构念之间的相关系数小于0.70说明量表具有良好的判别效度［16］。从表2可以看出，各变量之间最大的相关系数仅为0.608，均小于0.7的要求，同时，根据Fornell和Larker的观点，当每个潜变量的AVE值的平方根大于各个构念的相关系数时，各量表具有良好的判别效度。

表1 描述性统计量、皮尔逊相关系数、AVE的平方根

对量表信度的检验使用SPSS19.0软件进行，各题项的因子负荷均大于0.5，互动导向、探索性创新、开放性创新和公司绩效内部一致性系数分别为:0.738、0.861、0.742、0.820，均大于0.7说明量表具有良好的信度。

4.2 结构方程模型检验

使用AMOS17.0软件对结构方程模型进行检验。初步运算后发现，模型的拟合程度不理想，近似误差均方根RMSEA=0.095，大于0.08;IFI=0.799，TLI=0.761，CFI=0.792，均小于0.9的要求。为了探究更优模型存在的可能性，我们根据设定模型的验证结果和修正指数对理论设定的模型进行修正和检验。在删除了模型不显著的路径，按照逐步推进的原则，每次只修改一个固定路径 (MI值相对较大者)。将其自由估计后，对所有路径都进行重新计算，直到χ2值减少不再显著为止。有趣的是，模型显示探索性创新与开发性创新可能有关系，但是不确定关系的方向。为此，我们使用了AMOS中的模型探索功能，构造了4个竞争性模型，最后发现了开发性创新对探索性创新有显著的正向影响，我们将其定义为未发现的假设 (H-Unidentified，即HU)。经过模型探索和修正，得到了最终的结构方程模型拟合程度较高，各项指标都比较理想。

为了节约篇幅，本文直接给出经过修正和模型探索之后的最优模型。χ2=226.9，DF=169，绝对拟合指数χ2/df=1.343，小于2。近似误差均方根RMSEA=0.059，小于0.08的水平。IFI=0.931，TLI=0.909，CFI=0.927，均大于0.9，表示模型的拟合程度高。修正和验证后的最终模型如图2所示，实线假设H1、H2、H3、H4均得到证实，虚线部分H5未被证实，HU为模型探索的结果也得到验证。

图2 验证结果模型图

结构方程模型的路径分析结果如表2所示。假设H1、H2、H3、H4、HU的P值均小于0.05，均得到证明。只有H5的显著性水平大于0.05，研究结论不支持H5。此外，互动导向对开发性创新的正向关系 (β=0.678，t=3.469，P＜0.001)大于对探索性创新的正向关系 (β=0.462，t=2.558，P=0.011)。

表2 结构方程模型路径分析结果

5 研究结论与启示

5.1 研究结论

第一，互动导向与公司绩效之间具有显著的正向关系。说明尽管中国这样的新兴经济体正经历着经济、社会和法律上的巨大变革，中国的营销者面临与发达经济体所不同的环境，互动导向对公司绩效的正向关系是一致和稳定的。说明互动导向与公司绩效的理论具有一定的普适性，为中国企业应用互动导向战略提供了理论依据。

第二，互动导向能显著促进公司的开发性创新和探索性创新。并且互动导向对开发性创新的正向影响大于对探索性创新的正向影响，互动导向对两类创新方式作用的大小差异是对现有文献的一个有意义的补充。

第三，在创新方式对公司绩效的影响上来看，开发性创新对公司绩效有显著的正向影响，但本研究发现探索性创新对公司绩效的影响不显著。研究人员在稍感意外的同时，通过文献研究发现前人也得到过类似的研究结论。探索性创新没有成功的路径可循，具有高度的不确定性，面临着巨大的风险［16］，因此与短期公司绩效并没有显著正相关关系。

第四，经过模型探索后发现，开发性创新对探索性创新有积极影响，而探索性创新对开发性创新的影响不显著。这也再次证明了开发性创新与探索性创新可以共存的说法［17］。开发性创新与探索性创新不仅可以共存在一个组织中，而且还可以相互促进，共同提升公司绩效。本文认为应该抛弃将开发性创新与探索性相互割裂、相互对立的思维，因为单独考虑某一种创新形式或多或少都需要利用到另一种创新形式中的某一元素［18］，开发性创新到探索性创新更大程度上是一种从量变到质变的过程。

5.2 启示

第一，本研究证明了互动导向与公司绩效的正向关系，中国企业可以采用互动导向战略提升公司竞争力和公司绩效。企业应该树立以个体层面顾客作为营销活动和分析起点的顾客理念。并使用现代数据库技术，建立完整详细的顾客信息和交易数据。通过对数据的积累和挖掘分析顾客消费行为，为顾客打造定制化的优质服务，提高顾客满意度和忠诚度。公司还可通过现代信息技术，开通诸多与顾客、媒体互动的渠道，比如开通公司官方微博、客服QQ，参与在线品牌社群，为顾客提供便捷的与公司沟通和与其他顾客沟通的渠道。公司应该对顾客进行充分的授权，采取多种办法鼓励顾客参与公司产品或服务的设计、营销中来。公司还需要分析顾客交易数据来进行顾客价值管理，即辨别哪些顾客是有利可图哪些不是，既要提高有利可图的顾客的长期终生价值，还要尽可能地将无利可图的顾客转变为有利可图的顾客。

第二，在互动导向背景下，特别是在公司管理水平相对较低的发展中国家，公司应该更多地通过对现有产品或服务的开发性创新来提升绩效，而慎用探索性创新。因为探索性创新伴随着高风险，并且其对公司绩效的影响并不显著。中国公司的优势是对本土市场的深刻理解，通过对中国消费者心理和行为的深入研究，通过与消费者不断的互动，运用开发性创新的方式对现有产品或服务进行渐进的改进，逐步积累顾客知识、技术和管理经验，才能与跨国公司进行竞争。当然这也不否认少数有实力的中国公司，在已经具备良好的资源、信息和能力基础之上，运用探索性创新的方式开发新产品或服务，使之成为具有全球竞争力的卓越公司。

［1］Ramani，andKumar．Interaction Orientation and Firm Performance［J］．Journal of Marketing，2008，72(1):27 －45．

［2］JK Han，N Kim，RK Srivastava，Market orientation and organizational performance:is innovation a missing link?［J］．The Journal of marketing，1998，(4):30 －45．

［3］Atuahene，Market orientation and innovation［J］．Journal of Business Research，1996，(2):93 －103．

［4］Zhou，Kevin Zheng and Laura Poppo，Exchange Hazards，Relational Reliability，and Contracts in China:The Contingent Role of Legal Enforceability［J］．Journal of International Business Studies，2010，41(5)，861 －81．

［5］Hoekstra，J．C．and P．S．H．Leeflang，et al．The Customer Concept:The Basis for a New Marketing Paradigm［J］．Journal of Market Focused Management，1999，4(1):43 －76．

［6］Werner J．Reinartz and V．Kumar，The Impact of Customer Relationship Characteristics on Profitable Lifetime Duration［J］．Journal of Marketing，2003，67(1):77 －99．

［7］George，and John，Invited Commentaries on Evolving to a New Dominant Logic for Marketing［J］．Journal of Marketing，2004，68(1):18－27．

［8］FJ Mulhern，Customer profitability analysis:Measurement，concentration，and research directions［J］．Journal of Interactive Marketing，1999，30:25 －40．

［9］Thompson，J．D．Organization in action:Social science bases of administrative theory．New York:McGraw-Hill，1967．

［10］Benner，and Tushman ．Exploitation，exploration，andprocessmanagement:The productivity dilemma revisited［J］．Academy of Management Review，2003，28(2):238 －256．

［11］李剑力，探索性创新、开发性创新与企业绩效关系研究——基于冗余资源调节效应的实证分析［J］．科学学研究，2009，9(27)．

［12］李剑力，探索性创新、开发性创新及其平衡研究前沿探析［J］．外国经济与管理，2009，3(31)．

［13］March J G．Exploration and exploitation in organizational learning［J］．Organization Science，1991，2(1):71 －87．

［14］Chang，Chen，Market orientation，Service Quality and Business Profitability:A Conceptual Model and Empirical Evidence，The Journal of Services Marketing，1998，12(4)246 －264．

［15］Richard P．Bagozzi and Youjae Yi，On the evaluation of structural equation models［J］．Journal of the academy of marketing science．1988，16(1):74 －94．

［16］Levitt，and March，Organizational Learning［J］．Annual Review of Sociology，1988，14，319 －340．

［17］Anil K．Gupta，Ken G．Smith and Christina E．Shalley，The Interplay between Exploration and Exploitation［J］．Academy of Management Journal．2006，49(4):693 －706．

［18］Farjoun M．Beyond dualism:Stability and change as a du-ality［J］．Academy of Management Review，2010，35(2):202 －225．

［19］He，Wong．Exploration vs．exploitation:an empirical test of the ambidexterity hypothesis［J］．Organization Science，2004，15:481 －494．

［20］Jansen，Vanden Bosch，Volberda．Exploratory innovation，exploitative innovation，and ambidexterity:the impact of environmental and organizational antecedents［J］．Schmalenbach Business Review，2005，57:351 －363．