链条式设备管理模式的探索与实践

鲁继利 李 闽 巩桂兰

作者通联：山东钢铁股份公司莱芜分公司炼铁厂 山东莱芜市 271104

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一、引言

近几年来，由于受钢铁企业产品竞争激烈和国际市场矿石价格持续走高等因素的影响，不仅使炼铁生产难度增加，也使生产经营陷入困境。面对严峻的生产形势，只有挖潜增效，不断降低生产成本，提高设备利用率，保证设备高效运行，才能保证生产的顺利进行。为此，2010年4月，原山东钢铁股份公司炼铁厂和莱芜钢铁股份公司烧结厂实行了重组，重组后的山东钢铁莱芜分公司炼铁厂，拥有6座高炉、4台烧结机、1座竖炉、1座链篦机回转窑和老区原料及新二区原料，共计14条生产线。由于历史原因造成的生产区域分散、设备的技术水平参差不齐、职工队伍老化等问题，使设备维护和检修工作陷入困境。主要问题是：①上级管理层的要求和下级执行单位的责任得不到落实。②上级对下级工作缺乏有效的监督等。为了保证设备正常运行，降低生产成本，提高设备利用率，炼铁厂采用理论与实践相结合的方法，开始在维修车间探索和建立新的设备管理模式，谋求在制度制定、工作开展、生产经营、设备维护等方面能有所提升，遵循责、权、利对应原则，建立了各级行之有效的设备管理制度，即“链条式设备管理模式”。提升了设备管理工作执行力，降低了设备故障率，保证了生产的稳定运行。

二、链条式设备管理模式的主要做法

“链条式设备管理模式”的基本内涵，就是在设备管理中遵循责权对应原则，落实各级职责，以构成一个既可以互相联系和依赖，又能互相作用和制约的管理责任体系，创建出“上级传达准确及时、下级执行可靠到位、反馈信息真实可信”的有机链条，通过选择合适的人员充当联接销的角色，使各管理环节工作能够紧密相连，对信息传递、执行和反馈等进行有效监督，确保了“链条式设备管理模式”的顺利实施。

1.链条式设备管理模式的结构

在车间与工段之间形成一级设备管理链，在工段与班组之间形成二级设备管理链，在班组与职工之间形成三级设备管理链，每一级管理链都对应着重要程度不同的设备，并形成链链相环和环环相扣的设备管理链。其次，由技术组充当各管理链的联接销，起承上启下作用，形成一个具有强执行力的整体。技术组由工程技术人员、安全员、设备点检员组成，既参与设备的技术与管理等工作，解决现场实际问题，又能有效监督各级管理链的工作。

（1）以技术组为主体建立健全车间设备管理制度。结合“121”设备运行管理体系和QES管理体系编制了《设备管理》、《主要设备技术档案》、《特种设备档案》、《备件材料管理》、《修旧利废管理》、《外委相关方管理》等车间级的管理制度。编制出《设备运行维护信息反馈表》、《重点设备备件更换记录》、《点检记录》、《设备故障分析报告》、《特种设备整改记录》等记录台账。按照“全系统、全过程”的管理要求，技术组负责对工段的制度落实及台账记录等进行督察，并根据各工段的反馈情况及时完善管理制度和台账记录，为车间领导下一步工作提供相关依据。

（2）以技术组为核心实行“三级”点检。在设备“三级”（技术组、工段、班组）点检工作中，技术组作为车间的一级点检，除负责整个车间的电气、机械主线设备的点检工作外，还要检查工段、班组点检台账的记录情况；工段作为二级点检，主要负责本工区主线设备的点检和检查班组点检台账记录等；班组作为三级点检，主要负责班组所辖设备的点检工作。班组、工段的点检信息需及时反馈到技术组，由技术组汇总后上报车间及相关科室。对点检中发现的隐患，需及时上报厂级调度，并根据设备隐患程度及生产情况择机处理，严禁事故扩大。为保证点检工作落到实处，车间实行责任追究考核机制，做到职责落实和奖罚分明，有效防止不到现场的谎检、判断不准确的误检、重点部位的漏检，以及查出的问题总得不到解决的繁检。由于各级点检员都有翔实的工作记录，因此，对点检台账保存非常有利。在依靠点检台账探索设备运行规律时，能充分利用定修拆检时机及时消除隐患，使设备运行始终处于受控状态。

（3）以技术组为纽带，提高工段、班组的执行力。炼铁厂自重组以来，对设备管理工作提出了更高的要求，各车间根据工厂生产经营工作的总体安排，以及技术组提供的设备维护反馈信息，将月定修、周检修和日维护项目计划等及时传达到工段，工段再将任务分解到各个班组，班组再落实到每位员工身上。链条中的各级管理机构能够依据各自分工与职责，来制定技术、安全措施和相应的施工方案。每天各班组都要汇总点检信息及工作完成情况，并上报技术组，技术组则以《设备运行维护信息反馈表》形式上报车间领导及工厂的相关科室。若因设备点检、维护不到位等引发的设备故障，不仅要处罚相关责任人，还要对所在工段及班组进行考核。对不能准确判断故障根源的隐患，由技术组组织召开故障分析会，制定解决方案。所有检修项目都要指定各级项目负责人，负责检修安全和对检修质量进行全程监控。出现检修质量问题时，能及时发现和迅速找到相关责任人。

2.链条式设备管理模式的互动性

（1）人与人的互动。根据实际情况和工作需求，对各级链条开展了层层培训与考核，而且对各环节工作进行评定。对达不到标准的人员，除进行再培训和考核外，还要重新进行评定，直到符合团队要求为止。为充分发挥技术人员及高级技师、技师的优势，大力开展了职工培训工作，以达到以点带面的效果，通过授课和相互交流等方式，使职工的职业技能水平和执行力得到大幅度提升。

（2）人与机的互动。为实现人机互动和提高职工的业务能力，维护车间在更换两区四台烧结机主抽风机转子时，尝试新的设备管理模式，即由专门工段负责而其他工段不参与的模式，改由四个工段各承担一台的做法，取得了较好效果。在更换风机转子前，各工段先要根据实际情况制定施工方案，经车间研讨和优化后，再制定出最佳的施工方案。各工段不但掌握了风机转子的更换技术，从中发现不同设备的技术共同点，也提高了处理同类故障的能力。

3.“链条式设备管理模式”的考核

由于链条中每个人的责、权、利明确，分工有序和机会均等，而体现出：一是坚持正向激励、有效激励的原则，按故障率、单机零故障、修旧利废、重点奖励等来计酬。二是坚持向有突出贡献的技术人员和能解决疑难问题的技能人员倾斜的原则，以体现个人水平与价值。三是依据各工段故障停机情况，按系数发放设备单项奖。四是能够制定科学的奖励与考核标准。

例如，根据工厂下达的设备故障停机率标准，某维修车间根据各工段所负责的设备区域及数量，对各工段进行绩效考核，考核情况如表1所示。

表1 工段故障率考核表

各工段的效益工资系数如下:

（1）职工的效益工资系数为1.0，班长为1.3，副班长为1.2，工段长为1.5，副工段长为1.4。技术员、安全员、点检员为1.5，根据分工他们与所分管区域挂钩考核。厂级的专业管理考核加减分，是按车间当月考核效益工资先计算出奖励及处罚金额后，再落实到责任工段。

（2）因检修质量问题、人为原因造成的责任事故，根据工厂有关规定对所在班组要进行3倍扣罚。并对项目负责人及参与人员进行重点考核。

4.链条式设备管理模式下的安全绩效管理

安全工作是设备管理工作中的重中之重，每个岗位都是链条上不可或缺的重要一环。安全系数的高低，是由各岗位的闭合程度来决定的。车间在链条式设备管理模式中，主要形成的是两个安全链条。

（1）安全第一责任人链条，是以车间主任为车间安全第一责任人，技术组长、工段长为区域安全第一责任人，班组轮值安全员为班组安全第一责任人。通过三级安全第一责任人链条对所对应的人员和设备进行控制，加大了对定修与年修的前、中、后期的全过程安全管控力度，并在抢修安全工作中承担着安全责任。三级安全管理间能够相互协调和及时沟通信息，为实现工作本质安全化起到了保障作用。

（2）施工安全程序标准化链条。实行施工安全程序标准化链条，首先由项目施工班组负责人填写工作票、风险控制清单和危险源辨识；其次由工段长负责制定项目实施方案、安全确认表；第三由车间安全员负责审核签字，并签发到工段和向班组进行安全交底。具体工作流程是：①车间与技术组、工段共同研讨施工方案，不放过任何安全问题，使施工方案更加科学可行。②技术员与安全员根据项目内容及施工方案编制安全确认表。③在施工过程中，设备管理、技术员、安全员、工段长、班组长及项目负责人等相关人员需全程监督，并按施工方案、安全确认表要求认真落实。④对危险源进行动态辨识，并按标准化要求进行作业。因工作流程制定得科学合理，不仅实现了在安全状态下的设备检修工作的高效、经济与稳定进行，也使安全绩效管理方式得到广大职工的认可。

三、链条式设备管理模式的实施效果

实施链条式设备管理模式以来，各类生产设备实现了高效、经济、安全与长周期运行。炼铁系统实施的3#高炉主沟浇注、修罐间隐患整治等技术改造工作，彻底解决了风口焊缝磨漏、气密箱密封差等难题，实现了高炉能够长周期实行定修的目标。6座高炉实现了9个月全月设备故障休风率及慢风率为零，其中1#、3#、5#高炉实现了全年故障休风率及慢风率为零的佳绩。由于较好地激发了职工的技术创新热情，通过对132个铁水灌实施技术改造，使罐容有了大幅度提升，使用修整周期得到有效延长。

烧结系统以定修间隙零故障为目标，使点检定修工作开展得扎实有效，检修安全管理得到持续加强，技改技措及大中修项目进展顺利，预防性维修及改进性维修绩效良好，不仅设备技术状况有了明显改善，维修成本也得到有效降低。通过对60万t链篦机回转窑系统进行技术攻关，设备运行状况日趋稳定，两区翻车机、老区成品公用生产线等设备的定修周期，均延长1倍以上，大幅度提升了设备作业率。2011年，105m2烧结机、265m2烧结机、8m2竖炉、60万t链篦机回转窑的有效作业率，分别为98.56%、97.28%、96.31%和92.17%，已位居国内同行业先进水平之列。