自助设备运营中心的构建：基于从成本中心向利润中心的转型视角

蔡宁伟

自动柜员机（ATM，Automated Teller Machine）作为商业银行（以下简称“银行”）的重要业务和交流渠道，已成为银行经营管理的重要组成。2011年末，我国已取代日本成为全球第二大ATM市场，排在美国之后。随着国内多家大中型银行机构布设的持续增长，今年，我国很可能取代美国成为全球第一大ATM市场。目前，最为成功的银行已经将高达75%的交易转移至自助服务渠道。同时，大规模定制和选择性定制等新型信息系统的实践使得ATM实施个性化的营销手段成为可能，如客户生日祝福、节日问候等。可以说，以ATM为代表的自助设备提高了商业银行柜台的工作效率，缩短了顾客办理银行柜面业务的等待时间，减少了人工操作可能带来的差错，延长了银行的营业时间，实现了24小时全天候服务，密切了金融机构与客户的关系。特别在银行营业网点之外的一些人流密集场所安装了一批离行式ATM，扩大了商业银行业机构的服务范围，满足了顾客的基本金融需求。因此，ATM等自助设备的运营管理尤为重要。

一、自助设备运营中心的概念

自助设备管理必须由专门机构，在各家银行存在一定差异。在总行层面，一般由运营管理、个人金融业务、信息科技、电子银行或办公室等部室牵头或分别管理；在分行层面，一般由自助设备运营中心、ATM管理中心等专门机构专业管理。因此，规范自助设备运营中心的定义和意义，理清自助设备的定义和种类尤为重要。

（一）自助设备运营中心的定义

自助设备运营中心是负责管理自助设备的专门中心，是商业银行开展前、中、后台分离，实施流程再造后整合的后台运营机构，是自助设备规模布设和使用的必然产物。根据笔者匡算，同一城市布设同类自助设备20台以上，就可以考虑由自助设备运营中心统一实施运营管理；同一城市布设同类自助设备100台以上，由自助设备运营中心统一实施运营管理可以实现一定规模效应。

自助设备运营中心管理的对象主要是自助设备。在自助设备领域，ATM因其涉及现金管理等诸多环节，称为管理复杂程度和管理流程集合最高的产品。

自动柜员机是为客户提供以现金自助服务为主的自助设备，包括自动取款机（也称自动提款机，也可简称为ATM）、自动存款机（CDM，Cash Deposit Machine）、存取款一体机（CRS，Cash Recycling System） 等。ATM是一种高度精密的机电一体化智能装置，利用磁性代码卡或智能卡实现金融交易的自助服务来代替银行柜面人员的工作。持卡人可通过ATM使用信用卡或储蓄卡，根据密码办理自动取款、查询余额、转账划拨，还可进行现金存款、存折补登、更改密码、自助缴费、手机充值和支票存款（国内暂无）等业务。

（二）自助设备的三种主要分类

图1 自助设备集中运营管理建设模式

从业务类型上看，考虑业务是否涉及现金，自助设备（Auto Machine）分为现金类自助设备和非现金类自助设备两大类，非现金类自助设备即自助终端（Bank Self-service Machine，BSM）。现金类自助设备分为自动柜员机、柜员现金循环机（TCR，Teller Cash Recycler）、自助封包机（AEM，Auto Encapsulation Machine；也称 APM，Auto Packing Machine）以及夜间金库（Night Cashbox）等。TCR是一款用来辅助商业银行柜员处理现金业务的自助设备，具有混合存取、自动鉴伪、现金保管和自动计数等功能。夜间金库也称自助封包机、电子存款机、电子解款机和电子投包机等，客户可凭银行发出的操作卡和操作密码，将资金或票据封包处理后放入夜间金库内，银行工作人员在下一工作日将封包移至网点内，并在监控下完成资金的清点后，为客户办理入账，以解决非银行营业时间内的存款需求和资金安全问题。自助终端是为客户提供以非现金自助服务为主的自助设备，包括查询缴费机、转账汇款机、离行式转账汇款终端等。

从位置布设上看，可分为附行式（On-Premise）与离行式（Off-Premise）两类，又以附行式居多。其中，附行式指设在银行网点内的ATM；离行式指设在银行网点外的ATM，主要包括酒店、商场、饭店、超市、机场、车站、码头、学校、企业、写字楼、电影院、居民区、娱乐中心、24小时便利店等。由于其所处位置不同，给管理的有效性和时效性提出了不同要求，因此往往对二者采取不同的管理模式。

二、自助设备运营中心的内涵

从构建原则上看，根据自助设备的定义、分类和功能，如自助设备应实行集中运营管理，主要包括现金管理、账务核算、日常运营维护、监测分析和考核评价等。借鉴集中运营的条件和标准，自助设备运营管理应遵循集中运营、分工负责的原则，有效控制自助设备运营风险、持续提高自助设备运营效率和服务质量。

自助设备运营中心构建首先需要人力、物力、财力的资源支持，如图1“资源”所示。根据我们的调研，一般而言，自助设备运营中心的资源配置至少需要达到以下标准。一是运营人员，原则上每6台ATM配置1名专职人员，负责装卸钞、账务处理等集中运营管理工作；并且应根据工作实际，兼顾关键岗位的线路轮换、岗位轮换和强制休假等情况，合理配置人员，保证日常运营管理和应急服务的需要。二是运营车辆，原则上每12台ATM配置1台运营维护专车，含押运公司运钞车。三是设备钞箱，原则上按照1∶1.5－1∶2的比例提前配置钞箱并加大推广更换钞箱法。四是清分设备，原则上按照自动柜员机运营和客户存取款需求等情况确定和配置中型或大型清分设备（编者注：清分机是一种专门用来清点、分选硬币或纸币的金融设备)。五是清分场地，原则上根据自身实际，按照自动柜员机、清分设备和客户需求等情况确定清分场地，合理规划增量需要。六是配套制度，原则上银行应结合自身实际，在正式实施ATM集中运营管理改革前出台配套的ATM集中运营管理办法和实施细则。

自助设备运营中心构建其次需要考虑各行的资源实际，如图1“实际”、“实现模式”和“实现流程”等所示。即便同一家银行内部，各分支机构之间也存在一定的差异。因此，对于运营人员不足的分行，可以采取招聘、代理用工或外包的方式来补充。需要说明的是，ATM外包已经成为部分银行实施ATM运营管理特别是ATM集中运营普遍采取的一种辅助手段，可以有效解决集中运营管理过程中随着ATM数量的急剧增加而产生的人员紧缺、维护服务能力不足的问题，确保服务质量和服务效率。但是，实施外包还需要当地监管政策、银行内部制度、外包公司资质、外包风险保险等必要条件的共同支持（蔡宁伟，2012）。与之类似，运营车辆也应足额配置，特别是由专业保卫人员护卫的押运车辆。但是，目前很多分行所在地的守押公司多为垄断经营，押运车辆不足、押运服务不够、押运成本上涨，难以满足商业银行业务的发展需求。此外，ATM钞箱、清分设备等需要及时采购到位，清分场地建设、配套制度制定也需要提前落实。否则，自助设备集中运营模式将变成一纸空谈，自助设备运营中心将无法正常运营。

自助设备运营中心构建还需要考虑各行的类型情境，如图1“类型”、“实现模式”和“实现流程”等所示。从设置类别上看，直辖市分行、直属分行、二级分行所在城市可设立自助设备运营中心，负责自助设备日常运营管理工作，运营中心隶属运行管理部门。对于设备数量较多，但因距离、安全等因素难以实行集中管理的县域支行，或管理幅度较大、单一中心难以覆盖的市区支行，可设立分中心，隶属自助设备运营中心；不具备设置分中心条件的县域支行设置专岗、配备专人负责自助设备的日常运营管理工作。值得一提的是，从自助设备运营中心所在城市的规模和交通状况等环境考虑，直辖市分行往往要设置多个中心才能满足业务需要，直属分行或部分省行营业部也需要采取“多中心”或“双中心”的模式。从管理归属上看，考虑运营成本、服务效率、应急管理和维护安全等因素，离行式自助设备原则上由自助设备运营中心，提供日常运营维护管理；考虑客户需求、服务效率、管理半径、风险防范和运营安全等因素，附行式自助设备原则上由所属营业网点提供日常运营维护管理，即可由运营中心、核算网点和管理网点等共同分类管理。

三、自助设备运营中心的职责

随着自助设备投放数量和布放范围不断扩大，对自助设备运营管理和支持保障服务的要求不断提高。设立自助设备运营中心对自助设备实施集中运营管理将进一步提高集约化运营管理水平，提升自助设备运营效率和服务质量。其主要内容包括建立集中运营、分工负责的运营管理体制；设立自助设备集中运营管理机构；设置自助设备运营管理专门岗位，配备专职人员，统一岗位职责，成立自助设备运营管理专业队伍；建立统一规范的自助设备运营管理考核机制和沟通协调机制。

从目标实现上看，自助设备运营中心的总体目标将着眼于建立自助设备集中运营管理体制和运营机制，提升自助设备运营效率和服务质量，有效控制自助设备运营风险，创造更具价值的服务品牌和管理效益。自助设备运营中心及分中心作为集中运营的自助设备日常业务承办部门，负责自助设备的日常业务运行，主要职责包括以下两个方面：一是主要负责类职责：负责根据总、分行的有关制度规定及工作要求，组织、协调和指导全部所辖自助设备的日常运营管理工作；负责依托自助设备监控系统，对全部所辖自助设备的日常运行情况进行监控，根据故障预警信息，及时通知专管人员、相关部门或自助设备所属网点解决；负责全部所辖自助设备考核指标的统计分析与通报；负责所辖统管式自助设备账务核算和日常业务运营管理及维护，及时解决账务差错和客户投诉；负责监测所辖统管式自助设备业务运营状况；负责提交所辖统管式自助设备在综合前置监控系统的信息维护申请；负责所辖统管式自助设备流水日志的收缴、整理、入库保管工作；负责指导、考核、监督其他营业机构所辖分管式自助设备的运营管理工作；负责保管和使用所辖统管式自动柜员机钥匙和密码以及备用钥匙和密码；负责编制所辖统管式自动柜员机的现金加钞计划，并通知现金营运中心或业务库提前备钞；负责所辖统管式自动柜员机不定期查库，核实库存现金的真实性。二是主要配合类职责：负责督促保卫部门对全部所辖自助设备的视频监控录像、环境监控、联网报警设备和自助设备安全情况进行检查；负责配合信息科技部门完成所辖统管式自助设备投产换版、新设备安装环境的前期查看工作；负责配合电话银行客户服务中心处理有关所辖统管式自助设备业务的咨询、求助和投诉；负责协助有关部门处理涉及所辖统管式自助设备的司法查询取证工作。

表1 自助设备运营中心的内设岗位与职责

从岗位配备上看，自助设备运营中心设置主任、副主任等管理类岗位，主任由同级运行管理部门副总经理兼任，根据业务需要设置自助设备管理、自助设备操作、账务核算、监测分析和档案管理等专业类或运行类岗位。按照管理自助设备的数量和工作需要配备相应的工作人员，具体岗位职责如表1所示。

四、自助设备运营中心的问题

随着自助设备的不断布设以及使用客户的增多，自助设备运营中心在资源配置、考核机制、分工合作、协调联动和风险管理等方面还存在一些问题或隐患。根据我们的调研，主要表现为以下三个方面。

（一）中心资源严重不足

由于ATM数量的迅速发展，自助设备运营中心普遍反映人员配置不足，有的中心甚至到了严重匮乏的地步，由此带来一定的安全管理隐患。由于ATM数量较多，人员较少，自动柜员机集中运营管理人员特别是关键岗位人员的线路轮换、岗位轮换、轮休等强制管理要求无法兑现。不仅加重了管理人员的工作压力和精神负担，还可能因为压力过大、疲劳运营等引发潜在的操作风险。特别是由于此类人员接触大量现金，国内某些银行已经发现的涉及ATM的案件也给中心的人员配置和发展敲响了警钟。随着ATM业务的发展，工作量更大、工作要求更高、工作范围更广，亟须一批懂技术、会分析、能管理的专业型队伍。但在ATM专职运营管理人员数量不足、类别不够、压力较大、性别不均、年龄偏大、学历偏低的情况下，保障ATM的线路设计、检查制度、轮岗制度相对比较困难，混岗兼岗、密钥管理制度执行等问题相对突出，操作风险管理存在一定隐患。

（二）考核机制尚未健全

根据我们的调研，不少银行自动柜员机的运营指标考核未纳入支行行长绩效指标体系，使得不少分行出现“轻运营”的情况，由此导致对自助设备运营中心的重视程度不够。部分银行的业务主管部门仅仅考核ATM的可用率或运行率，达不到标准则扣罚，反之没有奖励，缺乏对业务量等指标的加权统计，容易挫伤自助设备运营中心与运营管理人员的工作积极性。

（三）协调联动仍需加强

从布设区域上看，虽然全行ATM布设以网点、居民社区、企业事业单位办公楼、商务写字楼、商业区、校园、医院、机场和地铁等交通枢纽为主，但布设在郊县区域的ATM仍有相当的比重且新增数量不断增大。从业务上看，部分布设在郊县区域的ATM业务量较少，使用效率不高，一定数量的ATM日均交易量不足50笔；从位置上看，加大了集中运营管理的服务半径；从效益上看，增加了时间、车辆、人员等运营成本；从风险管理上看，增加了在途运输等操作风险，从管理机制上看，缺乏前后联动、考核评价和反馈优化机制。

五、自助设备运营中心的转型

基于自助设备的上述发展趋势，我们认为自助设备运营中心仍然具备进一步整合的空间。特别在将ATM等自助设备视为产品线或盈利单元时，可以在整合自助设备运营中心管辖范围的基础上，实现从成本中心向利润中心的转型；在自助设备种类进一步丰富时，增加自助设备运营中心的职能，实现从单一中心向综合中心的转型；在自助设备操作与流程继续优化后，健全自助设备运营中心的管理机制，实现从部门中心向流程中心的转型。

（一）从成本中心向利润中心转型

从综合计量上看，ATM布设的成本很大一部分是运营成本；同理，ATM布设的效益很大一部分来自运营的支持和创造。因此，除了ATM的交易量、交易额等盈利指标外，还需要统筹考虑时间、人员、费用的综合计价。但是，目前ATM的布设缺乏系统的体系、科学的指标和合理的计量。结果，布设合理与否，不能够全面、科学地来考量，缺乏适当的反馈机制。对于布设不合适的ATM，没有有效的手段进行调整，在增加运营成本和风险的同时，也制约着业务发展，影响服务质量、效率和品牌形象。事实上，从产品和服务视角，ATM可以视为一项提供“现金管理和服务产品”。因此，自助设备运营中心不仅仅作为一个提供运营维护等支持工作的成本中心，完全可以视为一个创造价值的利润中心。从银行渠道建设的视角，ATM相当于银行的一个“微型网点”，也可作为个人金融业务、电子银行业务开展的重要渠道。刘晓岚（2007）认为：在新的市场环境下，营业网点作为银行重要的交易渠道，承担着银行经营的新使命；营业网点不再是单纯的负债业务部门，在削减成本和扩大产品系列，进行常规交易的同时，营业网点正日益成为银行的产品销售主渠道和利润中心，因此保持一定规模的营业网点数量对于银行具有重要的意义。同理，ATM也可视为银行的“业务单元”，进而将自助设备运营中心打造成利润中心。

（二）从单一中心向综合中心转型

如果将自助设备运营中心纳入利润中心的范畴，势必改变中心目前的管理模式和运营方式，势必增加和丰富中心的管理和运营职能，势必延伸和演化中心的价值创造。在成本中心的基础上，银行可以重点加强自助设备运营中心管理与建设工作，因地制宜打造综合型或协调联动型的自助设备运营中心。综合型的自助设备运营中心可以承接相关管理部门，如运营管理、个人金融、信息科技、保卫、办公室、电子银行、银行卡等部室的综合职能，如自助设备选址、分配，投产、安装、升级，厂家维保工作等。在此基础上，自助设备运营中心可以建立专职的选址布设队伍，积极加大自助设备投放、布局工作；可以建立专职的内部维保队伍，配备专用维保车辆，负责辖内设备故障修理、耗材配送工作。目前，此类业务已经在国内部分银行逐步开展，采取上述模式的银行对ATM的客户服务和维保水平往往居于全国前列。若未能完全实现综合型的自助设备运营中心，协调联动型自助设备运营中心也可作为上述模式的有机补充，发挥其协调促进的作用。如中心可以联合办公室对ATM服务标识、服务指南等进行规范；可以联合人力资源、个人金融部门开展联合选址、设备分配工作；可以联合保卫、信息科技部门对辖内ATM监控、报警设备进行巡检与增设。

（三）从部门中心向流程中心转型

综合型的自助设备运营中心及协调联动的自助设备运营中心的建设，有效整合了部门资源，提升了全辖自助设备运营与服务质量。但是，我们清楚地看到，在银行资源有限的情况下，仍然不是中心盈利最优的模式。交通银行首席经济学家连平（2011）提出：中资银行应加快流程银行建设步伐，推进业务条线垂直运作、管理与考核，形成业务单元制。即加快推进业务条线垂直运作、管理改革的进程，使事权、人权和财权逐步过渡到以业务单元为主，推行垂直管理为主、分行横向管理为辅的模式；推行全行业务单元的一体化考核，明晰业务单元的绩效。因此，在前文自助设备运营中心的内设岗位与职责的基础上，还可以进一步完善中心的业务流程，丰富中心职能，整合自助设备，增设以下岗位。一是业务督察岗：协助经理负责制度建设、业务核算、岗位培训、检查辅导和运营考核等工作。二是自助设备规划岗：负责参与自助设备选址规划、安装维修，并做好自助设备耗材的支领管理和发放；负责自助设备业务统计分析、业务报表报送工作。三是安全管理岗：负责对自助设备随机监控、环境监控、联网报警设备及安全情况进行检查。四是自助终端管理岗：负责自助终端运行情况的监控、处理缺纸、卡纸和排除业务故障，遇有不能处理的故障或需要更换硬件时，及时通知信息科技部门。